摘要：如今在企業(yè)商業(yè)運(yùn)行中有著經(jīng)營策略執(zhí)行、商品供銷服務(wù)、資源有效配置等優(yōu)勢的連鎖經(jīng)營形式，被越來越多的企業(yè)、商家所應(yīng)用。該文通過分析比較我國兩家最具代表性連鎖經(jīng)營公司的經(jīng)營模式，提出了發(fā)展連鎖經(jīng)營的對策。
　　關(guān)鍵詞：連鎖經(jīng)營；小肥羊；紅高粱；對策
　　中圖分類號：F407.86 文章標(biāo)識號：A
　　
　　一、 從“小肥羊”和“紅高粱”的對比看連鎖經(jīng)營
　　
　　兩大連鎖企業(yè)“紅高粱”和“小肥羊”的創(chuàng)業(yè)過程有很多相似之處。首先，起家時實(shí)力都很弱小。“紅高粱”原是鄭州一家小店；“小肥羊”原是包頭市一家小火鍋店。其次，擴(kuò)張速度都很快?！凹t高粱”3年內(nèi)開店近100家，但先后都倒閉了；“小肥羊”3年內(nèi)開店近600家。第三，兩家企業(yè)都是邊做邊學(xué)，雙方都沒有連鎖管理經(jīng)驗(yàn)，在選址、店的密度等方面，基本是憑著感覺經(jīng)營。然而，為何這兩個公司差別如此之小，結(jié)果卻相差甚遠(yuǎn)呢？
　　“小胖羊”從1999年下半年開業(yè)起就立足于地方畜牧業(yè)發(fā)達(dá)這一資源優(yōu)勢，從征服消費(fèi)者口碑開始將地方資源優(yōu)勢推向全國。他們從企業(yè)名稱到企業(yè)經(jīng)營，都大打“草原”品牌，大做草原資源產(chǎn)業(yè)文章。研究市場需求，增加產(chǎn)品科技含量，打造產(chǎn)品品牌，是“小肥羊”一鳴驚人的關(guān)鍵。他們大膽地引進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)營理念——加盟連鎖，充分發(fā)揮品牌優(yōu)勢，先在內(nèi)蒙古開設(shè)直營店和加盟連鎖店，各連鎖店按照統(tǒng)一要求和標(biāo)準(zhǔn)，主要原料配送供應(yīng)，在各盟市均開有連鎖分店，就餐者爆滿。隨后他們又在上海、北京、西安等大中城市相繼開設(shè)連鎖店，同樣獲得成功。之后，“小肥羊”的領(lǐng)導(dǎo)們決定走品牌經(jīng)營的路子，在全國各大城市開展特許加盟業(yè)務(wù)。在不到3年時間里，發(fā)展到500多家連鎖店，經(jīng)濟(jì)效益和社會效益迅速擴(kuò)大，一舉成為自治區(qū)餐飲業(yè)第一大企業(yè)。
　　而“紅高粱”一開始定位就好高鶩遠(yuǎn)，以高調(diào)進(jìn)入市場，并將麥當(dāng)勞作為較勁對手，將與人競爭作為其立足根本，忽略市場機(jī)制。第一家“紅高粱”快餐店開張營業(yè)獲得首戰(zhàn)告捷后，很快在鄭州開了7家“紅高粱”分店，主要以直營店為主，資金自籌。但“紅高粱”經(jīng)營模式單一，沒有充分利用品牌優(yōu)勢及時轉(zhuǎn)型。在單面店經(jīng)營不佳、資金不足的情況下，進(jìn)軍北京，在王府井寸土寸金的地方開了北京“紅高粱”分店，并迅速火暴，一時聲名雀起。這時創(chuàng)業(yè)者喬贏認(rèn)為自己可以像麥當(dāng)勞一樣攻城掠地，遍地開花。于是大肆舉債，用短期借款去做長期固定資產(chǎn)投資，導(dǎo)致資金鏈斷裂，“紅高粱”公司陷入資金危機(jī)，總負(fù)債3000多萬元，幾近倒閉。
　　
　　二、 發(fā)展連鎖經(jīng)營的基本對策
　　
　　1．創(chuàng)建特色品牌
　　品牌的作用在于它能將一種產(chǎn)品與另一種同類產(chǎn)品相區(qū)別，品牌是產(chǎn)品質(zhì)量識別的媒介，而且可以滿足消費(fèi)者的某種特殊偏好。著名品牌既是一種重要的知識產(chǎn)權(quán)，也是一種可量化的重要資產(chǎn)。由于名牌產(chǎn)品可產(chǎn)生名牌效應(yīng)，因而可以使企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的市場價值或市場價格，從而讓特許人、消費(fèi)者對企業(yè)感興趣，如“小肥羊”。
　　2．選擇目標(biāo)市場
　　選擇目標(biāo)市場應(yīng)綜合考慮各種因素，如企業(yè)目標(biāo)客戶定位、目標(biāo)市場競爭對手情況、企業(yè)自身人財物配備等，而不應(yīng)該僅僅根據(jù)某一方面進(jìn)行粗略劃分。如肯德基進(jìn)入中國，首選目標(biāo)市場就是大、中城市，這是因?yàn)榭系禄哪繕?biāo)客戶群定位在具有一定經(jīng)濟(jì)總量、人口數(shù)量、消費(fèi)水平與消費(fèi)習(xí)慣的城市。而“紅高粱”一味“貪多”，模糊了自身目標(biāo)客戶定位，導(dǎo)致目標(biāo)客戶流失。
　　3．有計劃地拓展市場
　　在選擇好目標(biāo)市場后，應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)制訂相應(yīng)的市場拓展計劃。在充分調(diào)研、對前一階段市場拓展成果評估以及合理布局的前提下，市場擴(kuò)張應(yīng)有計劃分階段地進(jìn)行，根據(jù)自身?xiàng)l件優(yōu)勢，選擇一級中心城市或二級地級城市進(jìn)行拓展。而“紅高粱”習(xí)慣制造一些“噱頭”，令新聞界矚目，讓消費(fèi)者盲目相信其實(shí)力，達(dá)到其商業(yè)目的，結(jié)果市場擴(kuò)張失敗，經(jīng)營舉步維艱。
　　4． 合理儲備與分配人才
　　連鎖企業(yè)不僅是要樹立“以人為本”的信條，還應(yīng)在連鎖事業(yè)的擴(kuò)張中真正做到這一點(diǎn)。戰(zhàn)略的擬訂與戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施需要員工真正理解和切實(shí)執(zhí)行到位，一旦執(zhí)行走樣，將危及整個連鎖系統(tǒng)的生存安全。應(yīng)根據(jù)連鎖擴(kuò)張計劃建立相應(yīng)的人才儲備。因?yàn)檫B鎖企業(yè)的成功擴(kuò)張就在于“成功企業(yè)”的“成功復(fù)制”，這就要求員工具有相對應(yīng)的素質(zhì)，以保證這種“復(fù)制”不變形。
　　作者單位：鄂州大學(xué)
　　
　　參考文獻(xiàn)：
　　[1]中國連鎖經(jīng)營協(xié)會.中國連鎖經(jīng)營年鑒[M].北京：中國商業(yè)出版社，2004：10.