宏觀調(diào)控、行業(yè)壁壘與文化基因這“三重門”，牢牢鎖住了民營企業(yè)飛翔的翅膀。
　　
　　
　　在西方發(fā)達(dá)國家，民企是最有效率的企業(yè)群體，西方社會給予了企業(yè)家非常高規(guī)格的文化尊重與制度支持。改革開放已30年，中國的民營企業(yè)在技術(shù)升級和創(chuàng)新能力上也無法和20世紀(jì)80年代的日本企業(yè)相提并論。在今年全球經(jīng)濟(jì)增長放緩、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)波動的背景下，已有大批中小企業(yè)死亡。為什么中國民企的持續(xù)生存能力如此脆弱，一度繁榮又迅速衰落？
　　
　　第一重門：宏觀調(diào)控
　　
　　讓我們來看一些盛世中令人深思的數(shù)據(jù)。
　　2008年4月下旬，浙江省公布了一季度的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，GDP增幅同比回落了2.8個百分點(diǎn)。以溫州經(jīng)濟(jì)實(shí)力最強(qiáng)的瑞安市為例，一季度GDP增幅回落4.4個百分點(diǎn)。從省、市、縣上報的各類數(shù)據(jù)來看，2008年開春的一系列數(shù)據(jù)的滑落，已經(jīng)不是用“結(jié)構(gòu)性”問題可以解釋的?！耙划a(chǎn)、二產(chǎn)、三產(chǎn)全線回落，這也是今年極少見的情況”，浙江一位經(jīng)濟(jì)人士如是評價。
　　2008年4月底，溫州市中小企業(yè)協(xié)會會長周德文應(yīng)溫州市政府要求，提交了一份調(diào)查報告。報告反映，溫州40%的中小民營企業(yè)目前已經(jīng)處于關(guān)、停、半停工狀態(tài)，甚至倒閉。5月，據(jù)人大溫鐵軍教授的研究，溫州地區(qū)的民間地下融資利率達(dá)到了月息二至四分。在信貸驟然緊縮的2007年底，東皖、順德、溫州大批民營企業(yè)也都面臨著資金鏈斷裂的危機(jī)。
　　2007年初，全球經(jīng)濟(jì)增長出現(xiàn)放緩跡象。中國政府也在這一年出臺了一系列宏觀調(diào)控措施，針對的問題是投資全面過熱，通脹壓力陡增。在特殊的時代背景下，中小企業(yè)陷入困境很容易找到解釋：能源和原材料漲價、勞動力成本上升、出口退稅率下降、資金成本過高、人民幣升值以及新勞動法的實(shí)施等。在這些因素下，企業(yè)終端產(chǎn)品漲價沒有完全消化成本，企業(yè)撐不下去，只有倒閉。
　　2007年以前，在中國企業(yè)將近三十年的成長史上，大抵經(jīng)歷過六次宏觀調(diào)控，分別是1981年、1985年、1989年、1995年、1998年和2004年，而每一次宏調(diào)都非常顯著地展現(xiàn)出“宏觀吃緊，調(diào)控民企”的特征。不公平的競爭環(huán)境，不合理的金融和稅收政策，使每次調(diào)控都成為民企的夢魘。
　　而這一次，很多學(xué)者和專家給出了另外一種解釋：遭遇危機(jī)的企業(yè)都是低端制造業(yè)與出口貿(mào)易型的民企，根本無法適應(yīng)當(dāng)今世界價值鏈的競爭模式。如果“中國制造”與“中國出口”無法順利完成轉(zhuǎn)型，把利潤重心向價值鏈高端轉(zhuǎn)移，該類民企在2008年的宏觀調(diào)控期間必將大面積死亡。
　　
　　第二重門：行業(yè)壁壘
　　
　　從全社會固定資產(chǎn)投資的構(gòu)成來看，民營企業(yè)的投資所占比重由1992年的7.6%上升到2006年的41.5%，民營企業(yè)已成為固定資產(chǎn)投資的重點(diǎn)之一。然而，在民營經(jīng)濟(jì)內(nèi)部，投資結(jié)構(gòu)失衡的現(xiàn)象較為嚴(yán)峻，短期趨利特征明顯。
　　探究中國民企投資結(jié)構(gòu)失衡的深層原因，許多行業(yè)過多的“進(jìn)入壁壘”應(yīng)該是一個主因。截止到2007年底，除了國資委明令限制民企進(jìn)入的七大經(jīng)濟(jì)命脈產(chǎn)業(yè)之外，民營企業(yè)在近30個領(lǐng)域存在不同程度的“限進(jìn)”情況。諸如大型基礎(chǔ)設(shè)施、機(jī)械制造業(yè)、金融保險、教科文衛(wèi)等領(lǐng)域都是民營企業(yè)“限進(jìn)”領(lǐng)域，而只有一些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)如家電、紡織、服裝、飲食和房地產(chǎn)等行業(yè)允許民營企業(yè)進(jìn)入。民營企業(yè)投資結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)嚴(yán)重的行業(yè)和部門不均衡。
　　以房地產(chǎn)為例，在國家統(tǒng)計局2008年剛公布的數(shù)據(jù)中我們可以清晰地看到：今年一季度，房地產(chǎn)業(yè)投資繼續(xù)強(qiáng)勁增長，增速創(chuàng)出新高34.7%，投資額達(dá)5278.86億元，占全部城鎮(zhèn)固定資產(chǎn)投資的比重達(dá)28.8%，比去年同期上升1.9個百分點(diǎn)，刷新了自2003年以來這一比值的所有紀(jì)錄，同比升幅也是近年來最大的。
　　投資結(jié)構(gòu)繼續(xù)向房地產(chǎn)業(yè)傾斜帶來兩個問題：一是造成“整個第三產(chǎn)業(yè)投資呈現(xiàn)快速發(fā)展勢頭”的假象；二是加大了整體投資增長的不確定性。
　　由投資結(jié)構(gòu)的失衡看到民企處處面臨“進(jìn)入壁壘”的窘境，如果政策歧視沒有改善，從中央政府到地方國資以及各細(xì)分行業(yè)主管的施政邏輯不能貫徹一致，那么民企群落是無法靠自己平衡各產(chǎn)業(yè)的投資結(jié)構(gòu)的，大部分短期趨利、一擁而上的民企必將在產(chǎn)業(yè)的暴漲暴跌中潰敗無疑。
　　
　　第三重門：文化基因
　　
　　10年前，柯林斯與波勒斯——這兩位西方管理學(xué)界的雙子星在美國斯坦福大學(xué)進(jìn)行了持續(xù)6年的深入研究。他們先后選取了18個卓越非凡、長盛不衰的公司作為對象，這些公司包括通用電氣、3M、默克、沃爾瑪、惠普、迪士尼等，平均擁有近百年的歷史；他們在其后的著作《基業(yè)常青》中明確提出企業(yè)家的終極目標(biāo)在于：“創(chuàng)建一家恒久的偉大公司，一個真正值得常青的基業(yè)，乃是崇高的使命?！?br/>　　經(jīng)由這本《基業(yè)常青》，我們看到了西方企業(yè)界和管理學(xué)界的一個終極命題——研究如何幫助企業(yè)家建立治理優(yōu)秀、長盛不衰的偉大企業(yè)。而在今天，當(dāng)中國的管理學(xué)家急于搬運(yùn)這套理論的技術(shù)分支進(jìn)入國內(nèi)，希冀幫助民營企業(yè)家建立自己的百年基業(yè)之時，其方法卻顯水土不服，其結(jié)果也收效甚微。
　　究其原因我們不禁要問，有沒有人深刻理解過中國的民營企業(yè)與民營企業(yè)家？
　　昔日太平洋建設(shè)的掌門人嚴(yán)介和，中國最大的建筑業(yè)民營企業(yè)家，身價曾接近于中國首富。他有過幾段非常惹人深思的表述：我們這行業(yè)民營不能做老大，必須讓國有做老大，我認(rèn)為我們的銷售額在300億左右比較合適，超過500億那還得了，鐵道部的中鐵總公司才多少，我們不能超過他；我規(guī)定我們的管理層在達(dá)到300億的時候就出去游泳，打打高爾夫球；我2001、2002、2003三年重組了31家國有企業(yè)，分布九大行業(yè)，包括臭名昭著的上市公司縱橫國際。這些企業(yè)過來的時候都是負(fù)資產(chǎn)，家家虧損，都是政府硬塞給太平洋的，附帶的國有職工一共8萬人。而我接手爛攤子的目的是要改變我嚴(yán)介和包工頭的形象，而且我們也是很聽話的；我是在商不言商的商人，我不會把這些國有企業(yè)轉(zhuǎn)手賣掉，我們和政府合作從不講商業(yè)，我們要和政府共進(jìn)退；馬上我就要退了，我已經(jīng)準(zhǔn)備把股權(quán)無償贈送給我的管理層，我想回去做一個教書匠，我覺得這個比做商人光榮；我覺得企業(yè)也是有壽命的，如果所有的企業(yè)都成了百年老店，那不成恐龍的時代了嗎？企業(yè)也是有死亡有新生的，該死的死，活著的質(zhì)量更高。我就不希望太平洋活個十年二十年。嚴(yán)介和的話應(yīng)驗(yàn)得很快，他的太平洋集團(tuán)真的沒能活過10年。就在他說這段話的兩年后，嚴(yán)介和面臨銀行逼債，企業(yè)資金鏈幾近斷裂，他也很豪爽地拂袖而去，一并把集團(tuán)交給妻子打理。在沉寂了一段時間后，嚴(yán)介和又重出江湖，創(chuàng)辦了華洋建設(shè)集團(tuán)和香山華佗商學(xué)院，舒舒服服地給中國1300萬的中小企業(yè)做起了教書匠。
　　應(yīng)該說，嚴(yán)介和與太平洋建設(shè)的案例折射出了我國一代民營企業(yè)家與民營企業(yè)的微妙關(guān)系，那是完全區(qū)別于西方管理學(xué)界所能理解的企業(yè)經(jīng)營觀。仔細(xì)觀察嚴(yán)介和指揮太平洋建設(shè)的許多舉動，比如他不讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，當(dāng)銷售額超過300億時便讓企業(yè)停止發(fā)展；比如他接手了那么多虧損的國有企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)不能互補(bǔ)的情況下無疑對太平洋建設(shè)形成了嚴(yán)重傷害；再如他在接手時有八萬的國企冗員不去裁撤，而接手后發(fā)現(xiàn)了紊亂的企業(yè)文化又不去整合。如此種種漠視商業(yè)邏輯的行為一定不能為今日的學(xué)界所接受，但在這一系列的“敗局”中嚴(yán)介和的個人目的卻達(dá)到了，他贏得了政府的信任和自身形象的改善。他用太平洋建設(shè)脆弱的管理體制和資金鏈，壓縮太平洋的生命來換得個人的富達(dá)，難怪他會說自己個人的無形資產(chǎn)應(yīng)該遠(yuǎn)超過太平洋的總資產(chǎn)。
　　理論上說企業(yè)家是父親，企業(yè)是孩子，但為何會出現(xiàn)嚴(yán)介和這樣父親“虐待”孩子的情況呢？
　　唯一的解釋是：迫不得已。這簡單的四個字幾乎可以詮釋出所有當(dāng)代民營企業(yè)家的生活處境、社會地位、思維方式與核心價值觀的形成。在改革的三十年中，企業(yè)家默默無聞，卻扮演了探險者、違法者、殉難者、得益者的多重角色；他們大多起于草莽，受到文化與政策的歧視，卻又是中國社會進(jìn)步的主要力量；甚至到今天，他們的社會地位也不是因?yàn)樨暙I(xiàn)巨大而得到提高，只是因?yàn)樨敻坏谋锒鵀榻?jīng)濟(jì)社會所關(guān)注。
　　如果再拉開一點(diǎn)距離，把視野拓展到一個更宏大的歷史背景中去敘述。不難發(fā)現(xiàn)，中國社會自古就對商業(yè)文明保持著若即若離、曖昧不清的關(guān)系。歷史上，中國古代成就了晉商、徽商為代表的民間商業(yè)系統(tǒng)的發(fā)達(dá)，然而主流的社會文化中又對商業(yè)進(jìn)行刻意的貶低和排斥，造成了中國商人被漠視的歷史傳統(tǒng)。
　　就算在改革開放的三十年里，中國的民營企業(yè)家仍然是在文化與制度的雙重歧視下艱難創(chuàng)業(yè)。制度困境已無需贅述，光在文化上，上世紀(jì)80年代的企業(yè)家被稱為“倒?fàn)敗保?0年代被稱為“個體戶”，即使到了今天，社會在稱呼他們時仍喜歡用上一句“暴發(fā)戶”來表示“親昵”。
　　由此，今日中國的民營企業(yè)家才會時時刻刻處于“迫不得已”的窘境。（摘自：《董事會》2008年第7期 編輯：何樂）