任何企業(yè)或組織大概可分為兩類人。一種是任勞任怨、負(fù)責(zé)盡職的人，另一種是滿腹牢騷、得過且過的人。企業(yè)經(jīng)營者通常會對第一種人欣賞而重用，對第二種人輕視而頭痛，甚至因為他們整天發(fā)牢騷而覺得“把這些沒用的家伙開除算了?！?br/>　　曾任本田公司副總經(jīng)理的西田通弘反對把這些人開除。他舉大自然的森林為例來說明。森林并非整整齊齊只栽種一種樹木，一座茂密完整的森林必定包括：五六十公尺高的挺拔大樹、三十公尺左右的次高樹木、一二十公尺的低矮的樹木以及雜草等。假如只栽種挺拔的大樹，把矮樹與雜草全都鏟除的話，留下來的大樹就會逐漸衰弱，最后枯黃死亡。
　　他認(rèn)為上上之策是：一方面容忍；一方面要盡力把不滿情緒減至最小程度。
　　本田公司容忍異己并非從西田通弘才開始。該公司創(chuàng)辦人本田宗一郎與部屬間有關(guān)汽車引擎水冷與氣冷之爭，早已為公司容忍異己立下了典范。1965年至1970年間，針對汽車引擎，本田宗一郎主張氣冷而他的幾位部屬堅持水冷，雙方面臨攤牌邊緣，最后本田宗一郎讓步，而主張水冷的“異議分子”非但在1971年研發(fā)出第一個通過廢氣管制基準(zhǔn)的CVCC引擎，而且他們后來先后被擢升為社長。本田宗一郎說：“留意你看不順眼的人，他可能是個人才。”（摘自：中國管理資源網(wǎng)）
　　點評：當(dāng)企業(yè)文化將所有人的注意力過分集中在一個統(tǒng)一的目標(biāo)上，企業(yè)也許會錯過革新的時機，而那些勇敢的異議者站出來，則會幫助企業(yè)減少這種危險的存在。管理者需要做的不是盲目的排除異己，而是應(yīng)該拿出海納百川的胸懷，力求在忠誠和異議之間、執(zhí)行力和創(chuàng)新力之間保持平衡。只有這樣，方能使企業(yè)有不竭之活力，使企業(yè)常新。