毛世英

因勝任現(xiàn)有職位而獲得晉升，這在現(xiàn)實(shí)中可謂是司空見(jiàn)慣之事，并不令人驚奇。但是，晉升者在晉升后是否還能勝任，卻很少有人能予以科學(xué)的回答。彼得原理告訴人們：在任何一個(gè)層級(jí)組織里，每位員工最終都將從某個(gè)能勝任的職位晉升到他無(wú)法勝任的職位。彼得原理也由此開(kāi)創(chuàng)了對(duì)人類社會(huì)層級(jí)組織中“不稱職”現(xiàn)象的研究，因其觸及組織和人才的切身利益，因而對(duì)人才的選拔和培育、組織建設(shè)和制度創(chuàng)新都有著極重要的意義和啟示，這也是彼得原理在社會(huì)上影響巨大、震撼人心的魅力所在。

晉升中的不稱職現(xiàn)象

彼得原理聽(tīng)起來(lái)似乎有點(diǎn)危言聳聽(tīng)，而且它還帶有極大的諷刺和幽默意味，事實(shí)上，如果說(shuō)它有道理，那么我們習(xí)以為常的晉升機(jī)制就有可能受到?jīng)_擊。早在1960年，當(dāng)彼得第一次提出該原理時(shí)，就遭到了普遍的反對(duì)和嘲諷。但它卻是彼得經(jīng)過(guò)多年的調(diào)研所獲得的結(jié)論。

彼得的研究最早始于他大學(xué)畢業(yè)后的任教期間。在教書(shū)第一年里他就很失望地發(fā)現(xiàn)：許多教師、校長(zhǎng)、督學(xué)和校務(wù)董事似乎都不知道應(yīng)該做些什么，因而也無(wú)法盡職，如校長(zhǎng)關(guān)心的主要是所有窗簾要高度一致、教室須保持安靜、禁止任何人踐踏花圃等。起初他以為這只是該學(xué)校的毛病，隨著見(jiàn)聞的增廣，他發(fā)現(xiàn)每個(gè)組織總有許多人無(wú)法勝任自己的工作，而不稱職現(xiàn)象也普遍存在于政治、法律、教育及商業(yè)各界的組織中，諸如不道德的牧師、貪污的法官、頭腦不清的律師、文筆不通的作家，以及連單詞都會(huì)拼錯(cuò)的英文教師，等等。他因此投入到對(duì)大量不稱職現(xiàn)象的考察和分析工作中，直至創(chuàng)立了彼得原理。我們可以用他在《彼得原理》一書(shū)中收集的一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明其原理：

米尼恩是某市公共工程部的維修領(lǐng)班，他為人親切和氣，深受上級(jí)官員的賞識(shí)和稱贊。一名監(jiān)工說(shuō)：我喜歡米尼恩，因?yàn)樗信袛嗔Γ铱偸怯鋹傞_(kāi)朗。后來(lái)那名監(jiān)工退休，米尼恩接替了其職務(wù)。跟以前一樣，他依然附和大家意見(jiàn)，上司給他的每個(gè)建議，他不經(jīng)選擇就全部下達(dá)給領(lǐng)班，結(jié)果造成管理上互相矛盾，計(jì)劃也朝令夕改，不久整個(gè)部門士氣便大為低落，來(lái)自各方面的抱怨接二連三。而他依舊對(duì)每個(gè)人唯唯諾諾，在上下級(jí)之間來(lái)回傳送訊息。他名義上是一名監(jiān)工，實(shí)際上做的卻是信差工作；所負(fù)責(zé)部門的預(yù)算經(jīng)常超支，預(yù)定工作計(jì)劃也無(wú)法達(dá)成。簡(jiǎn)言之，米尼恩以前是一名稱職的領(lǐng)班，現(xiàn)在卻變成不能勝任的監(jiān)工了。

為什么會(huì)出現(xiàn)晉升者不勝任現(xiàn)象呢?就是因?yàn)闀x升者尚未具備新職位所需要而以前職位卻不需要的新能力。彼得通過(guò)進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)：彼得原理與層級(jí)組織密切相關(guān)，現(xiàn)實(shí)社會(huì)各行各業(yè)層級(jí)組織中的許多人可經(jīng)一兩次晉升，最終都由能勝任的階層晉升到不能勝任的階層，然后他們將停滯不前。因此，彼得原理的推論是：假如有足夠的時(shí)間和足夠的階層，那么每個(gè)階層的職位最終將由不勝任的人員所占據(jù)。那么，誰(shuí)來(lái)推動(dòng)層級(jí)組織的輪軸使其運(yùn)轉(zhuǎn)呢?彼得的回答是：在現(xiàn)實(shí)中很難找到一個(gè)所有員工都到達(dá)不勝任階層的組織，大多數(shù)情況下組織的工作任務(wù)多半可由尚未到達(dá)不勝任階層的員工所完成，因此，層級(jí)組織仍有其繼續(xù)存在的理由。

但各層級(jí)不稱職現(xiàn)象的增多終究將使層級(jí)組織從曾經(jīng)的輝煌走向“體系蕭條”，其中的員工也將走向異化，行為愈來(lái)愈受層級(jí)體系的限制與操縱，習(xí)慣于打卡、填表、執(zhí)行無(wú)意義的儀式等機(jī)械化的排隊(duì)行為模式，彼得稱其為“排隊(duì)木偶”，精神受壓抑、缺乏創(chuàng)造性和責(zé)任感是他們的典型特征。

如何避免彼得原理陷阱

在我國(guó)，層級(jí)組織制度也普遍存在于社會(huì)各界，時(shí)常需要由下往上遞補(bǔ)因高升、辭職、退休、解雇與死亡所產(chǎn)生的職位空缺，因而彼得原理也同樣起作用。山東省濰坊市教育局局長(zhǎng)李希貴在其《為了自由呼吸的教育》一書(shū)中就提供了一個(gè)真實(shí)事例：

一位深受學(xué)生歡迎的數(shù)學(xué)特級(jí)教師，因業(yè)績(jī)突出被晉升為教導(dǎo)主任，升職后他處處注意與老師們打成一片，不久又晉升為副校長(zhǎng)，但此時(shí)他已感到力不從心。面對(duì)職稱評(píng)定上老師們圍繞有限名額爭(zhēng)得你死我活的難纏問(wèn)題，他覺(jué)得比證明“歌德巴赫猜想”還困難，在找不到更好處理方案的情況下，他最終選擇了自殺。

一位好教師的出路是當(dāng)主任，一個(gè)好主任的前途是當(dāng)校長(zhǎng)，這正是彼得原理在學(xué)校制度下人才晉升問(wèn)題上的一種思維定式。在企業(yè)界彼得現(xiàn)象也較普遍，如企業(yè)管理層選拔干部時(shí)往往看重業(yè)績(jī)突出或業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的員工，而對(duì)其管理能力卻少有考量，結(jié)果晉升者在領(lǐng)導(dǎo)崗位上往往捉襟見(jiàn)肘、力不從心；在補(bǔ)崗招聘時(shí)，人事部門往往看重應(yīng)聘者適應(yīng)所需崗位的能力，而對(duì)其發(fā)展?jié)摿?、心理素質(zhì)等方面很少考核，結(jié)果在面對(duì)市場(chǎng)急劇變化企業(yè)需要調(diào)整機(jī)構(gòu)時(shí)，一些新員工便很難適應(yīng)調(diào)整后的新崗位。

因不稱職現(xiàn)象增多導(dǎo)致的組織“蕭條”及“排隊(duì)木偶”現(xiàn)象在我國(guó)也存在著，拿行政部門來(lái)說(shuō)，習(xí)慣于排隊(duì)等候晉升的現(xiàn)象可謂司空見(jiàn)慣，還流行著平調(diào)暗升、明升暗降或明降暗升等潛規(guī)則，在這種排隊(duì)文化影響下許多干部的行為變得單調(diào)機(jī)械、千人一面，少有創(chuàng)造性和責(zé)任感，投機(jī)鉆營(yíng)行為反倒大行其道，如一些干部為增加被提拔的籌碼而到大學(xué)讀碩士、博士，寫(xiě)論文時(shí)卻不知羞恥地找人捉刀，最可怕的是，一些本不稱職或勉強(qiáng)稱職的干部借助裙帶關(guān)系或不正當(dāng)手段獲得晉升，從而玷污了組織文化，使組織績(jī)效降低。

鑒于彼得原理的普遍存在，我們?cè)谌瞬诺倪x拔和培養(yǎng)上，必須注重防范和擺脫彼得原理陷阱。首先，應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到：現(xiàn)有職位的勝任者不一定能勝任更高的新職位，不能僅憑業(yè)績(jī)優(yōu)秀一項(xiàng)就將其提拔，還應(yīng)注重考察其是否具有適應(yīng)新職位的發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩亍?/p>

其次，上級(jí)部門要有如伯樂(lè)選千里馬一般的識(shí)人之明，在選拔新職位人選前，應(yīng)首先認(rèn)清新職位的工作性質(zhì)，然后根據(jù)職位性質(zhì)在眾多人選中選擇在工作能力上最為合適者；應(yīng)盡可能對(duì)各位人選的能力進(jìn)行全面了解和考核，他是將才抑或帥才，他有哪些長(zhǎng)處及短處等，對(duì)此都應(yīng)有一個(gè)大致清楚的認(rèn)識(shí)；若一時(shí)難以確定合適人選，也不妨先作為試用人選，在試用后決定取舍。

再次，各個(gè)社會(huì)組織應(yīng)重視建設(shè)能夠激勵(lì)員工創(chuàng)新精神的以人為本的學(xué)習(xí)型組織文化，對(duì)在職者或晉升者應(yīng)經(jīng)常通過(guò)學(xué)習(xí)和培訓(xùn)來(lái)提高其業(yè)務(wù)能力，要根據(jù)不同職位的需要培養(yǎng)未來(lái)的勝任者，經(jīng)常為員工提供發(fā)揮創(chuàng)意和主動(dòng)精神的機(jī)會(huì)，并要注重建立健全相應(yīng)的賞罰制度等制度創(chuàng)新措施，以激勵(lì)員工向既定目標(biāo)努力并取得更大的業(yè)績(jī)。

此外，社會(huì)組織還可通過(guò)改革薪酬制度，為業(yè)績(jī)突出但不適合晉升者加薪或提供其他優(yōu)厚待遇，以激勵(lì)他們?cè)诂F(xiàn)有崗位上做好本職工作，創(chuàng)造更佳業(yè)績(jī)。

就人才個(gè)人而言，也應(yīng)防范“彼得陷阱”，要認(rèn)識(shí)到：并非位子越高越好，盲目往上爬的犧牲者比比皆是。只有適合自己的職位，才是最好的職位。應(yīng)對(duì)自身的才能有自知之明，愛(ài)好什么、擅長(zhǎng)什么、能力有多大、有什么短處，都要心中有數(shù)。要有審時(shí)度勢(shì)、能進(jìn)能退的權(quán)智，面對(duì)上級(jí)強(qiáng)迫接受而自己又不感興趣的職位，應(yīng)設(shè)法辭讓。不合適自己的職位不盲目追求、自己攻不下來(lái)的學(xué)位不趕時(shí)髦。特別是要樹(shù)立起服務(wù)社會(huì)、利益人群的人本理念，明白個(gè)人的才能和潛力唯有在盡心盡力服務(wù)社會(huì)的實(shí)踐中才能得到充分發(fā)展，要有孫中山先生所謂“要做大事，不要做大官”的志向，摒棄官本位主義和“往上爬”的木偶角色，做一個(gè)如彼得所說(shuō)的人道主義者，自覺(jué)防范人性的異化，從而以創(chuàng)造性的精神做好本職工作，讓生命在盡職盡責(zé)的崗位上煥發(fā)出問(wèn)心無(wú)愧的光彩。