摘要:戰(zhàn)略變革的作用日益受到國有企業(yè)的重視。本文旨在從企業(yè)戰(zhàn)略變革角度來探討國企改革的必要性、企業(yè)戰(zhàn)略變革的類型選擇及對變革效果進行思考。文章結(jié)合華聯(lián)集團電工照明器材有限公司的實例，從理論和實證兩個方面提出了國有企業(yè)實施戰(zhàn)略變革的基本架構(gòu)和思路，期望能為我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略變革提供一些啟示。
　　關(guān)鍵詞:國有企業(yè)；戰(zhàn)略變革；實證研究
　　
　　理論和實踐的探索表明，隨著國企改革的不斷深化，國企戰(zhàn)略變革管理日益凸顯其在實現(xiàn)企業(yè)使命和目標(biāo)中的重要作用和現(xiàn)實意義。應(yīng)當(dāng)指出的是，我國國有企業(yè)的戰(zhàn)略變革是有深刻的時代背景的。它是指當(dāng)外部環(huán)境、企業(yè)資源以及結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，重新確定一種合適的能夠提高企業(yè)競爭力，能夠促進長遠(yuǎn)發(fā)展的模式，使企業(yè)在激烈競爭的市場中能良好地生存和發(fā)展。那么，國企如何選擇戰(zhàn)略的道路，又如何實現(xiàn)對變革過程的管理呢？在此，以華聯(lián)集團電工照明器材有限公司（以下簡稱“華聯(lián)電工”）成功的戰(zhàn)略變革為例，探討國企戰(zhàn)略變革的問題。
　　
　　一、華聯(lián)電工戰(zhàn)略變革的必要性
　　
　　1.企業(yè)現(xiàn)狀
　　華聯(lián)電工是一家主要經(jīng)營電光源、照明燈具、電工電料等商品的企業(yè)，具備多年經(jīng)營照明電器的經(jīng)驗，在上海市場品牌認(rèn)知度良好，同時借助控股公司百聯(lián)集團的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢與超市、大賣場和專賣店形成了業(yè)務(wù)合作關(guān)系。但是，企業(yè)人員老化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一、管理水平落后、組織機構(gòu)臃腫，造成企業(yè)總體效益不佳，僅能維持基本生存。
　　2．企業(yè)外部環(huán)境
　　由于國家加大對基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的投入，電工照明業(yè)市場份額不斷擴大。僅上海市場年均增幅在15%左右，而我國國民生產(chǎn)總值的持續(xù)增長，也擴大了對電工照明產(chǎn)品的需求。然而，進入門檻低、重品牌、低毛利、多渠道是本行業(yè)的經(jīng)營趨勢，跨國公司的介入更不斷擠壓國內(nèi)中小企業(yè)的生存空間。
　　3．華聯(lián)電工面臨的困境
　　華聯(lián)電工業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)單一，易受市場波動影響；業(yè)務(wù)拓展能力弱，目前企業(yè)業(yè)務(wù)局限于上海地區(qū)，尚不具備開拓江浙市場的能力；主營業(yè)務(wù)利潤逐年下降，受供應(yīng)商返利政策、渠道政策的改變，年毛利率平均下降1%。
　　綜上所述，華聯(lián)電工依靠自身力量已很難扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)萎縮的現(xiàn)狀，企業(yè)進行戰(zhàn)略變革迫在眉睫。
　　
　　二、華聯(lián)電工戰(zhàn)略變革的類型選擇
　　
　　根據(jù)對華聯(lián)電工所處的市場環(huán)境和經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，企業(yè)必須進行戰(zhàn)略調(diào)整，以適應(yīng)激烈的市場競爭。
　　1．戰(zhàn)略變革的類型
　?。?）基本設(shè)想。充分利用母公司百聯(lián)集團現(xiàn)有資源，一方面進行集團范圍內(nèi)工程改建項目的集約，另一方面與集團內(nèi)好美家、聯(lián)華超市等企業(yè)聯(lián)動，集中采購，開展送配貨業(yè)務(wù)；加大投資力度，提升管理信息化水平和物流配送水平，使企業(yè)成為一個專業(yè)性電器分銷公司；在經(jīng)營品種上向系列化成套化發(fā)展，延伸經(jīng)營的商品鏈。在鞏固普通商品的基礎(chǔ)上，增加成規(guī)格成系列的工業(yè)用照明電器商品，將工業(yè)客戶、建筑市場中的直接用戶作為主要目標(biāo)市場。
　?。?）財務(wù)預(yù)測。資本額8000萬元，前5年凈利潤分別為80萬元，120萬元，170萬元，250萬元，300萬元；
　?。?）需解決的問題。資金問題：需將注冊資本從1000萬元提升為8000到10000萬元。在沒有外來資本介入的條件下，股東增資有一定的難度；企業(yè)政策問題：由于華聯(lián)電工由上市公司控股，在資本運作中須按政策協(xié)調(diào)。
　　2.中外合資
　?。?）基本設(shè)想。與法國藍格賽集團成立合資公司，中方控股比例為35%，注冊資本為8300萬人民幣；華聯(lián)電工現(xiàn)有的固定資產(chǎn)、存貨、應(yīng)收帳款全部經(jīng)評估后進入合資公司，中方無需額外投入，大部分員工也按原勞動條件被合資公司聘用；外方將引入電器產(chǎn)品一站式購買的概念和新的分銷模式，以及營銷、物流、財務(wù)、信息等方面的專有技術(shù)；外方的全球網(wǎng)絡(luò)資源、先進的專有技術(shù)與中方在本地市場的優(yōu)勢相結(jié)合，將使合資企業(yè)成為引領(lǐng)國內(nèi)市場的專業(yè)電器產(chǎn)品經(jīng)銷商。
　?。?）財務(wù)預(yù)測。資本額8300萬元，前5年凈利潤分別為-820萬元，-240萬元，380萬元，830萬元，1070萬元；
　?。?）需解決的問題。兩種企業(yè)文化和理念的差異需雙方通過溝通、了解和對員工的宣傳加以克服；合資企業(yè)需處理好與華聯(lián)電工原有客戶、供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)銜接工作。
　　3． 經(jīng)營者持股
　　（1）基本設(shè)想。由公司管理人員出資認(rèn)股5%以上，與國有股共同組成股份制企業(yè)；企業(yè)內(nèi)建立監(jiān)督機制，增加外部董事特別是獨立董事的比例，建立薪酬委員會和提名委員會，提高董事素質(zhì)；經(jīng)營者持有股份額定價依據(jù)專業(yè)資產(chǎn)評估機構(gòu)的報告而定，股份市值也會在完善的資本市場中得以體現(xiàn)。
　?。?）財務(wù)預(yù)測。資本額1000萬元，前5年凈利潤分別為-150萬元，0萬元，80萬元，150萬元，210萬元；
　?。?）需解決的問題。經(jīng)營者持股的啟動資金數(shù)額巨大，需采取相應(yīng)對策籌集；為保證新企業(yè)的活力，勢必首先精簡人員，而國企需負(fù)責(zé)部分人員的分流安置；經(jīng)營者回收投資的方式亟待解決。
　　4.幾種變革類型的可行性分析
　　面對幾種變革類型，必須正確運用各種經(jīng)濟指標(biāo)評價方法結(jié)合定性分析進行比較，使選用的方案達到技術(shù)、經(jīng)濟的統(tǒng)一與最優(yōu)化。華聯(lián)電工主要運用凈現(xiàn)值率法和多層次分析法進行評估。
　?。?）凈現(xiàn)值率法。凈現(xiàn)值率法由凈現(xiàn)值法改進而來，是將方案壽命期內(nèi)發(fā)生的資金流量（本案例中采用凈利潤）按某一折現(xiàn)率（本案例中為8%）用現(xiàn)值復(fù)利公式逐一計算其現(xiàn)值，再加和累計，最后除以投資額。按照該方法，上述3方案的凈現(xiàn)值率分別為：0.078；0.08；0.071。決策層按照利用凈現(xiàn)值率法進行的測算結(jié)果表明，采用與跨國公司成立合資公司的方案在經(jīng)濟指標(biāo)上具有最大的可行性。
　?。?）多層次分析法。由于僅從經(jīng)濟回報角度選擇戰(zhàn)略變革方案具有一定局限性，華聯(lián)電工的決策層在方案評估中將未來企業(yè)的市場吸引力、經(jīng)營優(yōu)勢、管理能力、對環(huán)境威脅的抵制能力放在前幾位。在此，多層次分析法提供了解決問題的思路。該方法的原理是將復(fù)雜的問題分解為若干要素，據(jù)他們的相互關(guān)聯(lián)度和隸屬關(guān)系組成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型，并在各要素中比較、計算，以獲得不同要素的權(quán)重，為方案決策提供依據(jù)。為保證決策的客觀性，華聯(lián)電工邀請了上海市交家電行業(yè)協(xié)會的研究員、上海市經(jīng)委調(diào)研員及百聯(lián)集團投資部經(jīng)理等10位專業(yè)人員上述四大因素進行評估并打分，加權(quán)平均后得到如下結(jié)果：四大要素權(quán)重分別為0.3（市場吸引力）、0.3（經(jīng)營優(yōu)勢）、0.2（管理能力）、0.2（對環(huán)境威脅的抵制能力）；以10分為滿分就四大要素對三個方案進行綜合評分，并加權(quán)累計。計算結(jié)果中外合資方案的總分最高，最具有可行性。
　　（3） 結(jié)論。華聯(lián)電工在戰(zhàn)略決策中，采用經(jīng)濟指標(biāo)結(jié)合定性分析的方法，作出了合理的決策，這對國企戰(zhàn)略類型選擇有實際操作意義。凈現(xiàn)值率法從經(jīng)濟角度對各方案進行評估，而多層次分析法則較為全面，避免發(fā)生選擇一流回報、二流管理的方案。華聯(lián)電工對兩種評估手段的綜合運用，較全面的考慮了各方面因素，最終幫助其作出了正確的選擇。
　　
　　三、 華聯(lián)電工戰(zhàn)略變革對國企的啟示
　　
　　（1）國企戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。國企必須時刻關(guān)注企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境，分析自身的資源與能力，確切地對自身進行定位，確定發(fā)展需求。
　　（2）國企戰(zhàn)略變革類型選擇的原則。要得到正確的決策，應(yīng)遵循企業(yè)利益與社會利益相結(jié)合、定性與定量分析相結(jié)合、原則性和靈活性相結(jié)合的原則。由此投資決策首先需要全面評價項目的效益與代價，選出經(jīng)濟合理的方案；其次既要看到投資額的大小，也要看到選擇該項目企業(yè)需付出的代價，在決策中忌片面性。如在華聯(lián)電工案例中，雖然選擇企業(yè)內(nèi)部改制也可實現(xiàn)不菲的經(jīng)濟效益，但從長遠(yuǎn)來看，不能根本扭轉(zhuǎn)企業(yè)經(jīng)營管理水平落后的面貌，因此決策層未選擇該項目；第三，投資項目都有一定的財務(wù)預(yù)測期，因此在決策時要從整個分析期來研究得到的收益與付出的代價，不能只看目前的一些狀況。本案例中，與外商合資的方案中，因頭兩年需要投入大筆資金改造企業(yè)的物流系統(tǒng)與信息管理系統(tǒng)，因此處于虧損狀態(tài)，但此項投資將大大改善企業(yè)的經(jīng)營水平和運營效率，再加上可分享外商的全球客戶網(wǎng)絡(luò)與在低壓電器領(lǐng)域內(nèi)的銷售經(jīng)驗，后幾年企業(yè)的利潤得到大幅增長，毛利率也明顯高于同行水平，因此決策層盡可能將定性指標(biāo)納入考評范圍。
　?。?）充分考慮各種相關(guān)因素。在決策時要充分考慮相關(guān)因素，一個決策和其相關(guān)因素、相關(guān)市場有什么影響應(yīng)逐一分析，戰(zhàn)略決策不是為了決策而決策，有時決策本身并不重要，而是相關(guān)要素非常重要。因此，在華聯(lián)電工的投資決策時，多層次綜合分析法成了最終決策依據(jù)。
　　（4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策是進行科學(xué)決策的關(guān)鍵。不同層次的領(lǐng)導(dǎo)在投資決策過程中的工作重點和扮演的角色各不相同。在本案例中，華聯(lián)電工的業(yè)務(wù)經(jīng)理人員和業(yè)內(nèi)專業(yè)咨詢機構(gòu)首先對項目進行調(diào)研，搜集相關(guān)數(shù)據(jù)后進行分析，從專業(yè)角度進行評估后為百聯(lián)集團的決策層提供參考意見。從投資決策程序上，百聯(lián)集團的決策層應(yīng)在了解市場、了解自身、了解企業(yè)的基礎(chǔ)上，對投資方案進行市場、財務(wù)、風(fēng)險性等方面的分析。 由于投資行業(yè)千變?nèi)f化，有豐富實踐經(jīng)驗且真正內(nèi)行的人并不多，因此，百聯(lián)領(lǐng)導(dǎo)在決策時，很大程度上是依賴來自內(nèi)行的意見，有了這顆“定心丸”，在決策時才能做到頭腦清醒。
　　作者單位：上海理工大學(xué)管理學(xué)院
　　
　　參考文獻：
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