弗雷德里克·溫斯洛·泰勒

編者按：從第一個“組織”出現開始，人與人之間就有了管理。隨著人類文明的進步和社會經濟的發(fā)展，諸多的學者、實踐家展開了對管理的研究，逐步形成了管理學科。幾百年來的探索和研究形成的眾多的管理經典理論和管理大師，為人類社會的發(fā)展起到了不可磨滅的作用。這些經典理論是當今企業(yè)發(fā)展不可越過的道路，更是企業(yè)需要反復思考和學習的內容。為此，《AMT前沿論叢》管理時空欄目從本期開始設立“重讀經典”子欄目，將管理大師的思想、理論、著作重現，以饗讀者。本期帶給大家的是一直被奉為管理人不可不知的巨著——《科學管理原理》，本書的作者是被稱為“科學管理之父”的泰勒。

在一家雇傭500—1000名工人的工業(yè)企業(yè)里，在許多情況下可以找到至少有20—30種不同的行業(yè)。各行各業(yè)的工人從先驅者的口頭講述中懂得一些知識，經過了許多年，這些行業(yè)才從原始狀態(tài)下發(fā)展起來。我們遠古的祖先，人人都是從各自不同的行業(yè)的入門干起來，直到現在還處于規(guī)模龐大的發(fā)展的分工狀態(tài)中，每個人相對地專業(yè)于某些種類較少的工作。

每一代人的智慧，都曾想出一些更快更好的辦法，去從事每一行業(yè)的每一部份的工作。因此，目前所采用的一些辦法，從廣義來說，正是進化、演變而來的，標志著適者生存，包含著各業(yè)創(chuàng)始以來所形成的最佳思想。盡管從廣義來說這是正確的，但那些對這些行業(yè)十分熟悉的人卻又充分認識到這樣的事實，即任何行業(yè)的任何部分都不可能與所用的辦法保持合轍。日常每部分工作所采用的辦法不會只是一種并一般地被接受為一種準則，而是采用50—100種不同的辦法。只要略加思索就會明白，情況不可避免的會是這樣，因為我們所使用的辦法是由一個人向另一個人通過口頭講述傳授下來的，或是在更多的情況下，幾乎是通過親身觀察學來的。實際上也沒有資料說明這些辦法是經過整理，或是經過系統的分析來闡述的。每一代——每十年的智慧和經驗甚至無疑地會把更好的辦法代代相傳。這種大量的單憑經驗或傳統的經驗，可以說是每個業(yè)主的主要資產或財富。在現在最佳模式的通常管理中，資方坦白承認這樣的事實：在他們管轄下的20—30種行業(yè)中的500—1000個工人占有了這些大量的傳統知識，而資方反而掌握不了這些知識中的大部分。資方中雖然也包括領班和監(jiān)工等，盡管在許多情況下，這些人本身就是行業(yè)中的第一流工人。這些領班和監(jiān)工們比誰都清楚，他們的知識和個人技藝比起他們下屬的所有工人的聯合知識和才智來，還差得遠。因此，最干練的經理人員總是把用最佳和最經濟的辦法去操作的問題，擺在他們的工人面前。他們認識到，他們面前的任務是促使每個工人發(fā)揮他最大的能耐，以及最認真而扎實的操作，發(fā)揮全部的傳統知識、技藝、才華和善意，即工人的“積極性”，來為雇主創(chuàng)造最大收益?？傊?，擺在資方面前的問題可以簡述為：發(fā)揮每個工人最大限度的“積極性”。筆者是從廣義的意義去使用“積極性”這個詞的，這包含從人們那挖掘出的一切好品質。

另一方面，明智的經理人員不會指望任何完整的辦法能調動他的工人們的積極性，除非他給與雇員的東西比從雇員那里所通常能得到的東西更多些。只有本文讀者中的那些曾任過經理或他們本身就是在某一行業(yè)中操作的人們，才會認識到普通工人的積極性與他的雇主所要求的程度的差距到底有多大?？梢允钟邪盐盏卣f，在二十個企業(yè)中會有十九個企業(yè)的工人會相信，為他們的雇主去發(fā)揮最大限度的積極性是直接違反他們自身的利益的。這樣，他們就不是為他們的雇主們去出力干活，干出最多最好的活計來，而是有意識地盡量放慢速度，同時還想使他們的上級相信，他們的活干得挺快。

因此，經理人員如果指望從他的工人們那里獲得積極性，他就必須給他的工人以一般企業(yè)所沒有的一些特殊的刺激。要給與這種刺激，可以有若干種不同的辦法，例如，快速提拔和晉升，提高工資——形式可以是計件獲得優(yōu)厚報酬或是由于出活好而快而給予津貼或紅利，提供比通常環(huán)境更好的環(huán)境和工作條件，等等；更重要的是，這種特殊刺激還要結合著對他領導的工人以親切照顧和友好聯系一起進行，這只有出于真心實意地關心下屬的福利才能辦得到。雇主只有給予工人以這類特殊的誘惑或“刺激”，才大概能指望贏得他的工人的“積極性”。在通常的管理模式下，給工人以特殊誘因的必要性是早已被公認了的，以致對這個問題最關心的一大部分人都認為，采用某些現代的付酬辦法（諸如計件活、津貼計劃、紅利計劃等）實際上就是整個管理體制的問題。然而，在科學管理中所采用的個別付酬制度只是從事的要素之一。

廣義上講，對通常所采用的最佳管理模式可以這樣下定義:在這種管理體制下，工人們發(fā)揮最大的積極性；作為回報，則從他們的雇主那里取得某些特殊的刺激。這種管理模式將被稱為“積極性加刺激性”的管理，或稱任務管理，對之要作出比較。

“積極性加刺激性”的管理被認為是代表通常所用的最佳模式。筆者認為，要說服一般經理統觀全局，使其認識還有比這更好的模式，這在事實上是難于辦到的。因此，筆者面臨的艱巨任務是，要用一種有充分說服力的辦法，證明還有另一種管理模式，要比“積極性加刺激性”的管理好得多，好出許多倍。

傾向于“積極性加刺激性”的管理的廣泛偏見是十分頑強的，以至僅僅用可以指明的理論上的優(yōu)點是不足以說服一般經理相信還會有比它更好的制度。作者將靠列舉兩種制度實際運行中的一系列實例，盡力論證科學管理比其他模式遠為優(yōu)越，某些基本原理，即一種可信的道理，將被認為是在科學管理上所列舉的一切實例的實質?？茖W制度和通常的或“單憑經驗”的制度在廣泛原則上的區(qū)別，從其性質上看是十分簡單的。所以，在列舉實例之前先加闡述還是適宜的。

在老的管理模式下，要取得什么成就幾乎完全依賴于贏得工人的“積極性”，而真正贏得這種積極性的情況卻是很罕見的。科學管理比起老的制度來，有可能在更大的范圍內以絕對的一致性去爭得工人的“積極性”（這就是他們艱苦的工作、好意和聰明才智）；除了工人方面的這種改進之外，經理們也承擔了新的重負：把過去工人所有的傳統知識匯集起來，并進行分類、列表，以及將其改編成規(guī)章制度和準則等，這些都有助于工人們的日常操作。除了發(fā)展這一門科學外，資方還承擔了其他三項任務，給自己安排了新的更重的擔子。

這些新任務可以歸成以下四個方面：

第一，對工人操作的每個動作進行科學研究，用以替代老的單憑經驗的辦法。

第二，科學地挑選工人，并進行培訓和教育，使之成長；而在過去，則是由工人任意挑選自己的工作，并根據其各自的可能進行自我培訓。

第三，與工人們親密協作，以保證一切工作都按已發(fā)展起來的科學原則去辦。

第四，資方和工人們之間的工作和職責上幾乎是均分的，資方把自己比工人更勝任的那部分工作承攬下來；而在過去，幾乎所有的工作和大部分的職責都推到了工人們的身上。

正是工人們的積極性的這種組合，加上資方采取了以上這些新型的工作，使科學管理的效果比老的制度要好得多。

以上所述的前三個方面存在于許多情況下，并以一種小范圍的初步的形式存在于“積極性加刺激性”的管理之下，但起不到多大作用，而在科學管理下，他們卻是整個體制的中心環(huán)節(jié)。

第四項任務是需要對“均分資方和工人們之間的工作和職責”作進一步的說明?！胺e極性加刺激性”的管理要求每個工人對總的工作程序承擔全部職責，包括工作中的每個細節(jié)，直到將工作全部完成。除此之外，他必須實際上承擔全部的體力勞動。如果是作為一門科學來發(fā)展的話，還需要訂立各種規(guī)章制度和準則，用以替代過去單靠工人個人去做的判斷。在經過系統的記錄、編索引的工作之后，這些規(guī)章制度便可以有效地使用了。在實際運用科學數據時，需要有一間房子，用以保存帳簿、記錄等案卷，還需設一張寫字桌，以供計劃員工作。這樣，在老體制下，則由資方按科學規(guī)律去辦事了。因為即使工人能十分適應于科學數據的使用，但要他同時在機器和寫字桌上工作，實際上是不可能的。在大多數的情況下，需要有一種人去預先作計劃，而有另一種人去處理工作，這是不言自明的。

在計劃室工作的人在計劃管理下的專業(yè)是預先作出計劃，他們總可以找出辦法來使工作干得更好些和更節(jié)約些，比方說把工作分得更細些。在每個技工做出每個動作之前，應由別的人先作好各種準備動作。所有這些都包含著如我們所說過的“均分資方和工人之間的工作和職責”。

總的來說，在“積極性加刺激性”的管理下，實際上全部問題是“由工人決定”，而在科學管理下，問題一般是由資方決定。

現代科學管理中最突出的獨一無二的要素看來是任務觀念。每個工人的工作至少在一天前就由資方完全計劃好了，在大多數情況下，每個工人都會收到書面指示，其中詳細說明他該完成的任務以及操作方法。這樣，這種預先就做出計劃的辦法就構成了一項任務，如上所述，這任務不是單由工人去完成，而幾乎在所有的情況下，都由工人和資方聯合努力去完成，載有預先計劃任務的書面指示中詳細說明要做的工作、怎樣去做和做活所需的確切時間。無論何時，工人只要在規(guī)定的時限內正確完成任務，就能在通常的工資之外另加30 —70%。這些任務的定額都是精心地計劃出來的，要求在完成工作的過程中干得既迅速又仔細，但又決不要求工人以有損于身體健康的速度去干活。這任務總是這樣規(guī)定的：勝任于這種活計的工人常年在這樣一種速度下操作，只會有助于他的身體健康，并感到身心愉快、百事興旺，而不是勞累過度?？茖W管理在很大程度上是在為這種預先計劃的任務準備，并使之落實。

——本文摘自《科學管理原理》一書