辛　鈞

早期企業(yè)出現(xiàn)的IT部門僅由一兩個電腦維護員構(gòu)成，工作職能也僅僅是企業(yè)內(nèi)電腦的修理維護。當企業(yè)的發(fā)展受到制約之后，人們開始想到要資源整合，信息共享，要建立自己的網(wǎng)絡(luò)，要部署自己的應(yīng)用系統(tǒng)，這時候IT部門就出現(xiàn)了。IT人員從電腦維護員轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)管理員、系統(tǒng)管理員。隨著不斷的發(fā)展，企業(yè)有了各種的系統(tǒng)信息化系統(tǒng)，這時就需要專門的部門來維護，IT部門就產(chǎn)生了。從IT部門的產(chǎn)生過程來看，似乎從一開始就注定了IT部門就是從事服務(wù)和支持工作的。然而，信息化發(fā)展了，企業(yè)發(fā)展了，IT部門該如何實現(xiàn)其自身的蛻變呢?當IT部門面臨企業(yè)高速發(fā)展的信息化需求時，如何才能爭取主動，實施自身角色的轉(zhuǎn)變，這是每個IT部門的主管必須直接面對的現(xiàn)實問題。

一個早在2000年就開始實施ERP系統(tǒng)的生產(chǎn)制造企業(yè)(且稱為A公司)，應(yīng)該說企業(yè)老板有著超前的企業(yè)發(fā)展意識，但當時的IT部門就只有四五個員工，分別擔當電腦維修、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)維護、小系統(tǒng)開發(fā)的工作。對于突如其來的ERP系統(tǒng)，IT人員確實感到很茫然，IT部門無法應(yīng)對如此龐大的應(yīng)用系統(tǒng)，于是公司從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)一些業(yè)務(wù)骨干，組成ERP實施小組。ERP本身就是企業(yè)資源管理系統(tǒng)，相關(guān)人員必須對企業(yè)的業(yè)務(wù)有了充分的把握，才能針對企業(yè)進行合理的實施。在IT部門沒有完成自身角色轉(zhuǎn)變的情況下，A公司ERP系統(tǒng)匆忙上馬，跛足運行，最終只能將當年投資上千萬的ER.P項目徹底放棄。

部門職能正在轉(zhuǎn)變

企業(yè)發(fā)展了，IT業(yè)也在迅速發(fā)展，雖然公司的老板、高層明白信息化的作用，但無法深入了解信息化的精髓，這時就需要IT部門通過信息化的手段來引導(dǎo)公司管理方式。實施ERP等信息化系統(tǒng)既需要企業(yè)有強有力的領(lǐng)導(dǎo)的推動，又要有IT部門強有力的支撐，才有可能實現(xiàn)。這時候，IT部門的職能就發(fā)生轉(zhuǎn)變了，已經(jīng)從服務(wù)部門轉(zhuǎn)變成一個決策管理部門了。IT部門工作重點在于通過充分開發(fā)和有效利用企業(yè)內(nèi)外的信息資源來強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，改進高層管理的戰(zhàn)略決策活動，因此，經(jīng)營管理與決策能力對于IT部門來說顯得更為重要。

IT部門所擔負的任務(wù)從計算機網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、應(yīng)用軟件開發(fā)上升到更高的戰(zhàn)略層面，開始具有戰(zhàn)略思考特征，成為企業(yè)信息化的推動部門，IT部門的職能也就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，開始從被動轉(zhuǎn)為主動。以服務(wù)為主的IT部門，慢慢變?yōu)橹鲃訛楣靖鞑块T規(guī)劃系統(tǒng)資源，以信息化的手段幫助各部門發(fā)展的戰(zhàn)略思考部門。

上文中A公司的IT部門的職能未能及時轉(zhuǎn)變是導(dǎo)致ERP不成功的因素之一，IT部門對業(yè)務(wù)應(yīng)用不了解，只是閉門造車，沒能進行角色轉(zhuǎn)換，造成系統(tǒng)無法與具體業(yè)務(wù)相銜接，ERP的核心部份都沒能實施成功。

練好內(nèi)功是基礎(chǔ)

練好內(nèi)功，是IT部門轉(zhuǎn)變職能的基礎(chǔ)，企業(yè)的IT部門要肩負為企業(yè)規(guī)劃信息化戰(zhàn)略的任務(wù)，學(xué)習(xí)能力是其重要的任務(wù)之一。在信息技術(shù)領(lǐng)域，知識的生命周期是短短的18個月，一切過去的知識都可能在很短的時間里失去效用。學(xué)習(xí)便是IT部門的終身任務(wù)，信息技術(shù)、管理技術(shù)、規(guī)劃和實施技術(shù)都是要加以學(xué)習(xí)的方面。信息技術(shù)和信息系統(tǒng)的多樣化還要求IT部門的學(xué)習(xí)不能是機械的，需要的是整合其他學(xué)科方向的知識。如果為生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)便需要掌握生產(chǎn)管理的知識，理解企業(yè)的生產(chǎn)模型，把握企業(yè)采購周期、生產(chǎn)周期和銷售周期中的信息流關(guān)系；如果為流通企業(yè)服務(wù)，便需要理解銷售分析、物流管理的知識。IT部門主管只有帶領(lǐng)自己的團隊不斷加強技術(shù)鉆研和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)本部門的職能發(fā)展。

IT部門面向的挑戰(zhàn)都不是過去的，而是面向未來。當前所未有的信息技術(shù)出現(xiàn)在我們面前時，我們面臨的只能是創(chuàng)新和超越。IT部門要參與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，所需要的不僅是信息技術(shù)知識，創(chuàng)新意識和膽略同樣重要。

A公司的ERP系統(tǒng)實施過程中，ERP的核心財務(wù)系統(tǒng)反而沒有實施，其主要原因是IT部門沒能說服財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認同ERP的價值，財務(wù)部門使用原有的財務(wù)系統(tǒng)已經(jīng)成為一種習(xí)慣。財務(wù)部門的阻力并沒有被IT部門化解，反而成為一種枷鎖，使得ERP系統(tǒng)從此斷裂，無法提升企業(yè)的競爭力，公司的IT部門不受公司的器重，反而被邊緣化。幾年后的IT部門依然是作為一個電腦維護和系統(tǒng)支援的工作，只是工作中多了一個維護不完整的ERP系統(tǒng)。公司領(lǐng)導(dǎo)根本就沒看到IT部門的作用。

積極溝通展現(xiàn)作用

要讓企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)知道信息化的價值，讓各職能部門配合實施信息化系統(tǒng)，IT人員需要具備良好的溝通能力。IT部門的溝通主要分為兩種：一種是與老板的溝通；另一種是與其他部門的溝通。

不同于生產(chǎn)部門的投入了就有產(chǎn)出，企業(yè)信息化的投入是不能從IT部門看到回報的，其回報要通過別的部門得以體現(xiàn)。在許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)眼中，IT部門是一個花錢的部門，它的價值不是短期能看到的，即使長期也未必能看到具體的回報。與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的溝通就是要讓老板明白，信息化能讓企業(yè)產(chǎn)生什么效益，有多大的回報，信息化的作用有多大，是否能提升企業(yè)的競爭力。這就是考量IT部門的主管的溝通表達能力的時候，既要讓老板看到錢花到哪地方去了，還得讓老板覺得錢花的值，花得出效益。

IT部門主管必須具備良好的口頭和文字表達能力，能夠把看起來莫測高深的信息技術(shù)向高層管理決策者和基層業(yè)務(wù)人員都解釋清楚，消除企業(yè)中的“高技術(shù)恐懼癥”。比如，企業(yè)要實施ERP系統(tǒng)，得花上百萬乃至上千萬的資金投入。這就得讓企業(yè)老板明白，這么多資金的投入，能解決什么問題；解決了這些問題，能讓企業(yè)得到什么樣的收益；在這些收益面前，投入的資金又顯得那么微不足道。老板看到了投入回報率，也就看到IT部門的價值，IT部門的地位也就提高了，只有IT部門成為老板的左膀右臂的時候，IT部門對企業(yè)的貢獻才能真正體現(xiàn)出來。

IT部門與職能部門溝通時，需要讓其他職能部門明白，信息化系統(tǒng)能讓各部門得到什么收益。與職能部門的溝通是很艱難的，其一，必須有足夠的知識。只有對職能部門的流程和問題看得很透徹，才有可能說服對方，讓對方配合實施信息化工作。這就回到前面所說的，IT部門必須要有很強的學(xué)習(xí)能力。如果IT人員連財務(wù)的總賬、應(yīng)收、應(yīng)付都說不清，如何讓財務(wù)部門負責(zé)人改變原有的工作模式，來配合新的財務(wù)系統(tǒng)實施呢。因為財務(wù)部門要改變自己原有的系統(tǒng)模式，他本身也有風(fēng)險。這就是考驗IT部門的溝通能力和業(yè)務(wù)熟悉能力的時候了。其二，IT部門必須突破和職能部門的利益封鎖。各部門都有自身的利益和習(xí)慣，要用信息化來整合各部門，必然觸及各部門之間的利

益。比如企業(yè)實施ERP系統(tǒng)，必然對原有工作方式進行改變，各部門還得抽出人員來配合實施。這就是考量IT部門的溝通能力的時候了。

經(jīng)常有人說，ERP是一把手的工程，因為ERP需要極強的溝通能力，溝通的一種極至是命令，所以說老板是推動信息的最佳人選。但老板不可能很了解ERP，于是只有IT部門站出來充當這個中間角色。只有極強的推動力、專業(yè)技術(shù)和溝通力，才能促進信息化的實施。溝通協(xié)調(diào)能力是IT部門的必修課，作為企業(yè)信息流的規(guī)劃者，IT部門要善于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各層次、各部門、各環(huán)節(jié)的關(guān)系以及企業(yè)與其協(xié)作伙伴的關(guān)系。要有良好的人際關(guān)系和廣泛的親和力，善于對話和溝通，能夠適應(yīng)企業(yè)的文化和傳統(tǒng)，使信息技術(shù)與管理體制相得益彰。

多年后，A公司再次實施ERP系統(tǒng)，經(jīng)過這幾年的學(xué)習(xí)和積累，公司IT部門已經(jīng)對ERP系統(tǒng)本身有了充分的了解，對各職能部門的業(yè)務(wù)也非常熟悉，加上領(lǐng)導(dǎo)強有力的支持，與業(yè)務(wù)部門溝通也非常順暢，實施ERP系統(tǒng)也就得心應(yīng)手了。成功實施EKP后，IT部門在A公司的地位得到了顯著的提升，IT部門由原來的幾人擴大到幾十人，領(lǐng)導(dǎo)對IT部門的依賴越來越強。在IT部門的引導(dǎo)下，公司又成功地實施了OA系統(tǒng)和PDM系統(tǒng)。

IT部門的價值不僅僅是配合領(lǐng)導(dǎo)來實施信息化項目，用信息化的手段來幫助老板管理公司，這才是IT部門的價值所在。IT部門應(yīng)該主動提出新的思維，用科學(xué)的方法，促進企業(yè)的快速發(fā)展。許多新技術(shù)是直接對傳統(tǒng)操作模式的顛覆，IT部門就必須利用這些新技術(shù)，加強企業(yè)管理。比如，在一個企業(yè)營銷系統(tǒng)中，會議交流非常多，如果每次會議都集中召開，成本很高，于是IT部門建議老板實施視頻會議系統(tǒng)，建立和諧會議體系。IT主管要讓老板知道，這些措施一方面可以節(jié)約成本，減少了乘飛機、住酒店、坐出租車等費用，另一方面還可以提高生產(chǎn)率，人們不必為了開會，花大量的時間從一個地點趕往另一個地點。同時，還可以錄制會議過程，并且將其存檔并回放，從而根據(jù)市場及時做出決策。

從A公司的ERP系統(tǒng)和管理會議的例子中可以看出，IT部門的職能轉(zhuǎn)變對企業(yè)的系統(tǒng)化建設(shè)產(chǎn)生的影響是巨大的，IT部門的價值得到了實現(xiàn)。在實施信息化過程中，對IT部門最大的回報是得到老板的認同和各職能部門的認可，IT部門的形象也就此發(fā)生改變，IT部門不再是單純的維修、后勤保障部門了，也不只是承擔網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)救火隊員的職能了。IT部門的目標已經(jīng)有了全新的改變，漸漸成為企業(yè)的決策支撐，成為老板的管理智囊。這時，IT部門就完成了它自身的蛻變過程，完成了IT部門的戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)變。