大前研一

企業(yè)需要以新奇的眼光看問題，從最根本之處想問題，即使是一些舊的領域，依然存在很多可以革新之處。而一味地不顧產(chǎn)業(yè)需求，盲目跟風，最終會將自己逼進死胡同。

不愿意或許是沒辦法回過頭來看到更長遠的未來，這是日本人積習已深的特性——問題是別人的，而我要做的就是拼個你死我活，干到底為止。日本企業(yè)普遍存在這一問題。

日本有5家大型的造船公司，都有100萬噸級的制造能力。因為三菱有，日立和三井也不甘落后，石川島建機株式會社(IHI)和日本鋼管公司(NKK)也跟風而上!誰都不能占上風。結(jié)果當然是可以預知的：總體生產(chǎn)力過剩。后來，大家都嘗到了苦頭，才把錯誤糾正過來。

薪資談判也是如此。假如勞資雙方關(guān)起門來。只談上幾分鐘，便貿(mào)然宣布要調(diào)高員工5％的薪水，那一定行不通。每個人都會批評說，調(diào)得太高或太低了，并為此爭論不休。但若是雙方人員經(jīng)過徹夜磋商，憔悴地步出會場時宣布調(diào)薪的結(jié)果，則大家都會接受。日本凡事一定要搞得大家精疲力竭，受盡煎熬，才肯罷休。

惡性競爭積習

一次，我跟一位日本機械公司的CEO談話，這位先生大學時參加過賽艇隊。他一向認為，要想贏，艇上的8個人腰要更彎，劃得要更用力，只要團隊合作好，就可以打敗對手。

這是他個人所謂的戰(zhàn)略：彎腰、用力劃，一心向前挺進，不要停下來看標線，調(diào)整方向也免了。假如目標是要擊敗競爭對手，制勝之道就在于，縮小視野并做得更好。

假如行進路線筆直而船一路劃對方向的話，方法當然奏效。用力劃，汗流浹背也不怕苦，改進劃槳技術(shù)，天天苦練，然后一舉擊敗對手。

以豐田為例，它的銷售力量非常強大，工程人員創(chuàng)新的能力無可比擬，所以能夠全心全意在產(chǎn)品制造上精益求精。它有很好的汽車，又懂得怎么把它們銷到市場去。所以，在事業(yè)的運營上，豐田可以兼顧降低成本和改進品質(zhì)等問題，不致使其戰(zhàn)略關(guān)注的范圍過于狹隘。

然而，在今天的環(huán)境里，只有少數(shù)公司能兼具各方力量，力求精益求精而無后顧之憂。戰(zhàn)略的第一個關(guān)鍵因素不是擊敗競爭對手，而是要將價值傳送給顧客。傳送價值也就意味著在運轉(zhuǎn)上保持敏銳、務實的方向感。若船的方向偏了，用力劃槳是無濟于事的。假如終點無利可圖，你再怎么想辦法抵達也是白費心機。經(jīng)營企業(yè)采用擊敗競爭對手的方法，絕非良策。

然而，這卻是日本公司各行各業(yè)的一貫手法。在傳真機、錄像機、辦公自動化、鐘表、彩電、汽車、半導體和制船業(yè)領域都是一樣。所以，假如每個人都說，我們搞我們的，問題是別人的，結(jié)果會怎樣?如果競爭的代價是沒有利潤的，怎么辦?假如因為公司主義的作祟，生產(chǎn)力過剩了，而整個公司也癱瘓了，又怎么辦?

然而，這些人卻說，這種事情我們見多了。像這種持久戰(zhàn)，我們知道怎么跟人競爭，怎么精益求精。過去都沒出過差錯，現(xiàn)在又何必改弦更張?

當然，在過去市場無限成長，前方一路筆直的時代里，他們想以提高生產(chǎn)力和精益求精的態(tài)度擊敗對手的戰(zhàn)略，是可以奏效的。然而，時機不一樣了。今天國外市場已經(jīng)不是任你翱翔的廣闊天空，日本人的成功已經(jīng)讓日本企業(yè)成為眾目睽睽之下的焦點。

但到了20世紀90年代，日本企業(yè)還是那個調(diào)子。以半導體為例，日本幾家主要的半導體制造廠商，經(jīng)過再投資，其新的生產(chǎn)能力已經(jīng)可以滿足市場在90年代初期三四倍的需求。每一家廠商都以為，若有人受害的話，不該是自己。在供大于求之時，每一家廠商就削價出售，以維持公司的營運。而這種價格的大幅滑落，害慘了許多歐美的同行廠商。美國政府不得不插手，其跟日本通產(chǎn)省商議的結(jié)果是，定下價格下限，這樣也就把日本半導體制造商從自己做的蠢事中救了出來。

從零開始思考

前面提到，有時彎腰用力劃槳是正確的做法。而所有管理者都會碰到的問題是，要知道何時需要改變行程。另外一個問題是，假如方向不變，想做得更好的話，一定得發(fā)展出比較有彈性而非硬梆梆的戰(zhàn)略。有些企業(yè)需要固定而持續(xù)的努力，但這點并不表示這樣的努力就必須跟競爭戰(zhàn)略上小家子氣般的眼光扯上關(guān)系。

上述兩種情形，關(guān)鍵還是在管理者的心態(tài)上——他們是否愿意常常以全新的眼光，來看看自己的企業(yè)以及顧客的需求。甚至這不是愿不愿意的問題，而是如何堅持的問題。人性會抗拒改變，固守既有的東西，并想在自己熟悉的領域中做得更好，于是便凸顯出管理者的重要性。因此管理者一定要意識到，不能把企業(yè)系統(tǒng)或是顧客的價值視為既定的，他們有責任在正常情況下，對整個企業(yè)的系統(tǒng)再三加以考慮，還要把整個企業(yè)在頭腦中拆開來看，要養(yǎng)成一種訓練有素的思考習慣——把公司整個解體后，再從頭，從零開始，一點點在腦海里重組出來。

醫(yī)治過度的公司主義實在是沒什么好處方，然而這種從零開始的思考方式，可算是相當合適而有效的“疫苗”。比方說，誰都知道IBM代表一種服務至上的精神。每個人都清楚，每個人對它都評價甚高，想在服務本身或服務這個觀念上超越IBM，可謂徒勞之舉。

日立卻試著走另一條路。它推想可能顧客對服務不是真的那么有興趣，可能顧客真的需要一種不用服務的東西——機器不發(fā)生故障，電源中斷時電腦有記憶能力，數(shù)據(jù)不會消失，等等。于是日立打出了“沒有服務就是最好的服務”的口號。

這是心態(tài)的問題，公司的主管愿不愿意去思考：企業(yè)一定要像現(xiàn)在這樣運營嗎?要不要空出一部分時間，好好地從零開始想整個企業(yè)及其所制造出的產(chǎn)品如何?他們會不會很關(guān)注顧客的需求，而常常動起以上的各種念頭呢?或者他們一心只想用目前的產(chǎn)品、系統(tǒng)與能力服務顧客呢?有一句老話說，手拿錘子的人，看起問題來，任何東西都像釘子。

兄弟公司(Brother)原來是一家有名的縫紉機制造商，而在面對產(chǎn)品需求滑落時，公司不免自問，是不是還要撐下去，為衰落的市場提供更好的縫紉機呢?不行，絕對不行。問題回到零點上。還是得重新考慮企業(yè)本身和顧客需求。公司了解的不只是縫縫補補，更應--該清楚微電子可以應用到操作員用手重復勞作的微小精密機器上。這樣一個念頭，使得兄弟公司很快就在打字機和文書處理機上改行轉(zhuǎn)型，并闖出一番新天地來。

腦子不要陷進去

東京電氣是一家收銀機制造商。公司的銷售部門老是見到紅單子，紅色單子無非是要主管批準打折給客戶。這是令人頭痛的問題，客戶常常要求這個打折或那個減價。銷售部門總為客戶求情辯解，聲稱若公司不給客戶一些小折扣，銷售業(yè)績便完蛋。整個公司為了客戶的要求而鬧得不可開交。

經(jīng)過一番研究，決策層便將銷售力量加以重組，每3人為一小組，每一小組有權(quán)決定給客戶多少優(yōu)惠，儼然已成小貿(mào)易公司的運營架勢。假如東西照定價賣出，則25％的利潤歸小組自留；假如賣不到定價，則得不到差額獎金；假如售價很高，則額外的獎金也跟著提高。

實施新辦法之后，銷售員日以繼夜地賣命，同時也想盡辦法把東西賣出好價錢。如此一來，得到的薪資便越高，銷售人員和老板之間沒有結(jié)果的爭論不見了，而管理者也不必把寶貴時間花在折扣的批準上。幾年之內(nèi)，公司的利潤便突飛猛進，而市場占有率從一開始幾乎是從零變成42％。這一切只不過是公司有遠見，從人性心理學的方向改變其組織、會計和考評等制度。

要考評什么和如何考評，對你的想法和做法有著相當大卻又看不見的影響。在日本，因為整個企業(yè)系統(tǒng)缺少一種評估績效的有效激勵機制，使得公司主義更加惡劣。在沒有其他的考核或獎賞標準之下，經(jīng)理人員只是一味地想做得更好，然而公司主義并非對公司忠心耿耿的同義詞。公司主義只是一種直覺反應，并非對公司的真正利益犧牲奉獻。

激勵制度也不免有其束縛手腳之處。大家都知道，在一家龐大而且部門明晰的公司，主管人員承受來自公司要求做得更好、在短時間內(nèi)要有所表現(xiàn)的壓力。在市場、技術(shù)和競爭上出現(xiàn)青黃不接的時候，這種壓力更大。在一切尚未安頓好的環(huán)境里，這是主管人員重新考慮公司的一貫運營模式和整個企業(yè)組織的大好機會。但是，公司對于事業(yè)成效報酬的守舊傾向，又會使人望革新而卻步。在某些環(huán)境下，用報酬激勵大家努力做得更好行得通，有時則不然。一切以戰(zhàn)略為要，然后把重點放在對顧客提供價值上，這是今天管理者面臨競爭挑戰(zhàn)時要把握的一點。公司有必要建立一套評估管理者的長期表現(xiàn)，而非逐年表現(xiàn)的制度。因為替顧客創(chuàng)造新價值是一種長遠的過程。

當盲目的公司主義——一種不做考慮就墨守成規(guī)，只想做得更多更好的戰(zhàn)略，影響到公司的經(jīng)營方針或整體表現(xiàn)時，主管的工作自然更艱巨。松下電器創(chuàng)辦人松下幸之助有一次跟我提到，他所偏愛引用的一句話就是“腦筋不要被陷進去”。