摘要：近年來，企業(yè)并購浪潮日益高漲，企業(yè)并購的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升，但據(jù)研究，大約有半數(shù)的并購給股東帶來了負(fù)效應(yīng)。究其原因，企業(yè)并購后存在的風(fēng)險(xiǎn)是造成并購失敗的主要因素。本文對企業(yè)并購后的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了識別及分析，并在此基礎(chǔ)上提出了構(gòu)建企業(yè)并購后的風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建議。
　　關(guān)鍵詞：企業(yè)；并購；風(fēng)險(xiǎn)管理
　　
　　全球并購市場在經(jīng)歷2001、2002年的低潮后，呈現(xiàn)全面復(fù)蘇的趨勢。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2006年、2007年全球企業(yè)并購金額創(chuàng)下新高。企業(yè)并購的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的提升，但大量的研究表明，并購公司的平均股價(jià)在一年之后低于同行業(yè)公司平均水平3.7個(gè)百分點(diǎn)。作為一種市場經(jīng)濟(jì)行為，企業(yè)并購后存在風(fēng)險(xiǎn)是難免的，這就需要并購企業(yè)能夠進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，系統(tǒng)地識別風(fēng)險(xiǎn)、控制并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，以保證順利實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)。
　　風(fēng)險(xiǎn)管理是指通過對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識別、衡量和控制，以最小的成本使風(fēng)險(xiǎn)損失達(dá)到最低的
　　管理活動(dòng)。風(fēng)險(xiǎn)管理的幾個(gè)階段并非是截然分開的，必須圍繞著風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)執(zhí)行，而且在時(shí)間上有所重疊，是一個(gè)周而復(fù)始、循環(huán)往復(fù)的過程。
　　
　　一、企業(yè)并購后風(fēng)險(xiǎn)的識別與分析
　　
　　 風(fēng)險(xiǎn)識別是指在風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生之前，企業(yè)運(yùn)用各種方法系統(tǒng)地、連續(xù)地認(rèn)識生產(chǎn)、研發(fā)、經(jīng)營等過程中面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)以及風(fēng)險(xiǎn)事故發(fā)生的潛在原因。
　　企業(yè)并購后，如果整合效果不佳，企業(yè)難以產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、市場份額協(xié)同效應(yīng)以及經(jīng)驗(yàn)共享互補(bǔ)效應(yīng)等效果。圍繞企業(yè)并購后的整合，企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素主要有：
　　 1.文化整合
　　企業(yè)的并購整合，必然涉及具有個(gè)性的企業(yè)文化的整合問題。文化整合風(fēng)險(xiǎn)則表現(xiàn)為并購后由于雙方的企業(yè)文化難以融合而引起組織上的抵制和排斥，使員工喪失認(rèn)同感，并最終可能導(dǎo)致并購的失敗。文化差異、企業(yè)組織的慣性、組織學(xué)習(xí)能力、組織適應(yīng)能力是導(dǎo)致文化整合風(fēng)險(xiǎn)的主要原因。
　　2.心理契約違背
　　心理契約是雇傭雙方對雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)付出什么的同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定，約定的核心成分是雇傭雙方內(nèi)隱的不成文的相互責(zé)任。在企業(yè)并購整合中，由于涉及對目標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、人員組成等方面的調(diào)整，這可能會動(dòng)搖目標(biāo)企業(yè)員工的心理契約，從而出現(xiàn)抱怨、工作積極性下降、忠誠度下降，甚至辭職等現(xiàn)象。導(dǎo)致心理契約違背風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因是雙方缺乏信任、單方面違約、溝通渠道堵塞、缺乏補(bǔ)救措施等等。
　　 3.大量人員流失
　　知識員工是知識創(chuàng)新的載體，企業(yè)并購所獲取的知識資本，也必須以知識員工的人力資本為核心。企業(yè)并購獲取知識員工，是并購的主要?jiǎng)訖C(jī)之一。由于并購整合涉及一系列變革，尤其是對并購雙方組織成員的合理調(diào)整，整合雙方人力資本，組建新的知識團(tuán)隊(duì)，如果出現(xiàn)信息不對稱、上下交流的不充分、組織承諾與員工期望有距離等現(xiàn)象，會引發(fā)知識員工心理契約失衡，從而產(chǎn)生員工主動(dòng)離職，造成人員流失風(fēng)險(xiǎn)。
　　
　　二、構(gòu)建企業(yè)并購后的風(fēng)險(xiǎn)管理體系
　　
　　企業(yè)并購后的風(fēng)險(xiǎn)管理，是指在企業(yè)對并購后的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理時(shí)，充分發(fā)揮并購雙方以及相關(guān)參與者的積極性和主動(dòng)性，通過各方的共同努力為風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理提供組織保證、制度保證的過程。共同風(fēng)險(xiǎn)管理擴(kuò)展了風(fēng)險(xiǎn)管理的外延，將相關(guān)參與者納入到風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇中來，是動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。
　　1.構(gòu)建制度基礎(chǔ)
　　制度的建立和完善是企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)，也為企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理提供了制度依據(jù)，其中包
　　括企業(yè)制度基礎(chǔ)、法律基礎(chǔ)、監(jiān)管制度基礎(chǔ)等。
　　企業(yè)制度基礎(chǔ)。并購后的企業(yè)必須建立完整的以公司制為核心的企業(yè)制度。在有限責(zé)任制度下，企業(yè)以明確的股東權(quán)益承擔(dān)所有的風(fēng)險(xiǎn)，這種風(fēng)險(xiǎn)邊界和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體的確定，是企業(yè)進(jìn)行共同風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。在這種權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代公司制度下，企業(yè)與其他合作伙伴的關(guān)系也得以明確。企業(yè)在并購后的風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理中，都需要與合作伙伴合作，各負(fù)其責(zé)，發(fā)揮各自的專長，在各自的風(fēng)險(xiǎn)范圍內(nèi)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。
　　法律基礎(chǔ)。企業(yè)并購是市場經(jīng)濟(jì)條件下的一種經(jīng)濟(jì)行為，市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，健全和完善的法律制度是市場經(jīng)濟(jì)有效運(yùn)行的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，因此，企業(yè)并購后的制度安排和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等一系列行為，都必須以現(xiàn)實(shí)的法律制度為基礎(chǔ)。
　　監(jiān)管制度基礎(chǔ)。完全依賴企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制管理風(fēng)險(xiǎn)具有一定的局限性，需要采用外部力量來彌補(bǔ)內(nèi)部控制的不足，這種外部力量表現(xiàn)為政府的監(jiān)管和行業(yè)自律。
　　2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購后的文化整合
　　企業(yè)在并購后進(jìn)行文化整合，其實(shí)質(zhì)就是要重新塑造一種新的企業(yè)文化，以便在新的企業(yè)組織中充分發(fā)揮功能?；谄髽I(yè)文化的層次性，并購后企業(yè)文化的整合主要包括以下三方面的內(nèi)容：
　?。?）企業(yè)精神文化的整合。企業(yè)精神文化是包含于企業(yè)群體內(nèi)的，具有導(dǎo)向、激勵(lì)、內(nèi)聚、自控和協(xié)調(diào)能力的文化淵源。它的核心是價(jià)值觀念，這是員工行為的先導(dǎo)，而價(jià)值觀念又具有慣性和傳遞性。因而不同的企業(yè)文化沖突整合，更在于企業(yè)價(jià)值觀念的轉(zhuǎn)變與統(tǒng)一。企業(yè)不同的價(jià)值觀念是企業(yè)文化的核心，如果不盡快調(diào)整價(jià)值觀，必然給并購后的企業(yè)帶來負(fù)面影響。再就是企業(yè)精神的整合，對原有的企業(yè)精神，要取其積極方面并予以肯定，剔除消極的、落后的因素，樹立并購后健康的、催人奮進(jìn)的企業(yè)精神。
　?。?）企業(yè)制度文化的整合。要建立健全與預(yù)期企業(yè)文化相吻合的內(nèi)部管理制度、行為規(guī)范，使企業(yè)和員工的行為有明確的方向，設(shè)置精簡、合理而有效的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式，建立統(tǒng)一、協(xié)調(diào)、暢通的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。
　?。?）企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化的整合。要塑造良好的并購后的新企業(yè)的風(fēng)貌，堅(jiān)持不懈地提高產(chǎn)品質(zhì)量，擴(kuò)大市場份額，提高新企業(yè)產(chǎn)品的知名度，做好企業(yè)產(chǎn)品的包裝、標(biāo)識、注冊等工作。
　　3.人力資源整合——風(fēng)險(xiǎn)管理的核心
　　企業(yè)并購后，人力資源因素往往成為企業(yè)并購能否成功的關(guān)鍵因素之一。美國并購專家約瑟夫?克拉林格的研究表明，從事后分析來看，只有約35%的兼并和收購能夠達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，而多數(shù)未能達(dá)到目標(biāo)的并購都與人力資源因素有關(guān)，以下圍繞核心能力構(gòu)筑和培育的局面就人力資源整合提出兩方面的思路。
　?。?）保持人力資源隊(duì)伍的相對穩(wěn)定。并購交易完成后，被購方企業(yè)員工會產(chǎn)生明顯的壓力感和焦慮不安，這種壓力感和憂慮強(qiáng)化到一定程度，如果得不到釋放，就會出現(xiàn)人力資源流失，破壞組織資源。對人力資源的整合，首先要引起決策層的高度重視。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，并購成功的企業(yè)在并購后，決策層會很快對人力資源問題發(fā)布公開態(tài)度，董事長或總經(jīng)理會及時(shí)向員工公布企業(yè)的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略規(guī)則。這些內(nèi)容發(fā)布的一個(gè)重要作用是向員工傳遞出人力資源政策的信息。其次，人力資源部門以及相關(guān)職能部門的直線管理人員，要及時(shí)與員工溝通，獲取員工的理解和支持。這些中層管理人員要發(fā)揮自身作為壓力緩沖劑的作用，針對不同員工采取不同的緩解壓力對策，協(xié)助員工對自身目標(biāo)進(jìn)行重新定位。
　?。?）包容和留住關(guān)鍵人員?；诤诵哪芰Φ娜肆Y源整合，非常強(qiáng)調(diào)對關(guān)鍵人才的留用和穩(wěn)定，這是顯然的，因?yàn)樗麄冏罹哂袘?zhàn)略性資產(chǎn)的特征。能否留住關(guān)鍵人才在相當(dāng)大程度上決定了并購后整合的成敗。為了留住具有戰(zhàn)略性資產(chǎn)特征人員，對關(guān)鍵人員要采取懷柔政策。當(dāng)并購方與被并購方關(guān)鍵人員之間建立信息暢通、相互包容和誠實(shí)的人際關(guān)系基礎(chǔ)后，就要將注意力集中到與每一名雇員建立新的整合關(guān)系上來。這種新關(guān)系的確立過程，可以用心理契約的思路來尋求對策。最明顯有效的策略是使關(guān)鍵人員切身體會到，并購后雙方人員是平等的，而且雙方人力資源投入所得到的回報(bào)是公平的，然后把新的心理契約再進(jìn)一步地通過報(bào)酬激勵(lì)體現(xiàn)出來。
　　
　　總體來說，對于人力資源的整合，公司要有一套系統(tǒng)的政策，包括人員任命和標(biāo)準(zhǔn)確定，人員剝離和標(biāo)準(zhǔn)確定，對剝離人員的激勵(lì)、再培訓(xùn)和再分配等各個(gè)方面內(nèi)容。在所有這些內(nèi)容中，其核心是與新的組織建立具有建設(shè)性的新契約關(guān)系，并把這種契約關(guān)系通過報(bào)酬系統(tǒng)直接表現(xiàn)出來。
　　4.建立并購的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系
　　并購的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系由內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系及外部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系組成，為共同風(fēng)險(xiǎn)管理提供組織保障。內(nèi)部體系主要由人、組織和制度三方面組成。
　?。?）風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理是在企業(yè)并購過程中，從企業(yè)的業(yè)務(wù)部門、過渡團(tuán)隊(duì)和知識團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)影響并購的風(fēng)險(xiǎn)因素，并采取措施控制風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)人員。風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理處于風(fēng)險(xiǎn)控制的最前沿，擔(dān)負(fù)著搜尋、分類、量化并傳遞風(fēng)險(xiǎn)信息，執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)控制措施，貫徹風(fēng)險(xiǎn)政策以及促進(jìn)員工信息共享等工作。一些企業(yè)會設(shè)置首席風(fēng)險(xiǎn)管理師的職位，統(tǒng)籌管理企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理事務(wù)，并向首席執(zhí)行官或財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)，有一些直接向董事會報(bào)告。
　?。?）風(fēng)險(xiǎn)職能部門。風(fēng)險(xiǎn)職能部門的作用是向董事會或風(fēng)險(xiǎn)管理委員會保證企業(yè)能夠準(zhǔn)確評估風(fēng)險(xiǎn)，并遵守自己的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控是風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門的常規(guī)職責(zé)，是確保企業(yè)在規(guī)定的風(fēng)險(xiǎn)政策和程序下運(yùn)行的環(huán)節(jié)。
　?。?）風(fēng)險(xiǎn)管理制度。風(fēng)險(xiǎn)管理制度是企業(yè)針對并購后出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)制定的管理制度，包括風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)的信息管理、風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職能以及制定風(fēng)險(xiǎn)管理手冊等。風(fēng)險(xiǎn)管理制度的建立，使得風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理在面對并購中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)因素時(shí)，可以在風(fēng)險(xiǎn)管理制度的指引下，規(guī)范化操作，及時(shí)采取措施防范風(fēng)險(xiǎn)損失的發(fā)生。
　　除了并購雙方的內(nèi)部建立風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系外，還有外部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系，對企業(yè)并購后進(jìn)行外部監(jiān)督。這些外部風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督也需要配備相應(yīng)的人員，組織機(jī)構(gòu)和健全的制度。
　　作者單位：江蘇大學(xué)財(cái)經(jīng)學(xué)院
　　
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