程建崗

IBM前總裁小托馬斯·沃森在他的《一個企業(yè)和它的信條》中說過，“我認為一個企業(yè)成功和失敗之間的差距可以歸咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調(diào)動了其員工的聰明才智和工作激情?！痹诋斀襁@個競爭同質(zhì)化的時代，當資金、設備、廠房、技術(shù)都可以通過“購買”獲得時，我們將如何通過管理戰(zhàn)略性人力資源建立起來的優(yōu)勢，來塑造企業(yè)的核心競爭力——

打開你的戰(zhàn)略運營視角

我們知道，企業(yè)資源運用的有效性決定了企業(yè)的競爭力。如果企業(yè)能夠合理配置和使用各種資源，那么企業(yè)就一定能夠在市場競爭中取得良好的業(yè)績。

通常，企業(yè)運營主要依賴三類資源：

◆物力資源(例如廠房、設備、技術(shù)以及地理位置等)；

◆組織資源(例如組織的結(jié)構(gòu)、計劃、控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)以及群體關(guān)系等)；

◆人力資源(例如員工的經(jīng)驗、技能以及智慧等)。

霍尼韋爾董事長拉里·博西迪曾經(jīng)指出，企業(yè)經(jīng)營包括三大核心流程：戰(zhàn)略管理流程、運營管理流程和人員管理流程(如圖1所示)。企業(yè)對資源運用的有效性，以及企業(yè)的競爭實力在很大程度上取決于這三大流程的運轉(zhuǎn)，即企業(yè)是否制定了適應市場環(huán)境的戰(zhàn)略、是否具備實施這種戰(zhàn)略的能力以及所有的員工是否認同并能夠推動這一戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

如何運用“活”的人力資源來撬動“死”的物力資源和組織資源，從而為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，是企業(yè)老板們最關(guān)心的問題。如當年的戴爾，能夠取勝規(guī)模遠遠大于自己的康柏公司，其主要因素在于戴爾懂得如何選拔那些真正理解自己商業(yè)模式的人才，并對其委以重任。再看我國的東方航空公司，雖然在收購云南航空公司的戰(zhàn)略選擇上做出了正確的決策，卻由于并購后人力資源管理實踐的失誤，最終導致了2008年云南分公司發(fā)生“3·31”返航事件，給企業(yè)的形象造成了嚴重的負面影響。

我們也不難發(fā)現(xiàn)，在上述的三類資源中，有兩類資源同人力資源管理職能有著直接而密切的聯(lián)系。因此，作為人力資源管理者如果想成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，就要求我們能夠有效發(fā)揮人力資源管理的各項職能，來推動企業(yè)三大流程的運轉(zhuǎn)，從而構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，獲取良好的經(jīng)營業(yè)績。

毫無疑問，推動上述三大流程運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵因素是人。拉里·博西迪在《執(zhí)行》一書中明確指出，(在企業(yè)的三大流程中)人員管理流程比戰(zhàn)略和運營流程更為重要。簡單地說，如果人員管理流程出了問題，你將永遠不可能充分發(fā)揮其他流程的作用(如圖2所示)。人的因素是至關(guān)重要的，人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略管理全過程中的作用我們從圖2中可以看出，一旦戰(zhàn)略確定，對戰(zhàn)略性人力資源的需求就自然而然浮出水面了。

例如杜克公司(位列財富五百強，多種能源制造商、運輸商和經(jīng)營商)，在上世紀90年代末，當政府放松了行業(yè)管制，它就意識到傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)過時，并且及時調(diào)整了新的戰(zhàn)略發(fā)展方向。為了實現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標，公司需要改變原來的人才結(jié)構(gòu)。因此，他們首先討論確定了一個評估框架，通過對公司的500名高級執(zhí)行人員進行測試，最終確定在新戰(zhàn)略下，公司核心管理人員必須具備四種基本技能，即功能性技能、商業(yè)技能、管理技能和領導技能。并把它運用于后續(xù)的各種人力資源管理實踐中。

正如杜克公司的人力資源執(zhí)行官克里斯·羅爾夫所說，當年杜克在聘任我時，首先考慮我是否具備人力資源管理背景，以及熟悉培訓、薪酬等方面的知識，這些都是功能性的技能。其次，還要掌握一定的商業(yè)技能，了解杜克的商業(yè)模式以及它的盈利方式。第三還要擁有一定的管理技能。在杜克公司，管理技能是考核的重要標準，因為商業(yè)模式的運營在很大程度上意味著管理、規(guī)劃、組織、指揮和控制。最后，我還要掌握一定的領導技能。

事實上，戰(zhàn)略性人力資源不僅僅在戰(zhàn)略執(zhí)行階段發(fā)揮重要作用，而且在戰(zhàn)略規(guī)劃階段也是企業(yè)必須要考慮的重要環(huán)節(jié)。比如，聯(lián)想集團董事局主席柳傳志在介紹企業(yè)成功經(jīng)驗時，就曾多次提到他的九字方針：“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍?！彼J為，只有當領軍人物確認之后，才能考慮制定戰(zhàn)略。當然，即便在戰(zhàn)略確定之后，柳傳志還會遵循另外一個原則：“沒有效益的項目堅決不做；有效益但是沒有適當?shù)娜藖硗瓿傻捻椖繄詻Q不做?！倍?，即便有適當?shù)娜藖硗瓿扇蝿樟?，他仍然要求企業(yè)的各級領導要學會“帶隊伍”。對圖2中各環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性人力資源的有效管理，使聯(lián)想建立起自己的戰(zhàn)略性人力資源團隊，并通過這些戰(zhàn)略性人力資源構(gòu)筑起了聯(lián)想的核心競爭優(yōu)勢。

在萬科公司，人力資源被比喻為萬科這輛跑車上的導航員。當萬科開發(fā)新項目時，人力資源總監(jiān)有一票否決權(quán)。如果人力沒有配備好，人力資源總監(jiān)就有權(quán)否決這個項目。

盤活你的戰(zhàn)略性人力資源

從上面的討論中，我們可以得出，戰(zhàn)略性人力資源是企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵。那么，在企業(yè)的各類戰(zhàn)略性人力資源中，有沒有“關(guān)鍵中的關(guān)鍵”?我們能不能抓住牛鼻子，通過管理其中最關(guān)鍵的資源來實現(xiàn)四兩撥千斤的效果呢?答案是，當然可以。而這個牛鼻子就是“管理者”。

中國有句俗話，“火車跑得快，全靠車頭帶”。企業(yè)不管采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略，管理者在整個企業(yè)的各個職能中都發(fā)揮著至關(guān)重要的作用(如圖3所示)。正因為如此，優(yōu)秀企業(yè)尤其重視對管理者的選拔、培養(yǎng)和開發(fā)。從寶潔、惠普等知名企業(yè)的“管理培訓生計劃”，到IBM的“未來之星計劃”(根據(jù)戰(zhàn)略需要選拔未來的優(yōu)秀管理人才)、“長板凳計劃”(為關(guān)鍵領導崗位培養(yǎng)接班人)，無一不是將人力資源管理的重點投向了最重要的戰(zhàn)略性人力資源：管理者。

在這個方面做得好的，國內(nèi)外成功案例很多。如美國通用電氣公司(GE)，它的前總裁韋爾奇將自己的全部工作概括為：“選擇適當?shù)娜恕！睂ι暾垞喂?00個高級管理職位的人他都要親自會面，決定取舍。不僅如此，韋爾奇甚至熟知公司3000名經(jīng)理人員的業(yè)績表現(xiàn)，而且至少能夠說出1000名公司高級經(jīng)營管理人員的名字和職務。為了配合“數(shù)一數(shù)二”的公司戰(zhàn)略，GE對子公司領導進行嚴格的考核，所有做不到行業(yè)前兩名的企業(yè)，都會面臨被拍賣或裁撤的命運，其經(jīng)營者隨即被解除職務。在企業(yè)經(jīng)營管理人員的培養(yǎng)和開發(fā)方面，GE更是異常重視。GE創(chuàng)辦了自己的培訓中心，并為選拔出來的管理人員提供各種各樣有針對性的培訓。杰克·韋爾奇親自帶頭為參訓的經(jīng)營管理人員授課，在他任職的20年間，曾200多次出現(xiàn)在教室里，平均每月1到2次，有1.5萬名經(jīng)理和管理人員聽過他的課程。正是因為這種基于公司戰(zhàn)略，不間斷地對企業(yè)核心人力資源的選拔、開發(fā)和培養(yǎng)，使得GE在韋爾奇任期內(nèi)實現(xiàn)了連續(xù)20年的持續(xù)快速的

增長。

再如萬科公司，2007年啟動了為期三年的“社會精英”招聘計劃。其招聘對象是高端管理人才。萬科總經(jīng)理郁亮認為，當一個企業(yè)的規(guī)模效應不能抵消克服管理難度上升的成本時，這個企業(yè)就到了增長的極限。而“想要成為最優(yōu)秀的企業(yè)就要有國際化的視野，相應地就會有國際化人才的需求”。萬科啟動這個計劃就是要“借助這些管理精英的閱歷和經(jīng)驗，避免萬科在擴張中走彎路，實現(xiàn)增長方式質(zhì)的轉(zhuǎn)變”，為萬科下一輪的高速增長掃清人力資源上的掣肘，促進其新戰(zhàn)略目標的順利達成?；谶@樣的考慮，萬科對“社會精英”給出如下定義：有一定社會影響力、有管理過“比萬科目前規(guī)模更大”的企業(yè)經(jīng)歷、有資源整合能力并參與過企業(yè)變革時代的經(jīng)營管理型人才。

當然，企業(yè)如果想獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)基業(yè)長青，僅靠招聘關(guān)鍵管理人才是遠遠不夠的，更重要的是要建立一套完善的領導層和管理者的培養(yǎng)機制。萬科在啟動“社會精英”招聘計劃的同時，進一步強化了人才自我培養(yǎng)的機制。根據(jù)萬科的“培訓計劃”，公司每年對內(nèi)部約300名潛力人員進行專門的系統(tǒng)管理培訓，每年將30名部門經(jīng)理送往惠普商學院學習，將約10名高級管理者送往中歐工商國際管理學院或者長江商學院參加EHBA學位課程，另有1—3人送往國外知名學府全脫產(chǎn)進修。通過這套針對戰(zhàn)略性人力資源的開發(fā)機制，為萬科建立一個數(shù)量多、素質(zhì)高的管理者候選群體。

強化你的戰(zhàn)略性人力資源評估

綜上所述，我們已經(jīng)很清楚了，戰(zhàn)略性人力資源管理應該著眼于管理戰(zhàn)略性的人力資源，特別是關(guān)鍵崗位的管理者和領導者。那么，應該從哪里開始管理我們的戰(zhàn)略性人力資源呢?答案是戰(zhàn)略性評估。

對個體準確的評估，是有效進行人力資源開發(fā)、管理和運用的前提和基礎。在我們傳統(tǒng)的人員評估過程中有一個最大不足，即通常是向后看，它往往關(guān)注的是過去和目前的表現(xiàn)。但實際上，一個人潛力的發(fā)揮，更為重要的是能否處理好明天的事情。有很多這樣的人，他們能夠游刃有余地處理好當前的問題，卻無法將其部門或組織成功地引領到下一個發(fā)展階段。在我們輔導過的很多企業(yè)里，只有當財務結(jié)果出來以后才著手評估和調(diào)整領導層，甚至還有相當一部分企業(yè)為了給某些部門的領導人“留面子”，要等到管理人員大調(diào)整的時候才“捎帶調(diào)整”。這樣的評估是不能促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和戰(zhàn)略人才隊伍的成長和發(fā)展的。

我們再看一個案例，在霍尼韋爾，戰(zhàn)略性人才評估被稱為管理資源評估(MRR：Management ResourceReview)。通常都在每年的春季和秋季舉行，為期兩天，而且安排在戰(zhàn)略和運營會議之間。人才評估的活動范圍被擴展到整個公司，從CE0到各業(yè)務部門的總經(jīng)理。

會議前，領導者們會花費大量的時間進行準備。他們不僅要對那些向自己直接匯報的下屬負責，還要考慮到對這些下屬進行直接匯報的人。這種被聯(lián)想集團譽為“向下探兩級”的人才管理機制使得各級管理者重視對下屬的培養(yǎng)。領導者們不僅要展示自己的評估結(jié)論，還要為隨之而來的討論做充分準備。如果有人提出異議，他們要為自己的觀點辯護。在進行會議的前一周，準備參加MRR會議的人需要事先提交自己的評估報告。評估者在回答被評估人員需要接受哪些指導時，如果他的答案是“無”，那么這個評估者就要重新做準備和評價。在MRR會議中，領導者們不僅要評價被評估者在當前這份工作中的表現(xiàn)，還要對那些潛在的繼任者進行評估。而且，除了對個體人員的評估之外，人才評估還將涉及組織設計、一般人才開發(fā)和技能需求?；裟犴f爾認為，沒有完美無瑕的人，“老好人”式的溫和評估是不會被接受的。

當然，戰(zhàn)略性的人才評估絕不能僅僅局限于評估本身，還必須站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要的角度，對評估結(jié)果加以有效運用。其中最重要的應用就是“繼承深度”和“挽留風險”分析，它們是一個組織進行人才規(guī)劃和建立領導輸送渠道的基礎。

挽留風險分析主要關(guān)注一個人的銷售能力、流動可能性，以及他們離開時可能給公司帶來的損害。如果在一個崗位上工作時間過長的話，他很可能感到自己升遷無望，在這種情況下，容易產(chǎn)生跳槽的念頭。如果他的去留對公司當前或未來的發(fā)展至關(guān)重要，那么公司就必須盡快采取措施挽留，降低其流動風險。比如，可以對他的成就進行獎勵，向他解釋公司的未來計劃，或者賦予他更多的責任和升遷的機會。

人力資源管理者不僅需要全面地參與企業(yè)戰(zhàn)略的形成，幫助企業(yè)找出它所面臨的與人有關(guān)的經(jīng)營性問題，而且還必須了解哪些人力資源政策、計劃和管理實踐能夠使人真正成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個源泉。我們只有明確了這些，人力資源管理才能真正成為企業(yè)的“戰(zhàn)略合作伙伴?！?/p>