徐　剛

案例：一元晉升，論資排輩顯弊端

日生公司是東莞一家以生產(chǎn)電子產(chǎn)品為主的日資集團(tuán)公司，歷來(lái)很重視員工的內(nèi)部培養(yǎng)，為此他們?cè)O(shè)計(jì)了從班組長(zhǎng)到部長(zhǎng)共11個(gè)管理級(jí)別的晉升階梯，并且每年凡是符合年限要求的都有機(jī)會(huì)獲得晉升。在公司的創(chuàng)立初期，這種晉升模式促進(jìn)了員工的快速成長(zhǎng)，但是現(xiàn)在卻出現(xiàn)了當(dāng)上級(jí)管理人員不能晉升時(shí)，其下級(jí)員工無(wú)論多么優(yōu)秀通常都不能獲得晉升，以及員工對(duì)管理職位過(guò)于看重而紛紛去爭(zhēng)奪等現(xiàn)象，并且隨著等待升職的人員規(guī)模越來(lái)越大，公司在職位數(shù)量和成本控制方面也面臨日益增大的壓力。一年一度的晉升馬上又要開始了，人事部范部長(zhǎng)非常犯難，該怎么辦呢?該怎么消除這些不良現(xiàn)象呢?

分析：及時(shí)發(fā)現(xiàn)，探明方向

日生公司雖然有著較為完善的晉升體系，但是它是基于終身雇傭制并以公司規(guī)模不斷壯大為前提而設(shè)計(jì)的，在企業(yè)環(huán)境、員工心理不斷發(fā)生變化的狀況下，一成不變的晉升體系必然會(huì)導(dǎo)致矛盾的產(chǎn)生，產(chǎn)生了管理職務(wù)擁堵、升職時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、論資排輩嚴(yán)重等弊端，這主要是由于晉升的形式、類別及等級(jí)方面過(guò)于單一造成的，因此調(diào)整既有晉升管理策略，建立多元化晉升體系乃必然之選。通過(guò)晉升渠道的多元化設(shè)計(jì)，可以及時(shí)對(duì)員工的成長(zhǎng)進(jìn)行認(rèn)可，每提升一個(gè)層次就進(jìn)行資格鑒定并給予相應(yīng)的級(jí)別待遇，同時(shí)指明下一步的努力方向，使員工預(yù)先了解自己的職業(yè)發(fā)展路徑。

設(shè)計(jì)：晉升渠道多元化

1．雙梯晉升

建立多元化晉升體系，首先應(yīng)當(dāng)在形式上改變現(xiàn)有不區(qū)分職位晉升和職務(wù)晉升的狀況，建立職位晉升和職務(wù)晉升分離的雙梯晉升通道，見圖1。

在此基礎(chǔ)上，對(duì)職位晉升采取控制性策略，要求只有通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)才能升職并提高薪酬待遇；在職務(wù)晉升上采取倡導(dǎo)性策略，通過(guò)評(píng)估的方式每年為員工提供晉升機(jī)會(huì)，以避免出現(xiàn)當(dāng)上級(jí)管理人員不能晉升時(shí)其下級(jí)員工無(wú)論多么優(yōu)秀通常都不能晉升的現(xiàn)象，使其有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)職務(wù)晉升并因此增加職務(wù)津貼，從而既能提高員工的積極性，又會(huì)有效地控制人力成本。

2．雙階晉升

為保證員工在職務(wù)上獲得充分的晉升機(jī)會(huì)，在晉升上還應(yīng)當(dāng)實(shí)行雙階晉升，也就是不僅僅實(shí)行職等晉升，而且實(shí)行職級(jí)晉升，見圖2。

雙階晉升強(qiáng)調(diào)的不僅僅是員工在職位變動(dòng)時(shí)職位及職務(wù)晉升，而且更注重的是在職位不變時(shí)的職務(wù)晉升，那就是在任職人員為班長(zhǎng)(或課長(zhǎng)、部長(zhǎng))職位不變的情況下，他可以從C級(jí)班長(zhǎng)(或課長(zhǎng)、部長(zhǎng))升到B級(jí)班長(zhǎng)(或課長(zhǎng)、部長(zhǎng))，或升到A級(jí)班長(zhǎng)(或課長(zhǎng)、部長(zhǎng))，以避免不得不熬年頭才能實(shí)現(xiàn)晉升的現(xiàn)象，從而充分提升員工積極性。

3．多軌晉升

為了建立職業(yè)化發(fā)展通道，還需要建立起多軌晉升通道，不僅建立管理方面的晉升通道，而且還倡導(dǎo)在專業(yè)方面的晉升通道，通常包括行政、生產(chǎn)、營(yíng)銷、技術(shù)等類別，見圖3。

通過(guò)建立多軌晉升通道，并且在此方面給予員工同等待遇，就可以引導(dǎo)員工對(duì)專業(yè)職務(wù)有更多關(guān)注并向此方向發(fā)展，而不會(huì)紛紛擠到管理職位這座“獨(dú)木橋”上，從而形成職業(yè)化的發(fā)展通道。