魯渝華

“韌”，不僅是堅韌，是意志品質(zhì)的頑強堅毅；也是柔韌，是企業(yè)組織善于預(yù)判外部變化、靈活應(yīng)對的彈性，是一種“適者生存”的變化的力量。

在動態(tài)的商業(yè)大環(huán)境下，“韌性”對于正在摸索的中國企業(yè)而言，無疑有著至關(guān)重要的意義。

這無疑是個有趣的現(xiàn)象，十年前富豪榜上的富豪們風(fēng)光顯赫，但十年后的今天，能夠活下來似乎都成了一種驕傲的資本。

據(jù)調(diào)查，如果以每五年為界，五年前注冊的企業(yè)能存活到五年后的只有大約6%～7%，而如果以十年來說，十年前注冊的企業(yè)能存活到十年后的只有大約2%～3%，而如果用一百年來說，一百年前注冊的企業(yè)能存活到百年后的只有大約不到千萬分之一。所以，站在一個企業(yè)角度而言，活得長才是硬道理。

為什么有的企業(yè)匆匆而過？為什么有的企業(yè)基業(yè)常青？那些活得好又活得久的企業(yè)基因是什么？

縱觀那些失敗的企業(yè)，它們從來不缺乏戰(zhàn)略、規(guī)劃、理想、執(zhí)行甚至包括領(lǐng)導(dǎo)者個人超強的本領(lǐng)，他們每走一步大膽決策、小心求證，看起來無懈可擊，然而事實上常常是，在遇到一個小小的政策調(diào)整、危機事件、資金鏈危機、投資失誤……“看起來不錯”的企業(yè)一夜之間崩潰，從此萬劫不復(fù)。而縱觀那些依舊活著的企業(yè)，看起來依舊是那么不溫不火、不露聲色，按照自己的節(jié)奏，合著市場的節(jié)拍，當(dāng)快則快、當(dāng)慢則慢，有效地保持著一種柔韌的溫度。

當(dāng)我們回頭看那些改革開放三十年來，那些活得長、做得大、走得好的企業(yè)家們，從柳傳志、張瑞敏、王石、劉永好、鄭永剛，到較新一代的馬云、張朝陽、潘剛、周成建，他們通常都具有以下相同的特征，在資源整合之道上很大程度上反映了中國特色從而保持發(fā)展的高速度，同時又在進步之道上廣泛學(xué)習(xí)，不斷對原有模式進行修正；他們不是沒有犯錯誤，而是透過多元的學(xué)習(xí)機制擁有對錯誤的快速修正能力；他們不是沒有猶豫，但是他們增加的是對自己選擇的發(fā)展方向的更嚴謹?shù)臈l件限制，而不是簡單放棄，而最重要的一點，他們是在堅持中反思自己，在探索中尋找實現(xiàn)自己原來方向的新形式。他們是有理想的改良主義者，同時又是有高度主見的積極學(xué)習(xí)者。這就是他們對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理中韌的意義與定義的注解，也是他們對于韌的方式的豐富性與能動性的演繹，更是他們向我們展示的韌之可鑒性魅力。

——答案就是，它們比一般的企業(yè)具有更強的韌性。

張瑞敏說，一個企業(yè)和企業(yè)家必須要具備兩方面的特質(zhì)，一個是悟性，一個是韌性。后者，恰是讓企業(yè)活得更長久的基因。

“韌”，不僅是堅韌，是意志品質(zhì)的頑強堅毅；也是柔韌，是企業(yè)組織善于預(yù)判外部變化、靈活應(yīng)對的彈性，是一種“適者生存”的變化的力量。

尤其在現(xiàn)今動蕩的商業(yè)時代，各種誘惑層出不窮，商業(yè)模式漫天飛舞，社會變革一目十行，新興業(yè)態(tài)眼花繚亂，韌不僅能體現(xiàn)企業(yè)一種在變化中生存的本領(lǐng)，更能讓企業(yè)找到安身立命的“根本”，在錯綜復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中保持清醒和有效的核心競爭武器。

這個時候，我們特別需要“韌”的精神。外部的“不確定性”確實難以預(yù)見，但是，通過“韌”的斗爭，可以最大限度地克服“不確定性”的影響，將企業(yè)導(dǎo)向確定的彼岸

剛?cè)崾⑿麘选粋€晚清實業(yè)家的生存與發(fā)展策略

韌性？所謂韌者為何？一家具備“韌性”的企業(yè)又包含哪些基本特征呢？從詞義而論，韌者有強度但又有纖維狀的彈性，所以既柔又剛。喻之于企業(yè)，韌意味著：

晚清的盛宣懷和胡雪巖無疑是兩個登峰造極的商人，與胡雪巖晚節(jié)不保相異的是，盛自始至終都是個成功的商人。在晚清復(fù)雜而有些腐敗的大環(huán)境下，盛宣懷要創(chuàng)辦實業(yè)無疑有較大的難度。但從一開始，他便抱定“商辦為主”(即扶持民用工業(yè)企業(yè))的目標(biāo)。憑借其在官場奮斗的經(jīng)歷和過人的悟性，盛宣懷又覺得如果純粹由官僚辦企業(yè)或者官僚管理企業(yè)，效率低下，無法與外商競爭，因此他采用了民間募資、滾動發(fā)展、政策壟斷經(jīng)營等措施，有效地利用了商業(yè)的規(guī)則和政策。

另一方面，作為一個三品官員，盛宣懷曾多次被彈劾并被貶謫，屢遭棄用。不過他用或自貶或戴罪立功的方式，總能東山再起，由此創(chuàng)下了晚清時期最為龐大的一個經(jīng)濟實體：第一家民用航運企業(yè)——輪船招商局；第一家電訊企業(yè)——中國天津電報總局；第一家內(nèi)河小火輪航運公司——山東內(nèi)河小火輪航運公司；第一條南北交通大動脈——盧漢干線鐵路；第一家近代股份制銀行——中國通商銀行……

盛宣懷之所以能在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中取得極大的成功，在于其很好地把握了“韌”的尺度。一是作為洋務(wù)派的典型代表，他始終認定“實業(yè)救國”這個大方向和目標(biāo)；其次，目標(biāo)確立，不斷地求解，找到有效做實業(yè)的方法；第三，在整個過程中，針對各種情況，不斷做出調(diào)整和應(yīng)變。

由此可見，韌性對于企業(yè)、對于企業(yè)家的重要性。

同盛宣懷那個時代類似的特征是，中國社會正處在一個不斷變革的階段，中國的企業(yè)家們面臨著外部環(huán)境不斷變化、企業(yè)內(nèi)部隨時調(diào)整的局面。在這個過程中，很好地堅持企業(yè)的方向（即堅韌）；并在此過程中不斷地應(yīng)變（即柔韌），確是很多企業(yè)得以長久立命的法寶之一。

著名管理咨詢專家謝祖樨在《方向》一書也講述了類似的道理。通過研究，他把企業(yè)的DNA分為七類。而韌力調(diào)節(jié)型企業(yè)在謝看來是最有前景的企業(yè)類型，它意味著企業(yè)非常靈活，能迅速根據(jù)外部市場變化進行調(diào)整，卻始終堅持清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略。br>

韌性？所謂韌者為何？一家具備“韌性”的企業(yè)又包含哪些基本特征呢？從詞義而論，韌者有強度但又有纖維狀的彈性，所以既柔又剛。喻之于企業(yè)，韌意味著：

1.針對目標(biāo)之持續(xù)用力。在戰(zhàn)略方向上，一旦明確目標(biāo)，就選擇堅持。有韌性的企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，充分考慮宏觀的大環(huán)境和企業(yè)的小環(huán)境，并不輕易改變目標(biāo)。

2.著眼于長中短策略協(xié)調(diào)，資源分配布局的合理堅持。有韌性的企業(yè)在明確了目標(biāo)后，通常會針對目標(biāo)選擇相應(yīng)的策略，圍繞此目標(biāo)配置和積聚相應(yīng)的資源，并有分層級、分階段達到目標(biāo)的分解步驟和手段。

3.不輕言放棄大方向，又在動態(tài)中對形勢的要求有所回應(yīng)，作適當(dāng)?shù)貙Σ邎猿?。在?zhí)行的過程中，還會遇到各種變化的大環(huán)境，有韌性的企業(yè)通常會在動態(tài)中作出判斷和分析，分清有利和不利因素，對各種變化作出反應(yīng)和應(yīng)對。

4.注重學(xué)習(xí)并以更為高效和新穎的方式，革新原有堅持方式。企業(yè)做大做強就是一個資源更大化、效率更優(yōu)化的過程，因此，在持續(xù)改進的過程中，有韌性的企業(yè)總是時時用高效和新穎的方式革新原有堅持方式。

5.將團隊能力建設(shè)放在個人控制欲之前。有韌性的企業(yè)注重團隊建設(shè)，并有一套清晰的企業(yè)價值觀，所有成員都理解企業(yè)生存的價值。

6.在堅持中對消費者與合作伙伴的利益更有包容之心。具有韌性的企業(yè)總能對其外部資源具有很強的包容性，在創(chuàng)造價值的同時也總能為他人帶來價值。

我們耳熟能詳?shù)摹案淖儭?，其實就是培養(yǎng)企業(yè)的“韌性”。我們所說的企業(yè)成長壯大的過程，其實就是一個“韌性不斷發(fā)揮作用”的過程。

很多優(yōu)質(zhì)的企業(yè)之所以失敗，往往不是因為缺乏資源、戰(zhàn)略、人才，而是因為缺乏韌性。

2008年10月14日，東莞排名前十位的玩具代工企業(yè)香港合俊集團被香港金融部門清盤，其在東莞樟木頭鎮(zhèn)的合俊和俊領(lǐng)兩家玩具廠隨即關(guān)閉，一夜之間，7000多人被拋向街頭。

事發(fā)后，合俊集團的老板不知去向。

當(dāng)?shù)卣Q，合俊破產(chǎn)的外部原因在于，出口美國玩具大幅下滑，市場萎縮，人民幣大幅升值、原材料價格上漲等。此外，勞動力成本上升給企業(yè)的壓力也不小。但東莞當(dāng)?shù)孛襟w記者卻認為，金融危機對合俊固然有影響，但憑合俊多年來的積累和現(xiàn)有的規(guī)模，熬幾年應(yīng)該是沒問題的。因為合俊集團是全球知名玩具代工商，年銷售額超過7億港元，在全球玩具行業(yè)舉足輕重。“為什么比合俊實力差很多的大批中小玩具廠都沒倒，合俊卻倒了？”

記者認為，對于合俊的倒下，金融危機僅是壓倒駱駝的“最后一根稻草”，企業(yè)自身轉(zhuǎn)型不成功才是最主要的原因。合俊的老板2007年以3.09億港元的代價在福建買了個銀礦，但至今沒拿到開采許可證，無法給公司帶來收益。幾個億砸下去，卻一塊銀子也沒挖上來。銀礦不斷抽血，玩具廠失血嚴重，公司開始債臺高筑。截至2008年6月底，該集團總負債高達5.32億元，其中流動負債便達5.3億元；凈負債比率為71.8%，比2007年增長30%。

合俊集團股份已于10月15日停牌，停牌前股價為0.099港元，近15個月內(nèi)股價縮水幅度高達95%。最后導(dǎo)致資金鏈斷裂。

合俊公司的境遇只是東莞眾多出口加工制造企業(yè)的一個縮影。

近年來，在內(nèi)外擠壓的大環(huán)境下，大家都看到了外向型代工企業(yè)發(fā)展空間日益收窄。擺在老板們面前的路主要有兩條：一是收縮戰(zhàn)線，死扛著過冬等待轉(zhuǎn)機；二是主動突圍，進行產(chǎn)業(yè)升級或轉(zhuǎn)型。作為上市公司的合俊可能對業(yè)績的追求更迫切，缺乏韌性，不能很好地堅持玩具主業(yè)，突發(fā)奇想要去開銀礦，就把前些年積累的自有資金都投到了新項目上，結(jié)果一遇到外部沖擊，拉斷了資金鏈，就成了一個“找死”的樣本。

當(dāng)年的廣州太陽神也是這樣一個缺乏韌性的典型案例。在企業(yè)剛顯出輝煌的時候，“聽不得任何反對意見”的太陽神掌門人懷漢新便迫不及待地在一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、酒店等在內(nèi)的20個項目，在新疆、云南、廣東和山東等地相繼組建成立了數(shù)十個“經(jīng)濟發(fā)展總公司”。結(jié)果是，各地成立的公司、各個投資的項目大多以失敗而告終，再之后，保健品市場調(diào)整、國家監(jiān)管政策出臺，太陽神很快便消失于公眾的視線當(dāng)中。

很顯然，太陽神和合俊一樣，犯了大多數(shù)失敗的企業(yè)典型的“韌性缺乏”的錯誤。

1.缺乏明晰和堅持的戰(zhàn)略。企業(yè)究竟是做什么的？主業(yè)是什么？到后來概念模糊，什么錢都想賺，什么都沒賺到；

2.浮躁。企業(yè)舍本逐末將大量無形和有形資產(chǎn)投入了沒有經(jīng)驗的新領(lǐng)域，對安身立命的保健品主業(yè)，認為“像可樂一樣靠一個配方就可以長命百歲”，對于未來缺乏足夠的認識和準(zhǔn)備；

3.個人控制能力過強，團隊能力削弱，企業(yè)缺乏足夠的應(yīng)變能力；

4.在一個錯誤而模糊的戰(zhàn)略下，企業(yè)無法再有效地配置資源和人才。

一些優(yōu)質(zhì)的企業(yè)最終未能成為卓越和常青的企業(yè)，很大程度上就在于企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中，面對各種誘惑，一是不能對已有的戰(zhàn)略目標(biāo)再堅持；其次是想當(dāng)然地放大已有的成功經(jīng)驗和模式，不能對動態(tài)環(huán)境做出相應(yīng)的調(diào)整，或在突然改變的環(huán)境面前缺乏足夠的經(jīng)驗和準(zhǔn)備。

這些，都是我們通常所稱的“韌性的敵人”。

在這個金融危機突如其來的冬天，誰的手中握著現(xiàn)金，誰就最具有韌性，安全過冬。

我們耳熟能詳?shù)摹案淖儭?，其實就是培養(yǎng)企業(yè)的“韌性”。我們所說的企業(yè)成長壯大的過程，其實就是一個“韌性不斷發(fā)揮作用”的過程。

把魯冠球比喻成中國企業(yè)界中的“忍者神龜”再恰當(dāng)不過。

著名財經(jīng)作家吳曉波不久前去拜訪萬向集團的魯冠球。這位打鐵匠出身的農(nóng)民企業(yè)家已經(jīng)辦了39年的企業(yè)了。63歲的他問吳曉波：“我孫子說我是忍者神龜，這到底是好還是壞？”吳曉波連忙告訴他忍者神龜很好，這比喻很形象。試想若沒有像烏龜那樣的外殼，怎能度過嚴冬呢？

龜者，長壽也：從1969年創(chuàng)辦萬向以來，魯冠球已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)走過了小半個世紀(jì)；神者，神通廣大也：魯冠球把一個小小的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)變成了一個跨國集團公司；而忍耐則是這位中國最長壽的企業(yè)家的最大特點：與那些急于求成的同時代創(chuàng)業(yè)者相比，他用長達20多年的時間來緩慢、隱蔽而又堅定地推行著自己的產(chǎn)權(quán)改革。

其實，1969年成立的萬向啟動資金全部來自于魯冠球個人投入的4000元，但在那個年代不得不戴上一頂集體企業(yè)的紅帽子。直到上世紀(jì)八十年代，魯冠球才開始尋求企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革。當(dāng)時他采取了極為明智的策略，那就是“擱置所有權(quán)，爭取控制權(quán)”。1983年，魯冠球與當(dāng)?shù)卣g達成了承包的契約關(guān)系；1988年，魯冠球又進一步采取“花錢買不管”的戰(zhàn)術(shù)，從當(dāng)時企業(yè)的3000萬凈資產(chǎn)中劃出1500萬作為當(dāng)?shù)卣耐顿Y，與政府之間確立了投資關(guān)系，讓萬向變成一個股份化的企業(yè)。

這恐怕是全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)最早的產(chǎn)權(quán)制度改革。魯冠球的高明之處在于：這個產(chǎn)權(quán)設(shè)計外部邊界清晰，內(nèi)部邊界模糊。魯冠球聰明地繞開了最敏感的地帶，并沒有為自己爭取個人股份，為日后的漸變留下無限的可能性。

在萬向集團，雖然也執(zhí)行內(nèi)部持股計劃，但所有者權(quán)益并未明晰到每個員工名下，而是為企業(yè)全體員工所共有。但在萬向美國公司，魯冠球卻于2001年開始進行產(chǎn)權(quán)改革試點，獨創(chuàng)了經(jīng)營者基金，通過創(chuàng)造增量資產(chǎn)購買新股的方式，將基金逐步轉(zhuǎn)化為總額不超過40％的公司股權(quán)。

萬向集團于2000年6月收購華冠科技，而直到四年后才將部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓給旗下的萬向三農(nóng)，讓其成為華冠科技第一大股東。萬向集團名義上還是集體所有制企業(yè)，但萬向三農(nóng)則是魯冠球和其子魯偉鼎共同控制的私人公司。這無疑是魯冠球在對萬向產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰化方面所做的一次努力。

“小規(guī)模的公司MBO，人家不注意。我們規(guī)模大，就要做得更規(guī)范?！币舱沁@種大膽嘗試、小心求證的行事作風(fēng)，使得萬向所走的每一步都在制度和法律的框架下、同時又在制度和法律中間游刃有余，比起和他同一時代、早已消失的第一代企業(yè)家而言，魯冠球的“韌性”無疑起著決定性作用。

“史上最牛的村官”、同樣屹立50年不倒的吳仁寶，則把自己半個世紀(jì)的經(jīng)歷概括為5個字：五十年代“聽”，上面說啥就做啥；六十年代“頂”，發(fā)現(xiàn)明頂要吃虧，就改為暗頂；七十年代“拼”，拼命大干；八十年代“醒”，實事求是、加快發(fā)展；九十年代“警”，警惕腦子不清爽，說錯話干錯事。

雖然魯冠球和吳仁寶這兩位鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家文化程度不高，但兩者都深深懂得“活下來才是硬道理”這個基本的命題，因此他們所選擇的方式是跟隨動態(tài)的變化，規(guī)避政策雷區(qū)，以婉轉(zhuǎn)但又不失藝術(shù)的韌性方式，來逐步達到自己的目標(biāo)。這無疑是一種漸入佳境的境界，也正因如此，他們的企業(yè)活得更長久，也使企業(yè)形成了一個對各種信息更為敏感的反應(yīng)機制。

此所謂韌性的規(guī)則之一。

再大的困難也要堅持下去，同時又兼?zhèn)漭^強的靈活性。這種堅韌，首先是建立在對宏觀大勢的正確判斷上。

載人地球衛(wèi)星在返回地面時，由于衛(wèi)星表面與大氣摩擦，導(dǎo)致表面溫度過高，有幾分鐘，主控室的指揮系統(tǒng)里接收不到衛(wèi)星的任何信號，此謂“盲區(qū)”。

在做企業(yè)的過程中，往往由于政策的調(diào)整、環(huán)境的改變、競爭對手的刻意打壓等造成一段時間內(nèi)企業(yè)無法辨清方向、“失明”的現(xiàn)象。這個時候，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在沒有任何參照物可辨時，企業(yè)家們能做的，就是在盲區(qū)里堅持先前選定的路徑依賴。

李書福造車的故事，便是這樣一個堅持路徑依賴的韌性故事。

1989年，已經(jīng)有了幾千萬元的李書福眼見國內(nèi)經(jīng)濟迅速發(fā)展、對汽車需求將加大，于是冒出了造汽車的念頭。1994年，他決定先從生產(chǎn)摩托車做起。

當(dāng)時生產(chǎn)摩托車需要一紙目錄，李書福沒有。于是他采取了一條迂回救國的道路，找到了一家瀕臨倒閉的國有摩托車廠搞合作，花錢向?qū)Ψ揭粡堃粡埖刭I合格證，生產(chǎn)一臺就給他們幾百塊錢。這樣的狀態(tài)一直持續(xù)了將近十年，1998年，國家機械部才批給了吉利摩托車一紙準(zhǔn)生證。

但李書福覺得造摩托車不是自己的終極夢想，于是接下來想造汽車。彼時，國家為應(yīng)對加入WTO后的沖擊，政策明確提出要扶植三大國有汽車集團，所有的政策和資源向他們傾斜，民營的吉利等被排除在外，連挨邊的機會都沒有。

李書福不得不曲線救國，與有準(zhǔn)生目錄的德陽監(jiān)獄合作，將工廠建在了監(jiān)獄里，合資生產(chǎn)一種像轎車但不是轎車的客車。不過，合作沒多久便宣告失敗。

幾年后，國家的政策依舊沒有松動的跡象，同期很多做過嘗試的企業(yè)都放棄了，李書福卻選擇了堅持，他堅持的依據(jù)是，“民營資本進入汽車工業(yè)是遲早的事情，這是經(jīng)濟發(fā)展的基本規(guī)律?！?/p>

1998年8月，在依舊沒有“目錄”的情況下，李書福在浙江臨海建起了吉利第一個汽車廠。次年，吉利又在寧波經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)建起了第二個汽車廠，提前做了準(zhǔn)備。

從1998年到2003年，國家的產(chǎn)業(yè)政策就像城堡大門一樣，嚴絲合縫，李書福以身軀一次次地撞擊，他在各種場合呼吁“給他一次失敗的機會”不下30次。

直到2003年，在李書福數(shù)年不懈的努力下，吉利汽車終于獲得了想要的一紙批文。2008年，吉利已經(jīng)成為了民營的汽車巨頭，年銷售額數(shù)十億元。李書福事后評價，“這是早晚的事情，不過感覺來得遲了一點”。

縱觀李書福的堅韌，就是具有比較強的意志，同時又兼?zhèn)漭^強的靈活性。當(dāng)然，這種堅韌，首先是建立在對宏觀大勢的正確判斷上，即李書福知道民營企業(yè)進入汽車領(lǐng)域是經(jīng)濟發(fā)展的必然規(guī)律，雖然看起來在一定的現(xiàn)實情況下，一定階段內(nèi)不能實現(xiàn)。反觀那些中途放棄的人，也許就沒李書福這么幸運和敢于堅持。

做企業(yè)就是不斷尋找

最佳生存狀態(tài)

做企業(yè)永遠有數(shù)不盡的危機，永遠面臨倒下去的臨界點。做企業(yè)需要永遠的謙卑，牢記時間的作用，時刻警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。

任正非給人們展現(xiàn)的則是另外一種“剛?cè)岵钡膱皂g形象。

有這樣一則故事：華為總部有幾個年輕的財務(wù)雇員有一次在電梯里大發(fā)議論，抱怨公司為什么不在研發(fā)基地設(shè)一個賬務(wù)系統(tǒng)，害得他們老為了出差結(jié)賬報銷的事在基地和總部之間跑來跑去。電梯行至總裁辦公室所在的第7層，電梯門打開，任正非挽著襯衣袖子從電梯角落里一言不發(fā)地擠了出來。這些年輕人嚇得臉色蒼白，頭頂冒汗。

但是僅僅十來天后，那幾個在電梯里發(fā)牢騷的員工被告知：研發(fā)基地的賬務(wù)系統(tǒng)建立起來了，他們以后可以不必來回兩頭跑了。華為后來還專門設(shè)立一個意見收集中心，專門收集員工中的抱怨和意見。

飽經(jīng)世故的任正非不僅懂得用“剛勁”來沖擊企業(yè)陳腐的管理制度，也知道有時候應(yīng)該有“柔勁”，用“剛?cè)岵钡墓芾砑记?，用“巧勁”和“堅韌”撥動市場的砝碼。

在剛勁上，任正非出手冷酷，通過那些一度被外界指責(zé)為“不正當(dāng)競爭”的超常手段，華為迅速崛起。華為崛起后，他于1997年初又推出了中國企業(yè)制定的第一部企業(yè)管理大綱《華為基本法》，并將之視為企業(yè)的天條，任何人不得違反；在企業(yè)目標(biāo)上，任正非給自己“畫地為牢”：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為世界領(lǐng)先企業(yè)，為了使華為實現(xiàn)這個目標(biāo)，我們將永不進入信息服務(wù)業(yè)，“華為要死死抓住核心技術(shù)，不管外界風(fēng)吹雨打，毫不動搖”。

華為十幾年如一日，始終以能夠為客戶創(chuàng)造長期價值和潛在增長為目標(biāo)。對于任正非來說，做公司不是為了嘩眾取寵，也不是為了光鮮的排名；不是為做社會精神領(lǐng)袖，更不是為了躋身為政府官僚。

在任正非看來，做企業(yè)就是不斷尋找一種最佳的生存狀態(tài)，更是一種服從，他必須忠誠地服從來自客戶、市場、員工的每一個召喚。做企業(yè)永遠有數(shù)不盡的危機，永遠面臨倒下去的臨界點。做企業(yè)需要永遠的謙卑，牢記時間的作用，時刻警惕事物曇花一現(xiàn)的本質(zhì)。

當(dāng)中國公司把面對跨國公司的壓力傳遞給每一名員工的時候，全員創(chuàng)造力被激發(fā)的同時，員工抑郁癥便開始頻繁發(fā)生了。推崇以心經(jīng)營的任正非，為此殫精竭慮，出臺了一系列政策，還親自撰文，從精神層面關(guān)照并安撫員工的身心。他飽含深情地寫出了《我的父親母親》；在企業(yè)一度自我感覺良好握手相慶的時候，他又適時地寫出了《華為的冬天》，冬天來臨時，華為早已涉險過關(guān)。

華為的成功，正是基于企業(yè)在運動戰(zhàn)中一種持續(xù)完善的堅韌。這種堅韌表現(xiàn)在，讓企業(yè)內(nèi)部形成一種持續(xù)創(chuàng)新的張力，為著某個遠大的目標(biāo)而不斷創(chuàng)新，不斷謀求提高企業(yè)的效率。雖然華為在此過程中，世界IT形勢和格局幾經(jīng)波折和變化，但華為在各種環(huán)境下總能應(yīng)對自如，反倒愈加強大。

在這種充滿了動蕩和希望的年代里，循律而動，慎獨勇猛，是為商者應(yīng)該培養(yǎng)的品質(zhì)。

——吳曉波

循律而動，慎獨勇猛

——如何做個有韌性的企業(yè)

認識韌性，不僅是認識企業(yè)一種生存的本領(lǐng)，更是要了解優(yōu)質(zhì)企業(yè)如何常青的基因和方法論。那些具有韌性的企業(yè)通常有比別人更強的適應(yīng)能力、更為嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)、更為明確的企業(yè)目標(biāo)，同時又兼?zhèn)涓鼜姶蟮暮诵母偁幜?。越來越多的企業(yè)認識到，“韌性”是企業(yè)在復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，必須具備的一門功課。因此，它們對企業(yè)各個方面加以改進，以為健全的制度、嚴格的管理和性格的忍耐就能達到相應(yīng)的效果。事實上，你的企業(yè)是否具備足夠的“韌性”，取決于你是否已經(jīng)解決好以下幾個關(guān)鍵的問題：

一、你的企業(yè)是否建立了優(yōu)秀的組織基因？企業(yè)競爭優(yōu)勢來自于優(yōu)秀的組織基因，即通過公司內(nèi)部的工作流程、體制、文化和領(lǐng)導(dǎo)力的有機組合，形成組織的綜合學(xué)習(xí)能力，這才是企業(yè)所需認真修煉的內(nèi)功，一旦建立了這樣的優(yōu)勢，才是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。在新的企業(yè)發(fā)展環(huán)境下，企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢將表現(xiàn)為通過內(nèi)部協(xié)調(diào)性表現(xiàn)出一種韌力。這種韌力和彈性表現(xiàn)為一種意識、組織內(nèi)在主動去適應(yīng)不斷發(fā)生的驟變的能力。

二、你的企業(yè)是否具有一個預(yù)期能力和組織彈性的戰(zhàn)略？傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略通常只考慮顧客、公司、競爭對手這三方面的因素，但事實上，企業(yè)的戰(zhàn)略還應(yīng)考慮一點，企業(yè)所有的經(jīng)營活動都是在一定的格局下進行的。一個具有韌性的企業(yè)總是善于關(guān)注行業(yè)格局、經(jīng)濟格局和政策格局，也就是要設(shè)身處地地考慮到企業(yè)所處的大背景。換句話說，一個企業(yè)的戰(zhàn)略正確與否，決定于它是否適合企業(yè)所處或?qū)⑺幍氖袌龈窬帧?/p>

肯德基和麥當(dāng)勞于上世紀(jì)八十年代同期進入中國，肯德基認為中國市場將迎來快速的發(fā)展，在謹慎地制定自己的商業(yè)模式后，他們陸續(xù)投入大量的資金，將業(yè)務(wù)在中國迅速鋪開，如今，中國已經(jīng)成為了肯德基全球收入的第二大來源。反觀麥當(dāng)勞，在舉棋不定和小心求證中浪費了大量的機會。星巴克在進入中國市場時，在一些城市也采取合資等靈活的策略，通過一種韌性的方式很好地解決了風(fēng)險問題。

三、你的企業(yè)是否有一套具備韌性的管理模式和制度？在中國，大多數(shù)的企業(yè)都是一言堂企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部管理上常陷入形而上的境地。很多時候，企業(yè)的發(fā)展動力來自于公司領(lǐng)導(dǎo)者、老板對某個目標(biāo)的具體要求，而組織系統(tǒng)只是一種配合性的執(zhí)行力。但事實上，企業(yè)到了一定的階段，往往就會超出老板或企業(yè)的內(nèi)部控制的極限，結(jié)果反而會帶來更大的混亂。

企業(yè)的組織行為特性經(jīng)常處于變化當(dāng)中，因此，任何企業(yè)都不可能憑借一套僵化的制度解決制度本身的問題，所以強調(diào)制度化的具備韌性的管理模式尤為重要。

百度就是這樣一家具備韌性管理的公司。在百度公司里，你可以穿拖鞋、短褲上班，領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間平時都以雅號相稱，一切顯得親切而和諧。但當(dāng)遇到重要決策的時候，公司強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性和唯一性。一收一放，一張一弛，彰顯韌性之道。