面對眾多的競爭對手

怎樣讓產品成為焦點?

下一個“現金牛”的拳頭產品要推出上市了各方面準備做到位沒有?

短期銷售的急功近利總是擠壓中長期的品牌工作怎么辦?

來自企業(yè)的聲音

對所有企業(yè)來說，營銷都是實現收入的根本，所以，我們要將業(yè)務運營系統的營銷這一模塊放到各業(yè)務模塊中最先討論的位置。

在一次咨詢項目的前期調研中，客戶方的一位大區(qū)銷售經理向AMT的顧問抱怨：“國內的營銷平臺和國外相比，至少落后了10年!”。此言源于一件事情：這位經理到所負責的大區(qū)上任之初，對一些經銷商作了拜訪。很多經銷商見到他就問：上次的活動經費什么時候給我?原來，業(yè)務代表為了讓經銷商配合市場推廣，通常的說法是：我們會出一筆費用，支持你來做這個市場活動。這位銷售經理慍怒的評價這種做法：“應該是向經銷商說明：你們先做活動，達到什么樣的推廣效果、有什么樣的銷量出去，拿著憑證，然后我們才會報銷費用。費用是給市場而不是經銷商的!”作為從一家外資企業(yè)剛剛空降過來的空降兵，他今年的考核指標是區(qū)域市場要達到30％的增長。他坦言自己不知道該如何實現這個目標：“需要做的事情太多。市場基礎工作以前沒有做好，人員素質也跟不上，沒有什么好辦法去教”。其實，類似的情況在很多企業(yè)每天都在發(fā)生(如圖3—6)。

銷售經理們在業(yè)績指標面前，往往感覺到強大的壓力和深深的無奈。

告別營銷的個人英雄時代

傳統觀點中，營銷工作更像藝術，而不是科學，很難將其規(guī)范化、標準化，尤其是技巧類的就更加靈活，可意會而不可言傳。因而更傾向于結果論英雄，而不管過程。這在市場經濟的早期似乎是很有效的管理方法，當時很多企業(yè)出現了不少營銷英雄，創(chuàng)造了很多銷售奇跡。甚至今天在企業(yè)創(chuàng)立初期，這種方式也比較有效，靠少而精的猛將來打天下。但一旦企業(yè)進入快速發(fā)展期，規(guī)?？焖贁U張，就會迅速出現組織能力的瓶頸。此時企業(yè)不再是依靠單槍匹馬的精英就能實現目標，而要依靠整個團隊的高效協作達成效果，成功取決于整個團隊的能力。初期的粗放式管理在此時已經很難適應發(fā)展的需要，過程的混亂不可控，很多滯后發(fā)現的問題，往往使得企業(yè)錯失時機，效率低下，浪費資源，成為快速擴張的企業(yè)向上發(fā)展的重要滯障。尤其是產品面對眾多終端客戶和復雜渠道的企業(yè)，在壯大了之后，逐漸感受到內部管理上的困難。傳統的靠關系、靠特價、靠“個人英雄”的營銷模式早就不能適應大規(guī)模分銷時代的激烈競爭。

營銷作為企業(yè)生存發(fā)展的源頭，如何在這個領域持續(xù)沉淀、共享、復制知識，避免銷售團隊重復“交學費”，不再僅依賴于個別銷售精英；不再因一人的流失而影響一片市場；不再是完全靈活結果不可控的粗放式管理，是眾多企業(yè)希望解決的問題。企業(yè)需要的不再是個別精英，而是所有營銷人員都是精英。

營銷標準化，復制精英

在個人英雄不再足以帶動整個企業(yè)銷售的時代，企業(yè)取得市場優(yōu)勢的關鍵就成了：怎么把公司成百上千的一線業(yè)務員凝聚成合力，按照統一、高效的標準，忠實地去執(zhí)行公司的每一個市場策略。也就是解決“困擾我們的是什么”中的問題，而這些問題都可以用。一個詞來概括：標準化。

銷售過程標準化是管理模式轉變的根本。銷售過程標準化指將從客戶獲取到銷售終結的整個銷售過程，通過劃分銷售階段，識別各階段的關鍵成功要素，標準化相應流程，將整個銷售過程由不可控、不確定變?yōu)榭煽亍⒖深A期的規(guī)范化運作過程。

在可口可樂、寶潔、聯合利華等FMCG(Fast Moving Consumer Goods的首字母縮寫，代表快速消費品)行業(yè)翹楚那里，我們總是可以看到類似“小店拜訪七步法”、“貨車銷售每日工作報表”等等深刻體現標準化思想的銷售工具。這些工具再加上體系化的培訓、合理的績效考核指標，構成了這些著名快銷企業(yè)的營銷平臺。一名普通的一線業(yè)務代表，只要按照標準化的流程去實踐銷售活動中的每個步驟，并及時汲取同行經驗，就能最大程度地避免失誤，取得業(yè)績的飛速提升。也就是說，企業(yè)等于是快速復制了營銷精英。而一旦離開了這個平臺，再優(yōu)秀的業(yè)務主管也無法施展身手、貫徹自己的營銷策略。這也就是前面那位銷售經理產生困惑的原因。

制定計劃，營銷標準化的起點

營銷過程要標準化，首先必須要確保營銷活動的計劃性。就像標準化的工業(yè)生產也必須建立在詳細的生產計劃的基礎上一樣。

不過，很多銷售經理都覺得自己的部門已經建立了營銷計劃，但拿出來一看，只是簡單的銷售目標的分解，小李、小王、小張一人分配一個比例，僅此而已。這種所謂的計劃只是上級告訴每個銷售員要完成的任務，但到底能完成嗎?怎么完成?資源怎么與這些任務匹配?這些問題統統沒有涉及。

計劃是什么?計劃是未來的行動和策略，是對未來日常工作的指導。通過計劃，進一步明確目標，明確行動，明確責任。當每一個人都知道該做什么，誰負責做，能使用多少資源，做到什么程度才算達到要求時，才算是把企業(yè)的目標落實到每個人的行動中。標準化的過程必須是有序且對細節(jié)有效把握的過程，這樣才能保證計劃的可行性。

所以，計劃不僅僅是上級對下級提要求，還必須包括下級準備如何完成目標，需要什么支持，并最終要在上下級不斷的溝通中達成共識。

計劃并不是營銷標準化的全部和充分保證，但能讓整個營銷組織都在營銷計劃體系下運作。而營銷計劃體系，就可以針對企業(yè)的實際，進行相應的標準化了。

標準化手冊，營銷標準化的教科書

合適的計劃已經做出來了，但這還只是紙上談兵，如何提高每個業(yè)務員執(zhí)行計劃的個人能力?如何讓整個渠道組織的人員都相互取長補短?很多分銷企業(yè)一線的客戶代表常年維持著30％的人員流動率，新員工不熟悉業(yè)務，不可避免的造成整個銷售渠道銷售能力的下降，能不能讓這些新員工快速成長?

在銷售渠道日益膨脹延伸、分支機構日益增多、市場競爭日益激烈等等趨勢的推動下，分銷企業(yè)都強烈感受到，必須盡快提高渠道組織每個人的能力。培訓是提升銷售能力的一種方法，銷售渠道中的中高層管理人員為數較少，對他們的培養(yǎng)，企業(yè)還顧得過來；但是對眾多頻繁變動的一線客戶代表和經銷商的培養(yǎng)，企業(yè)就有些力不從心了。這時候，需要的是能時時刻刻提供參考的教科書。

通過收集、整理、結構化整個一線業(yè)務員和經銷商在業(yè)務運營過程中的相關規(guī)則、流程、技巧，固化集體的知識，制訂成營銷手冊，人手一冊。當每個一線員工或經銷商都掌握整個集體的智慧時，個人的能力會有飛躍性的進展。營銷手冊是新業(yè)務員迅速進入工作角色、老業(yè)務員改進完善工作的好幫手。比如，一線業(yè)務員和經銷商營銷手冊就可以有客戶代表營銷手冊、KA銷售員營銷手冊、經銷商營銷手冊等三種。而每一類營銷手冊都包含三方面的知識：個人應該遵循的工作規(guī)范、在需多崗位配合展開的行動中，必須遵循的工作流程、在流程的各個環(huán)節(jié)可以被復用的經驗和技巧。

當然，營銷手冊要應該充分體現企業(yè)特色、符合企業(yè)業(yè)務實際。把寶潔的營銷手冊拿到房地產企業(yè)取用，那鬧笑話就在所難免了。而且，手冊應該充分汲取行業(yè)的經典案例，平地起高樓的方式費時費力，而應在現有行業(yè)標桿做法的基礎上進行改進。手冊不是對現有知識的簡單堆積，而是對現有知識的提煉和提高，絕對不能把營銷手冊做成崗位說明書。

營銷手冊不是靜止不變的，而應該是開放的，隨著環(huán)境的變化和經驗的積累，營銷手冊也必須定期更新。沒有更新的手冊是沒有價值的。因此企業(yè)必須制訂相應的更新機制和推廣使用機制。

IT固化，讓標準化利于執(zhí)行

手冊是對相關知識、事實、規(guī)則的固化，是新業(yè)務員迅速進入工作角色、老業(yè)務員改進完善工作的參考教材。在一定時期內業(yè)務模式沒有變化的情況下，手冊是靜態(tài)的。而手冊內容在IT系統中的實現，除了可以強制推行手冊，還能實現流程、經驗的實時共享和動態(tài)更新。手冊和IT系統的辨證關系如圖3—7所示：

在系統中，主要以兩種形式對手冊中的內容進行實現：1．非流程性環(huán)節(jié)：如客戶拜訪。業(yè)務員在進行一天的走訪后，在系統中填寫相應的表單(表單的格式和填寫規(guī)則在手冊中規(guī)定，在系統中配置)，對當天的走訪路線、發(fā)現的問題、解決方法及客戶反映、下一步行動計劃等進行記錄。該表單將成為其直接上級的代辦事項，由直接上級進行批復。

2．流程性環(huán)節(jié)：如一次促銷活動，從前期策劃、審批、物料準備到活動執(zhí)行、報銷、回顧，可以用流程綁定表單的形式在系統中實現，記錄這次促銷各個環(huán)節(jié)的細節(jié)，并嚴格控制執(zhí)行步驟。此時系統的作用體現在流程的強制性，和值得推廣借鑒的促銷案例的沉淀。

除此之外，系統中還可以針對“計劃和總結”、“促銷案例庫”、“廣告元素庫”等等標準流程和知識庫進行配置，輔助業(yè)務代表的日常工作。這樣，營銷標準化才算是真正落到了執(zhí)行容易、考察便捷的實處。