研發(fā)部門拿出的進(jìn)度表到了其他部門那里都被視而不見，結(jié)果還落埋怨：不是沒在合適的時間推出新產(chǎn)品，就是在合適的時間推出了不合適的產(chǎn)品，而骨干的研發(fā)人員開始人心思動，怎么辦?

來自企業(yè)的聲音

研發(fā)模塊是業(yè)務(wù)鏈的開端，談完了營銷，再來談?wù)?，這一開發(fā)出能讓營銷去賣東西的業(yè)務(wù)模塊

外表光鮮的研發(fā)部門

一次在客戶處，和其供應(yīng)鏈總監(jiān)交流，該總監(jiān)剛從別處空降至此，準(zhǔn)備通過內(nèi)部競聘物色各種人才來協(xié)助開展供應(yīng)鏈管理的工作，卻發(fā)現(xiàn)一個月下來顆粒無收。問起原因，該總監(jiān)說：“所有的年輕人都希望去研發(fā)部，沒人愿意來搞供應(yīng)鏈，他們都覺得能在研發(fā)部工作夠體面。你想啊，漂亮的研發(fā)中心大樓，不同于其他部門的工作時間，跟人說起來也覺得層次不一樣。我是研發(fā)部的，聽上去就覺得是高級人才?！?/p>

想想也是，好像社會上普遍有這種價值觀認(rèn)同，都覺得搞研發(fā)的是掌握核心技術(shù)的，是創(chuàng)造性的工作。更重要的是，既不用背銷售額的壓力，工作自由度又高，確實是一份光鮮的職業(yè)。但是，這份光鮮背后的苦惱，只有研發(fā)部門的人自己心里清楚。

還是上面那個客戶，在和其研發(fā)部總監(jiān)交流時，我們絲毫也沒有看出供應(yīng)鏈總監(jiān)所描畫的研發(fā)部人員所應(yīng)有的滿足和驕傲，相反，研發(fā)部總監(jiān)肚子中裝的苦水倒出來似乎更多。

甘苦自知的研發(fā)部門

研發(fā)部門當(dāng)然不是毫無壓力可言的，事實上，研發(fā)部門不僅和其他部門一樣有考核指標(biāo)的壓力，而且，很多時候，針對研發(fā)部門的考核指標(biāo)定義和考核標(biāo)準(zhǔn)總是含糊不清，這讓研發(fā)部門經(jīng)常感到壓力頗大而又有勁難使。

具體地說，研發(fā)部門每個項目都有開發(fā)周期的要求。比如說，公司在年初決定在明年推出某個新產(chǎn)品，那么研發(fā)部門就要在一年內(nèi)拿出足以上市銷售的成熟產(chǎn)品。這還說的是比較正規(guī)和寬松的研發(fā)周期，在很多中國企業(yè)中，經(jīng)常是年初出計劃，年中就要出產(chǎn)品，滿打滿算也就是半年的時間給研發(fā)部，這讓研發(fā)部門經(jīng)常陷入質(zhì)量與周期的平衡與抉擇中。營銷部門催得緊，研發(fā)部門就只能加緊干，但新產(chǎn)品的研發(fā)往往需要長時間的、持續(xù)的實驗和改進(jìn)，這個過程太短了勢必為即將上市的新產(chǎn)品帶來較大的質(zhì)量隱患。而設(shè)計質(zhì)量問題和研發(fā)周期這兩項指標(biāo)又都是用來考核研發(fā)部門的，這讓研發(fā)部門左右為難。

另外，在和很多研發(fā)總監(jiān)交流的時候，他們都會提到對研發(fā)部門的考核往往對指標(biāo)的定義和標(biāo)準(zhǔn)都不清晰，讓他們很難清晰地界定研發(fā)項目的標(biāo)的。比如考核產(chǎn)品研發(fā)的周期，沒有嚴(yán)格界定哪些情況造成的研發(fā)周期拖延屬于研發(fā)部門可以免責(zé)的，而這事實上又是相當(dāng)重要的。如果出現(xiàn)在試生產(chǎn)過程中出現(xiàn)問題造成拖延，很明顯就存在兩種可能，一是設(shè)計問題，二是生產(chǎn)過程中的問題。前者的責(zé)任主體是研發(fā)部，后者的責(zé)任就顯然應(yīng)該由生產(chǎn)部門來承擔(dān)了。

考核指標(biāo)含糊不清，任務(wù)重，方向不明，咬咬牙也就過去了，畢竟工作不是為了簡單地完成指標(biāo)。而研發(fā)過程中和其他部門的配合帶來的苦惱，才更加讓研發(fā)部門感覺周身不痛快，那種感覺分明就叫做不和諧。

閉門造車的研發(fā)怎能和企業(yè)戰(zhàn)略保持方向一致?

產(chǎn)品研發(fā)的目的當(dāng)然是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，但往往研發(fā)部門卻總感覺研發(fā)的方向難以確定。對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進(jìn)性研發(fā)，研發(fā)部還能做到心里有數(shù)，但是說到新產(chǎn)品的開發(fā)，研發(fā)部就有些費思量了。

研發(fā)部門的工作就是產(chǎn)品改進(jìn)性創(chuàng)新和完全新產(chǎn)品開發(fā)，包括實質(zhì)性項目和儲備性項目。實質(zhì)性項目多是改進(jìn)性創(chuàng)新的項目，比如改進(jìn)一下配方以降低成本，或者實現(xiàn)產(chǎn)品功能升級，這些都是目的性很強的工作。對于研發(fā)部門來說，除非遭遇到重大技術(shù)難關(guān)，一般來說壓力都不會太大。但是儲備性項目多是新產(chǎn)品的開發(fā)，不僅要反映研發(fā)部門自身對相關(guān)領(lǐng)域或市場的發(fā)展趨勢預(yù)測，更重要的是要和公司的戰(zhàn)略和品牌規(guī)劃相一致。

如何保證這種一致呢?最合理的方式就是和戰(zhàn)略制定的部門和品牌部門保持長效溝通，雖然企業(yè)戰(zhàn)略總會在大大小小的會議上被提及和宣講，但各部門的理解總是存在差異的。因此，和戰(zhàn)略與品牌部門的溝通是保證研發(fā)走在正確路線上的基本要素。

而跨部門的協(xié)作，從來就是讓有一定規(guī)模的企業(yè)傷腦筋的事情。戰(zhàn)略和品牌部門不會自己找上門來熱情解答疑問，研發(fā)部門又不好意思去頻繁地敲這兩個部門的大門，造成的結(jié)果就是閉門造車越來越普遍，而研發(fā)成果被批為不合適企業(yè)發(fā)展實際的現(xiàn)象就越來越多。戰(zhàn)略規(guī)劃部說我們的戰(zhàn)略是發(fā)展中低端市場，你們研發(fā)的高端產(chǎn)品不是和企業(yè)戰(zhàn)略唱反調(diào)嗎?品牌部說塑造企業(yè)和產(chǎn)品的品牌是好事，可咱們做的是中低收入消費者的生意，你們弄出一個貴族品牌形象的產(chǎn)品讓我們怎么推廣?營銷部門也跳出來說了，這么高成本的產(chǎn)品你讓我怎么賣給目標(biāo)客戶?研發(fā)部門的困惑和苦惱也就不請自來了。

研發(fā)離不開供應(yīng)鏈的通力合作

研發(fā)部門表面上看來和供應(yīng)鏈部門似乎是上下游的關(guān)系，這邊開發(fā)出產(chǎn)品，那邊負(fù)責(zé)生產(chǎn)出來。但是，這種理解通常會造成研發(fā)部門與供應(yīng)鏈部門的人為割裂，而這種割裂勢必會造成研發(fā)部門陷入孤軍奮戰(zhàn)的窘境。

特別對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，研發(fā)部門不僅要負(fù)責(zé)開發(fā)或改進(jìn)產(chǎn)品的配方，還要確定合適的制造產(chǎn)品所需的內(nèi)外原材料，甚至是生產(chǎn)工藝的改進(jìn)，這些都離不開供應(yīng)鏈部門的支持和幫助。

在和生產(chǎn)型企業(yè)交流時，我們發(fā)現(xiàn)這種企業(yè)的研發(fā)部門經(jīng)常遇到和供應(yīng)鏈部門合作的困難。比如，研發(fā)部門開發(fā)了新產(chǎn)品，內(nèi)外原材料都確定好了，交給采購部門去采購，采購部門卻發(fā)現(xiàn)這些原材料要不就是短時間內(nèi)在市場上采購不到，要不就是采購來所需的成本高的驚人，結(jié)果無法采購齊足以滿足試生產(chǎn)的原材料，造成試生產(chǎn)配套率低。按照KPI指標(biāo)的責(zé)任劃分，這是采購的責(zé)任。但采購部有話要說，為什么開發(fā)過程中研發(fā)部沒有把相關(guān)情況預(yù)先與采購部做溝通呢?這不就等于是讓采購部打無準(zhǔn)備之仗嗎?最后，這次新產(chǎn)品開發(fā)屬于不成功開發(fā)，研發(fā)部的KPI也沒能達(dá)標(biāo)。

再比如，研發(fā)部的新產(chǎn)品開發(fā)完成了，離計劃的試生產(chǎn)日期只有一周了。但生產(chǎn)部門卻明確表示，最近兩周的工廠都是滿負(fù)荷生產(chǎn)，根本不可能再騰出人力和生產(chǎn)線來保證試生產(chǎn)了。結(jié)果又是研發(fā)項目延期。

諸如此類的問題很多企業(yè)都碰到過，開會的時候研發(fā)部總監(jiān)和供應(yīng)鏈總監(jiān)為誰來負(fù)責(zé)爭執(zhí)不休，研發(fā)部總監(jiān)認(rèn)為供應(yīng)鏈應(yīng)該盡最大努力配合研發(fā)的工作，供應(yīng)鏈總監(jiān)則希望能多參與到研發(fā)的項目中去，而不是研發(fā)結(jié)束了再把所有工作轉(zhuǎn)交供應(yīng)鏈部門。這時候我們會發(fā)現(xiàn)，其實雙方的要求根本就是不矛盾的。

獲得財務(wù)的支持確保研發(fā)現(xiàn)金流

我們平常買東西的時候，經(jīng)常會對某些商品的價格感到無法理解。為什么不同的眼鏡片價格會相差幾百倍?為什么一雙鞋有的一百多，有的卻動輒近萬元?產(chǎn)生這些疑問的基本根源是我們無法想象商品的成本差異會大到如此地步。比如眼鏡片，直觀的看法是一塊玻璃打磨了一下怎么就能賣這么多錢呢?事實上，

不考慮很多商品的確存在的暴利泡沫，那些讓人望而卻步的高價正是來自于研發(fā)環(huán)節(jié)。也就是說，巨大的研發(fā)投入構(gòu)成了商品高成本中隱性的那一部分。而這個問題換一個角度看就是，研發(fā)部門是燒錢的部門，巨大的現(xiàn)金流是這個部門的工作能順利進(jìn)行的基礎(chǔ)。

這也給研發(fā)部的總監(jiān)們帶來了不少苦惱，說好聽點是研發(fā)經(jīng)費的問題，說難聽點就是伸手問財務(wù)要錢的問題。事實上，雖然研發(fā)部門在研發(fā)立項時就會提交項目預(yù)算，但這種預(yù)算往往是研發(fā)部門自己撓著頭拼湊出來的。在立項評審會上，高層和財務(wù)部門往往也很難去弄清楚預(yù)算的合理性，但是到了項目進(jìn)行過程中，研發(fā)部門卻往往會發(fā)現(xiàn)，原來批準(zhǔn)預(yù)算是一回事，項目進(jìn)行中把錢要到手又是另一回事了。

為什么研發(fā)過程中會遇到現(xiàn)金流的困難呢?其實說起來也不難理解，不過是個換位思考的問題。站在財務(wù)部門的角度想想，如果立項評審的時候研發(fā)部門提交的預(yù)算是在財務(wù)部門沒有參與的情況下由研發(fā)部門自己做出來的，那財務(wù)部當(dāng)然很難在那個節(jié)點去提出質(zhì)疑，因為他們就算搞清楚這是個什么項目都成問題。

更何況，當(dāng)時只是評審，又不是通過了就立刻給錢，事實上財務(wù)部感覺不到太大的壓力。但是，在項目進(jìn)行的過程中，當(dāng)研發(fā)部嘩嘩的花著錢的時候，財務(wù)部的壓力就是實實在在的了。整個公司的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化中，原來沒有想到要用錢的地方變成了費用支出點，計劃能收到的應(yīng)收款又拖延了，這些問題讓同時來到的研發(fā)部門的費用申請顯得那么刺眼。財務(wù)部門這時候可不會沉默了，不問明白這筆費用到底為啥而花，可不會輕而易舉的掏錢。但是要讓研發(fā)部門給財務(wù)人員講明白這個問題可不是件省心事，而且通常情況下研發(fā)部門甚至不屑于去解釋這些問題。結(jié)果呢，電話通了無數(shù)個，郵件來往數(shù)不清，財務(wù)部門的門檻也踏得不用抬腳就能越過，但是問題還是沒解決。

眼看著離研發(fā)項目的結(jié)項日期越來越近了，怎么才能讓財務(wù)明白這批模具就得花這么多錢呢?研發(fā)總監(jiān)恐怕還得多費思量。

跨部門研發(fā)團(tuán)隊是和諧研發(fā)的保證

在如今的市場經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)要生存，研發(fā)戰(zhàn)略必須要改變，即從技術(shù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鲵?qū)動，強調(diào)以新的技術(shù)手段實現(xiàn)客戶需求。企業(yè)對研發(fā)部門的要求不僅是要追求技術(shù)的領(lǐng)先，還必須要追求研發(fā)效率的領(lǐng)先。也就是說，不能只去關(guān)注如何完成一個研發(fā)項目，和這個項目是否代表足夠的技術(shù)水平，還要關(guān)注如何在盡量短的時間內(nèi)，用盡量少的代價，研發(fā)出最適合市場需求的產(chǎn)品。

要把以前由研發(fā)部門獨立完成的產(chǎn)品開發(fā)，變成跨部門的團(tuán)隊運作。任何產(chǎn)品一進(jìn)入立項階段就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財務(wù)、采購、質(zhì)量等人員組成的團(tuán)隊，團(tuán)隊的成員技能互補，致力于共同的績效目標(biāo)，并且共同承擔(dān)責(zé)任。它能夠大大提高產(chǎn)品生命周期的各階段人員之間的相互信息交流，促進(jìn)他們協(xié)同工作。

跨部門研發(fā)團(tuán)隊是一個由少數(shù)能力互補的人員組成的團(tuán)隊，所有成員被委托以共同的目的、行為目標(biāo)和工作方法，并互相負(fù)責(zé)。所有成員各自承擔(dān)有限的任務(wù)，針對某一具體項目，即有協(xié)同，又有分工。但是唯一的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，又可以保證項目的可控性。

在這種項目團(tuán)隊中，不同背景的成員都可以最大限度的發(fā)揮自己的專業(yè)優(yōu)勢，為研發(fā)項目的成功提供全方位的保證。在定期進(jìn)行的項目會議中，所有項目成員都可以站在自己的視角對前階段的工作提出意見，對后面的工作提出建議，這可以有效避免在研發(fā)項目組中只有研發(fā)人員一種視角和聲音的情況。項目進(jìn)行過程中，如果只有研發(fā)人員的技術(shù)探討，那意味著一群工程師們正在把研發(fā)項目帶向遠(yuǎn)離企業(yè)實際的方向，而這是十分危險的。

組建跨部門研發(fā)團(tuán)隊也可以加強對產(chǎn)品整個開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需要，通過服務(wù)、制造、財務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計階段，就充分考慮和體現(xiàn)可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報。華為公司就是這方面的先驅(qū)者，華為公司芯片開發(fā)的高級副總裁何庭波舉例說，當(dāng)初在開發(fā)5000萬門芯片時有兩種選擇：一種是0.13微米，另一種是90納米，兩種芯片都可以達(dá)到產(chǎn)品的性能要求，但后者技術(shù)更先進(jìn)、工藝更復(fù)雜，科研人員顯然愿意選擇后者，而財務(wù)人員經(jīng)過測算，認(rèn)為后者的成本是前者的10多倍以上，并不經(jīng)濟(jì)。經(jīng)過研發(fā)團(tuán)隊內(nèi)部的討論研究，最后團(tuán)隊采納了財會人員的意見。

A公司的和諧研發(fā)

A公司是一家制藥企業(yè)，眾所周知，制藥企業(yè)的新藥研發(fā)是企業(yè)生存之本，但是，A企業(yè)的新藥研發(fā)卻屢屢失敗，癥結(jié)出在哪里呢?

AMT在了解了企業(yè)實際情況后發(fā)現(xiàn)，A企業(yè)新藥研發(fā)失敗的原因主要有三點：

一是研發(fā)與市場脫節(jié)。缺少市場調(diào)研是企業(yè)管理層公認(rèn)的、導(dǎo)致新藥研發(fā)失敗的重要原因。市場調(diào)研不夠，就不能清楚認(rèn)識顧客需求，就可能覺察不到競爭者所采取的行動。新藥研發(fā)者在將新藥理念推廣到市場之前往往會注重技術(shù)性測試，而忽略消費者需求。當(dāng)真正要面對市場時，技術(shù)與現(xiàn)實的差別必將導(dǎo)致技術(shù)上的力不從心。

二是對研發(fā)周期控制不當(dāng)。研發(fā)周期控制不當(dāng)是導(dǎo)致新藥研發(fā)失敗的又一重要原因。市場瞬息萬變，在新藥研發(fā)拖延期間，顧客的需求傾向很可能發(fā)生變化，競爭者也很可能率先占領(lǐng)市場。對新藥從立項到發(fā)布的整個研發(fā)周期制定有效的流程控制，無疑對全面提升新藥研發(fā)質(zhì)量有決定性作用。

三是考核機制不規(guī)范。新藥研發(fā)投入會減少企業(yè)利潤，影響經(jīng)營者業(yè)績；而且，一旦投入沒有產(chǎn)出，決策者需要為此承擔(dān)責(zé)任。因此，沒有規(guī)范的考核機制支撐，決策者很難制定出客觀的新藥研發(fā)策略。通過考核結(jié)果的反饋，被考核者可以正確地評估自己，有重點地開展工作，推動新藥研發(fā)水平的提高和制藥企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

我們發(fā)現(xiàn)，如果研發(fā)部門還是孤立地耕耘自己那一畝三分地，上面三個問題都無法解決。研發(fā)部門如何去做市場調(diào)研呢?研發(fā)過程中會對研發(fā)周期造成影響的部門眾多，僅靠研發(fā)部門自動自覺怎么保證一定不延期呢?既然研發(fā)過程不是研發(fā)部門完全可控的，既有的考核機制只針對研發(fā)部門又如何談得上規(guī)范呢?

AMT的顧問提出，要提高新藥的研發(fā)、推廣能力，首先要明確新藥研發(fā)部門在企業(yè)中的定位。新藥研發(fā)不僅是研發(fā)部門的事，也是市場營銷、財務(wù)、制造、采購等部門的事。各個部門應(yīng)該積極參與到新藥研發(fā)過程中來，和研發(fā)部共同組成研發(fā)團(tuán)隊，通過明確劃分職責(zé)，實現(xiàn)研發(fā)與生產(chǎn)、市場的協(xié)同，提升產(chǎn)品研發(fā)的效率和效果。

在研發(fā)部門定位明確的基礎(chǔ)上，我們來探討新藥研發(fā)的工作方式。新藥研發(fā)對于企業(yè)興衰的重要性決定了企業(yè)必須把它作為“一把手工程”來抓，企業(yè)最高層管理人員必須積極介入領(lǐng)導(dǎo)。在代表企業(yè)最高層管理人員意志的項目管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下，以項目小組的方式具體開展研發(fā)工作，參照圖3—8。

圖3—8的新藥研發(fā)工作方式既保證了企業(yè)最高層管理人員對所有研發(fā)項目的統(tǒng)一管理，能在多個項目間有效分配資源；又保證了每一個新藥研發(fā)項目中研發(fā)、生產(chǎn)、財務(wù)、市場、銷售等責(zé)任部門的協(xié)同，有利于開發(fā)出滿足市場需求的、具備成本優(yōu)勢的可制造藥品，實現(xiàn)了和諧研發(fā)。