白立新

對(duì)于很多企業(yè)來說，對(duì)于很多以一種方式生存的企業(yè)來說，這是一個(gè)生死輪回的過程。當(dāng)然，對(duì)于企業(yè)家也是如此。有些人身在事中，經(jīng)歷著自己的涅槃，而有些人身在事外，觀察著、思索著別人的涅槃，思維絲毫不敢放松。這場寒冬的導(dǎo)火索正發(fā)生可能的變遷，讓每個(gè)企業(yè)家重新反思經(jīng)濟(jì)體系，重新反思商業(yè)的成長方式，甚至重新反思輪回、反思生命的軌跡。誰又能真正置身事外?

目前，次貸危機(jī)給全球經(jīng)濟(jì)帶上鐐銬。反觀中國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在歷經(jīng)了30年改革開放的高速成長之后，也面臨著很多必須要解決的問題。08、09、10這三年對(duì)中國企業(yè)來說或許是最艱難的三年。

這是一個(gè)資源重新配置的時(shí)代

這次的危機(jī)必然會(huì)給很多尚沒有實(shí)力渡過寒冬的企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響。他們之中有一些企業(yè)將無法適應(yīng)環(huán)境的變化，很快的消失，把資源讓給其他更好的、更優(yōu)秀的企業(yè)。但也有一些企業(yè)能夠把握住經(jīng)濟(jì)發(fā)展的機(jī)遇，迅速獲得成長，獲得資源，獲得合作伙伴的支持和產(chǎn)品的支持，迅速發(fā)展壯大。這將是一個(gè)資源重新配置的時(shí)代。在未來的幾年，我們將會(huì)看到更多的中國企業(yè)經(jīng)歷這樣的生死波動(dòng)，但這也正是孕育優(yōu)秀企業(yè)的溫床。因?yàn)橹挥衅髽I(yè)不斷消亡的時(shí)候，我們才有機(jī)會(huì)對(duì)社會(huì)資源進(jìn)行重新的配置。選擇自強(qiáng)，選擇抱團(tuán)取暖，或者干脆搬到別人的巢穴中，都不失為一種“過冬”的辦法、穿越的途徑。

圣人輔時(shí)，不違時(shí)

在轉(zhuǎn)型階段，企業(yè)首先要回答的問題就是做大還是做強(qiáng)。做大和做強(qiáng)，或者反過來說做強(qiáng)和做大，這樣的選擇一直困惑著我們很多的企業(yè)。

企業(yè)在何時(shí)做大?在何時(shí)做強(qiáng)?誰來決定?我們發(fā)現(xiàn)，這并不取決于企業(yè)家主觀的愿望，而取決于宏觀環(huán)境!

當(dāng)市場以每年50％～60％的速度高速成長的時(shí)候，當(dāng)一個(gè)行業(yè)的市場格局就要在5、6年間形成的時(shí)候，這無疑是一個(gè)跑馬圈地的時(shí)代，是一個(gè)企業(yè)謀求規(guī)模上擴(kuò)展的最佳時(shí)機(jī)。錯(cuò)過這個(gè)時(shí)機(jī)，企業(yè)家就錯(cuò)過了企業(yè)謀求規(guī)模上擴(kuò)展、確定行業(yè)地位的最佳時(shí)機(jī)。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)的內(nèi)部管理固然重要，但更重要的精力應(yīng)該放在市場上，應(yīng)該去拿客戶，去做大。

可一旦市場放緩，宏觀經(jīng)濟(jì)的生命周期就走到了一個(gè)需要企業(yè)儲(chǔ)備能量的階段，企業(yè)就要從做大的思維轉(zhuǎn)變?yōu)樽鰪?qiáng)的思維，在市場的低谷，修煉內(nèi)功，等待下一輪產(chǎn)業(yè)的機(jī)遇，厚積薄發(fā)。所以，08、09、10年這三年中國基本上處于經(jīng)濟(jì)放緩、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的時(shí)期，對(duì)于許多企業(yè)、許多產(chǎn)業(yè)而言，可能是做強(qiáng)的最好時(shí)機(jī)。

同時(shí)，人是環(huán)境的產(chǎn)物。當(dāng)環(huán)境在不斷變化的時(shí)候，我們的企業(yè)、企業(yè)家也該隨之變化。反倒是經(jīng)濟(jì)比較緊縮時(shí)期的時(shí)候，才是真正造就優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家的時(shí)期。我們也有理由相信，在這個(gè)寒冬，外界的轉(zhuǎn)變也將重新歷練、洗滌中國企業(yè)家的心智，我們將看到一批真正的企業(yè)家涌現(xiàn)出來。古人說“圣人能輔時(shí)，不能違時(shí)”。輔，就是順應(yīng)時(shí)代，所以說與時(shí)俱進(jìn)，這句話對(duì)于許多的企業(yè)家仍然是一個(gè)至關(guān)重要的真理。

最先被淘汰出局的企業(yè)總是無法跟隨市場變化，調(diào)整緩慢的公司

以大家最為熟悉的房地產(chǎn)行業(yè)為例，在2008年初，雖然對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)的劇變已經(jīng)有很多的說法，可多數(shù)企業(yè)家仍然堅(jiān)持認(rèn)為中國的房地產(chǎn)仍然處于供不應(yīng)求的階段。2008年第一季度，宏觀環(huán)境開始變得緊張，剛性需求受到抑制，大多數(shù)的地產(chǎn)商才初步認(rèn)識(shí)到這個(gè)行業(yè)確實(shí)正在緊縮；第二季度，潘石屹講“百日劇變”，王石拋出“拐點(diǎn)論”，整個(gè)地產(chǎn)界才開始慢慢的接受這個(gè)事實(shí)；第三季度，萬科捅破了“窗戶紙”，為了生存，地產(chǎn)企業(yè)開始重新研討整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展規(guī)律。我們看到，一個(gè)行業(yè)中最先淘汰的企業(yè)，總會(huì)是那些拒絕跟隨外部環(huán)境變化的企業(yè)。那些面對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)緩慢的公司會(huì)最早的被淘汰出去，那些跟隨市場變化的企業(yè)，一部分會(huì)幸存下來，一部分仍然會(huì)被淘汰掉。最終大浪淘沙，永遠(yuǎn)走在前面的是主動(dòng)做出調(diào)整的企業(yè)。

優(yōu)秀的企業(yè)家，已經(jīng)探測到T市場的趨勢，事先做好了準(zhǔn)備

新奧集團(tuán)在2005年底的時(shí)候，已經(jīng)成為國內(nèi)最大的天然氣分銷企業(yè)。他的董事局主席王玉鎖曾經(jīng)非常清晰的判斷整個(gè)行業(yè)，在經(jīng)歷了5、6年的跑馬圈地之后，到2005年底，行業(yè)的高速成長將告一段落。在有了這個(gè)判斷之后，新奧放緩了快速擴(kuò)張的步伐。

從2005年到2008年的三年間，花費(fèi)了巨大的精力、人力、物力、財(cái)力，通過全面的信息化建設(shè)、管理轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化的重塑、領(lǐng)導(dǎo)力的提升，打造出了一個(gè)非常強(qiáng)有力的管理團(tuán)隊(duì)。在2009、2010年，當(dāng)行業(yè)發(fā)生新的產(chǎn)業(yè)整合的時(shí)候，新奧集團(tuán)已經(jīng)完全做好了準(zhǔn)備。我們正欣喜的看到，中國已經(jīng)有越來越多的企業(yè)家具有了長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，領(lǐng)先同行一步，引導(dǎo)企業(yè)走向更長遠(yuǎn)的未來，這些是未來可以成功的企業(yè)。

中國古語早已揭示，“生于憂患，死于安樂”。