魯渝華

無論是在商業(yè)經(jīng)營、反哺社會還是教育子女上，這個(gè)92歲才謝幕的傳奇老人，無疑都給后人留下了一座仰而觀止的豐碑——

2008年10月16日，美國新澤西州，92歲的王永慶在家人的攙扶下視察了臺塑集團(tuán)在美國的工廠。他身形有些顫抖，大腦還算清醒。這天晚上，感到身體有些不適的“經(jīng)營之神”決定早點(diǎn)休息，不過在睡夢中，這位92歲的老人再也未能醒過來。次日，王永慶逝世的消息傳遍了全世界。

這位白手起家的傳奇老人，生前締造了一個(gè)讓全球華人為之驚嘆的產(chǎn)業(yè)帝國，并以其幾十年如一日的勤勉、節(jié)儉、堅(jiān)韌、回報(bào)社會、熱愛祖國而為世人所頌揚(yáng)稱道。王永慶逝世次日，國臺辦隨即發(fā)表談話，對王永慶先生逝世表示深切哀悼；臺灣當(dāng)局領(lǐng)導(dǎo)人馬英九率眾親自前往吊唁；同樣有著“臺灣首富”之稱的郭臺銘更是以跪拜的方式，表達(dá)對這位長者和前輩最虔誠的敬意。

小米店的“瘦鵝理論”

1917年1月8日，王永慶出生于臺灣省嘉義縣的新店鎮(zhèn)直潭里。

童年的王永慶是在貧困的記憶中度過的，他穿著用面粉袋改做的褲子，上面還印著“中美合作”的字樣；另一個(gè)場景是，他戴著一頂破草帽、用一塊破布包上幾本書，然后赤腳在泥濘的山路上飛跑。不過，他勉強(qiáng)讀到小學(xué)畢業(yè)，就此輟學(xué)。

15歲那年，王永慶聽了祖父的話，決心走出山區(qū)闖天下。他趕了兩天的山路孤零零地到了臺灣南部的嘉義縣縣城，在一家米店里當(dāng)上了小工。這個(gè)15歲的小工無疑是一個(gè)聰明的小伙計(jì)，在送米的過程中，他處處留心老板經(jīng)營米店的竅門，學(xué)著大人討價(jià)還價(jià)。第二年，已經(jīng)學(xué)得一席本領(lǐng)的王永慶決定“單干”，他找父親幫他借了200塊錢做本錢，自己開了家小小的米店。

16歲的他在做生意方面無疑有著高于常人的稟賦。他一家家地走訪附近的居民，說動一些住戶試用他的米，主動送貨上門；同時(shí)，他還建立了一個(gè)類似現(xiàn)今“客戶檔案”的東西，哪家有幾口人，每天大約要吃多少米；哪家買的米快要吃完了，一一記錄在案。而為顧客送米時(shí)，他總先掏出陳米、清洗米缸，然后將陳米鋪在最上面，讓顧客記憶深刻并為之感動。

在上世紀(jì)的1933年，如此經(jīng)營理念可謂意識超前、不可思議，王永慶的米店很快超過了同行店家。后來，他又開了一家碾米廠，自己買進(jìn)稻子碾米出售，“將加工鏈條拉長”，同樣獲利頗豐。

日后王永慶常用“瘦鵝理論”總結(jié)自己早期的商業(yè)經(jīng)驗(yàn)。小時(shí)候，農(nóng)村飼養(yǎng)的鵝只吃野菜野草，普遍營養(yǎng)不良。于是他就向這些農(nóng)家收購瘦鵝，然后四處撿菜根與碎米喂食。平時(shí)餓壞的鵝看到他準(zhǔn)備的食物，就拼命吞食。來回幾次，原本只有2斤重的瘦鵝，最后重量可達(dá)6、7斤。

“饑餓的瘦鵝，生命力堅(jiān)韌，胃口好，一有食物吃很快就肥起來?！蓖跤缿c拿瘦鵝自比：“我幼時(shí)無力上學(xué)，長大后必須做工謀生，沒有機(jī)會接受正式教育；像我這樣身無專長的人，永遠(yuǎn)只有吃苦耐勞才能彌補(bǔ)不足?！?/p>

另一個(gè)他推崇的理念是，要學(xué)習(xí)瘦鵝忍饑耐餓、一有機(jī)會就拼命壯大的精神。上世紀(jì)40年代，他的碾米廠被日本人強(qiáng)行關(guān)門、新開磚廠也被限制停工，“像瘦鵝一樣忍耐了4年”。

抗日戰(zhàn)爭勝利后，臺灣的經(jīng)濟(jì)開始發(fā)展，王永慶敏銳地發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)，他主動出擊，搶先轉(zhuǎn)向經(jīng)營木材。這個(gè)赤手空拳的農(nóng)民的兒子，開始在臺灣嶄露頭角。

逆境中的蝶變

從一個(gè)有點(diǎn)錢的小老板到受人膜拜的企業(yè)家，王永慶的蝶變始于臺塑集團(tuán)的創(chuàng)辦。這在無形中也展示了其在逆境中把握機(jī)會的超強(qiáng)本領(lǐng)。

50年代初，臺灣當(dāng)局推出一個(gè)工業(yè)發(fā)展計(jì)劃，其中包括利用美援興建石化工業(yè)的基本原料“聚氯乙烯”。臺灣的那幫最多類似于土財(cái)主的“企業(yè)家”們或“看衰”或“沒有概念”，不愿接手，其后，政府便將目標(biāo)盯在了查過在銀行里有很多錢的王永慶身上。

雖然彼時(shí)的王永慶對塑膠產(chǎn)業(yè)也是一知半解，不過他覺得是個(gè)機(jī)會。他的決定引來一陣哄笑，還由此被嘲諷為“全臺灣最自不量力的人”。

王永慶事先進(jìn)行了周密的分析研究和深入細(xì)致的調(diào)查，他的判斷是：燒堿生產(chǎn)地遍布臺灣，每年有70%的氯氣可以回收利用來制造PVC塑膠粉。這是發(fā)展塑膠工業(yè)的一個(gè)大好條件。

1954年，他和商人趙廷箴合作，籌措了50萬美元的資金，創(chuàng)辦了臺灣島上第一家塑膠公司。3年以后，塑膠廠建成投產(chǎn)，不過，事與愿違，首批產(chǎn)品100噸，只銷出了20噸。

商業(yè)的法則通常是供過于求時(shí)就應(yīng)該減少生產(chǎn)，不過王永慶卻反其道而行之，他下令擴(kuò)大生產(chǎn)！當(dāng)初爭取到的合伙人，不敢再跟著他冒險(xiǎn)，其后紛紛退出。王永慶背水一戰(zhàn)，他變賣了自己的全部財(cái)產(chǎn)，買下了公司的全部產(chǎn)權(quán)。他的論斷是，當(dāng)時(shí)日本的PVC塑膠粉產(chǎn)量是3000噸，而日本的人口不過是臺灣的10倍，“產(chǎn)品銷不出去，并不是真的供過于求，而是因?yàn)閮r(jià)格太高”——要想降低價(jià)格，就只有提高產(chǎn)能以降低成本。

第二年，他又投資成立了自己的塑膠產(chǎn)品加工廠——南亞塑膠工廠，直接將一部分塑膠原料生產(chǎn)出成品供應(yīng)市場。

企業(yè)家最強(qiáng)的本領(lǐng)在于總能在各種復(fù)雜的環(huán)境中判斷大勢。其后，產(chǎn)品價(jià)格降低、銷路打開，臺塑公司和南亞公司雙雙大獲其利。至此，王永慶的塑膠帝國由此發(fā)軔，直至成為世界上最大的PVC塑膠粉粒生產(chǎn)企業(yè)。

1978年，第二次石油危機(jī)爆發(fā)，美國經(jīng)濟(jì)陷入低潮，企業(yè)倒閉、關(guān)停比比皆是。逆市中，王永慶再度出擊，決定啟動美國投資計(jì)劃。1983年，美國經(jīng)濟(jì)開始好轉(zhuǎn)，剛并購?fù)甑臄?shù)家工廠生逢其時(shí)，王永慶由此又多了一筆神來之筆。

1990年中期，他到大陸訪問，隨后決定投資30億美元建亞洲最大的火力發(fā)電廠。當(dāng)時(shí)的大陸領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為未來電力將過剩，勸其謹(jǐn)慎行事。結(jié)果是，幾年后電廠建成投產(chǎn)，大陸一場前所未有的電荒就來了。

逆市中把握機(jī)會一直是王永慶恪守的經(jīng)營之道，也正是這種在逆市中不斷把握機(jī)會，創(chuàng)造奇跡的不凡之舉，他一步步地走到了“經(jīng)營之神”的頂端。

成就“經(jīng)營之神”

“經(jīng)營之神”除了深邃的經(jīng)營思想外，還有一套王永慶式的獨(dú)特用人之道，其最為精辟的當(dāng)屬“壓力管理”和“獎勵(lì)管理”兩套方法。

“壓力管理”通常都令臺塑主管們談“壓”色變。王永慶每天中午都在公司里吃一盒便飯，用餐后便在會議室里召見各事業(yè)單位的主管，聲色難辨地聽他們報(bào)告，然后提出很多犀利而又細(xì)微的問題。主管們?yōu)閼?yīng)付這個(gè)“午餐匯報(bào)”近乎拼命，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，因?yàn)樗麄儽仨殞ψ约核茌牪块T的大事小事了然于胸。很多人由此都患有胃病，醫(yī)生們戲稱為“臺塑綜合癥”。

王永慶的“獎勵(lì)管理”卻極為慷慨。除了日常的年終獎金與改善獎金外，私下里，王永慶還發(fā)給干部們紅包。1986年臺塑的紅包發(fā)放已達(dá)到了一個(gè)很高的標(biāo)準(zhǔn)：課長、專員級新臺幣10萬～20萬；處長高專級20萬～30萬；經(jīng)理級100萬，特殊有功人員還有200萬～400萬的杠上開包。業(yè)績突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達(dá)四五百萬元，少的也有七八十萬元。

雖然對員工頗為慷慨，不過在內(nèi)部管理上，降低成本卻是“經(jīng)營之神”最為在意的看家本領(lǐng)，他一直信奉一個(gè)最簡單的理論——“價(jià)廉物美”。從這個(gè)信念出發(fā)，他孜孜不倦，“所有能降的成本幾乎都降了下來”。

臺塑集團(tuán)電梯維修便是一個(gè)較好的例子。長期以來臺塑的電梯均委托代理商維護(hù)與檢修，每年的維修費(fèi)用達(dá)約20萬美元，且維修效果并不理想。

1980年，王永慶決定解除代理商，將所有電梯的維修工作收回，讓自己集團(tuán)下的長庚醫(yī)院工務(wù)部門來負(fù)責(zé)維修。維修小組由七人組成，每年付給小組20萬美元的電梯維修費(fèi)用，長庚醫(yī)院工務(wù)部門抽取三成，小組一年的實(shí)際收入為14萬美元，由七人平均分配，人均年收入可達(dá)二萬美元。

如果完全按雇工方式管理的話，每人每年只能有1萬美元的工資收入。改變?yōu)槌杀局行姆绞街?，每人年收入增加了一倍，同時(shí)，集團(tuán)還省下了三成即六萬美元的費(fèi)用支出。

80年代初，王永慶在美國興建石化原料廠，計(jì)劃將部分PVC原料運(yùn)回臺灣。當(dāng)時(shí)，國際上一些商船公司為爭取臺塑公司這一大客戶，自愿降低運(yùn)費(fèi)，紛紛打折，希望承攬這一巨額業(yè)務(wù)。王覺得打折后的船務(wù)公司運(yùn)費(fèi)還是偏高，便決定自組化學(xué)船隊(duì)。

臺塑化學(xué)船開航之后，原來每噸100美元的運(yùn)費(fèi)，很快跌到40美元左右。五年下來，臺塑這只化學(xué)船隊(duì)節(jié)省了5000多萬美元。

1979年，蓋好了臺塑大樓的王永慶嫌辦公室太耗電，于是又開展了一場“燈管革命”。臺塑集團(tuán)10多萬只雙管日光燈，全部加裝反射燈罩，兩支燈管減為一支。這項(xiàng)節(jié)能措施雖投資600萬元，但一年節(jié)省電費(fèi)就達(dá)7000萬元；他發(fā)現(xiàn)臺塑企業(yè)生產(chǎn)的公文夾的成本是一本一元二角，比臺塑美國公司所用的公文夾高七毛錢，他又下令南亞公司，就這一問題進(jìn)行研究，兩年之后，整個(gè)臺塑集團(tuán)公文夾的成本降到了五毛錢的水準(zhǔn)。

最摳門的有錢人

雖然富可敵國，不過在個(gè)人消費(fèi)上，王永慶一生節(jié)儉，近乎苛刻，很多場合，他被人譽(yù)為“最摳門的有錢人”。

一輛凱迪拉克加長型座車，他整整用了18年，且從不更換；子女們在外留學(xué)，他覺得長途電話費(fèi)太貴，不喜歡子女給他打電話；他給子女寫信盡量選擇很薄的信紙，字跡密密麻麻，防止超重和浪費(fèi)；一條毛巾，他一用就是20年；他把母親接到了集團(tuán)總部，閑不住的母親則在臺塑大樓頂樓開辟菜園，親手種植蔬菜，如此一來，一家人一年到頭就不用再買蔬菜。

他和弟弟王永在都在同一家理發(fā)店剪頭發(fā)，剪一次約兩百元。理發(fā)師最開始很不理解，王每個(gè)月來修整一次，“只剪不洗”，最后才知道，這樣可以省去一部分錢。

王永慶一直認(rèn)為，“賺一元不是賺、省一元才是賺”?！扒趧?、節(jié)儉、務(wù)實(shí)”是臺塑集團(tuán)從上到下一致的精神指標(biāo)，也成了王氏家族的家訓(xùn)。

節(jié)省貫穿于王永慶的方方面面，家中肥皂用到最后時(shí)，他將剩下的一小塊加水融合貼在新肥皂上一起使用；他一直有喝咖啡習(xí)慣，不過喝咖啡時(shí)，倒完奶精后，他一定會再用一點(diǎn)咖啡“沖”回奶精球里，務(wù)必用盡最后一滴奶精。

雖然一生節(jié)儉，不過在公益事業(yè)和大災(zāi)大難面前，這位連幾毛錢都舍不得花的富豪卻表現(xiàn)出了讓世人驚嘆的慷慨和大度。

5月12日，汶川大地震爆發(fā)，兩天過后，王永慶和王永在當(dāng)即決定，臺塑集團(tuán)捐贈1億元人民幣，創(chuàng)下臺灣企業(yè)捐款之最。這一消息在臺塑內(nèi)部被刻意低調(diào)處理，大多數(shù)員工甚至毫不知情，直到國臺辦公布捐贈名單時(shí)，臺塑集團(tuán)的大義之舉才不得不公諸于眾。

對慈善保持低調(diào)一向是實(shí)行家族化管理的臺塑集團(tuán)的一貫作風(fēng)。據(jù)了解，多年來臺塑在臺灣投入的慈善公益資金接近90億元人民幣；在大陸，王永慶捐贈了數(shù)千所希望小學(xué)，他計(jì)劃將希望小學(xué)數(shù)達(dá)到1萬所，不過，壯志未酬，斯人已去。

王永慶和他的子女們

王永慶先后娶有三位太太。大房郭氏是一位童養(yǎng)媳，未能為王家生兒育女，二太太廖氏是一個(gè)虔誠的佛教徒，長年育經(jīng)拜佛，給王家生下二男二女；三太太李寶珠是生意上的得力助手，給王永慶生下了4個(gè)女兒。

他對子女的教育以嚴(yán)格出名。因?yàn)閾?dān)心子女在大樹庇蔭下缺乏磨練，所以每一個(gè)小孩在小學(xué)或初中時(shí)，就被他送到英國、美國求學(xué)。在國外，兒女們的生活拮據(jù)，王永慶給的學(xué)費(fèi)、生活費(fèi)總是剛剛好。不過，兒女們每次回信，還必須報(bào)告花了哪些錢，連買條牙膏也寫上去。

這種嚴(yán)格并要求自立的教育方式在無形中影響著王家的子女。王雪紅是王永慶的三女兒，頂著“經(jīng)營之神的女兒”的頭銜，王雪紅卻堅(jiān)持不靠家庭，獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，她用母親送給她的一套房子，靠著用它抵押貸款來的500萬新臺幣，創(chuàng)辦了威盛集團(tuán)。并將一個(gè)名不見經(jīng)傳的小公司發(fā)展成與英特爾媲美的全球三大芯片商之一，她本人也被封上“臺灣科技第一女創(chuàng)業(yè)家”的稱號。

另兩個(gè)孩子王文祥與王雪齡回憶，父親早年將他們送到國外讀書時(shí)，大家連一句英文都不會，住校時(shí)被欺侮，王永慶聽到后，反應(yīng)是“It is good!”

孩子長大后才慢慢認(rèn)識有著另一面的父親。一度王文祥得了癌癥，王永慶寫了一封信給王文祥，王文祥形容收到這封信時(shí)很“驚訝”，因?yàn)橹巴跤缿c的信都是談工作，談做人處世，但在這封信，王永慶說：“你要好好照顧自己，公司的事情最好放在一邊?！?/p>

即便對孫輩，王永慶也不是含飴弄孫的心情。在美國念大學(xué)的外孫暑假回臺塑生產(chǎn)線實(shí)習(xí)，王永慶要求他每天、每周都要寫報(bào)告：“如何改善效率”。還有另一個(gè)奇特的報(bào)告：分析“學(xué)費(fèi)”能有多少產(chǎn)出。

目前除王文祥在臺塑美國企業(yè)任職及大女兒王貴云在南亞公司任職外，二房其他子女均未在臺塑集團(tuán)內(nèi)任職，而是依靠自己的努力創(chuàng)出一片天下。二女兒王雪齡與簡明仁夫婦創(chuàng)辦大眾電腦集團(tuán)，已成為臺灣知名的大型高科技企業(yè)集團(tuán)。長子王文洋則在大陸創(chuàng)建了宏仁集團(tuán)，并在上海合作設(shè)立宏力半導(dǎo)體公司，開創(chuàng)臺灣半導(dǎo)體進(jìn)軍大陸的先鋒。

這個(gè)92歲才謝幕的老人給我們留下的，“一是誠信經(jīng)商、百折不撓的精神，其次學(xué)習(xí)他看淡財(cái)富的濟(jì)世情懷，再次學(xué)習(xí)他嚴(yán)教子女的作風(fēng)。在現(xiàn)今紛繁的世道上，王永慶的為人、品格和思想，無疑是一座令后來者仰望的豐碑”。

編 輯 白 勇

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