摘要：隨著市場競爭的日益激烈，石油企業(yè)要在市場全球化和經濟一體化的國際競爭中求得生存與發(fā)展，最重要的是要在企業(yè)層面進行管理創(chuàng)新。本文分析了制約我國石油企業(yè)發(fā)展的主要管理問題，提出石油企業(yè)應從管理制度、理念、組織、技術、機制、文化等六個視角進行全方位管理創(chuàng)新，以提高企業(yè)競爭力和持續(xù)發(fā)展能力。
　　關鍵詞:石油企業(yè)；管理創(chuàng)新；系統(tǒng)創(chuàng)新
　　中圖分類號：F715 文獻標識碼：A
　　
　　管理薄弱一直是我國石油企業(yè)競爭力低下、效益不高的重要原因。從經濟增長的國際比較來看，發(fā)達國家的經濟增長中全要素生產率的貢獻率在 70%以上，而我國石油企業(yè)全要素生產率的貢獻率不到40%，管理水平高低對于全要素生產率的高低具有重要的影響。隨著石油勘探開發(fā)難度的不斷增大以及市場競爭的日趨激烈，石油企業(yè)必須對管理思想、管理方法、管理工具和管理模式進行全方位的創(chuàng)新，才能立于不敗之地。
　　
　　一、制約石油企業(yè)發(fā)展的主要管理問題
　　
　　1.缺乏現(xiàn)代管理意識，缺乏創(chuàng)新的自主精神
　　我國石油企業(yè)都是國有控股的大型企業(yè)，國有企業(yè)習慣于計劃經濟條件下的企業(yè)管理方法，目前在一點程度上還存在：重領導政績、輕經濟效益；重粗放式經營、輕集約式經營；重資產管理、輕資本運營；重產品推銷、輕市場營銷；重外部環(huán)境、輕內部管理；重眼前利益、輕長遠利益。重視金融資本，忽視人力資本；重視人際關系，輕視信息網絡和現(xiàn)代化的科技手段；重視職工的政治思想和道德品質的培養(yǎng)提高，忽視職工科學文化素質的教育培訓等問題。
　　
　　2.以經臉管理為主，缺乏創(chuàng)新思維
　　現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立一套科學管理的企業(yè)管理模式，科學的東西來源于實踐，可是不少石油企業(yè)在管理中，過于注重實踐形成的經驗，不僅導致了許多重大的決策失誤，使企業(yè)蒙受嚴重的損失，而且也直接影響著企業(yè)的經濟效益和管理水平的提高。原因就在于一些企業(yè)管理者憑感覺行事，有的習慣照搬國內外其他先進企業(yè)的管理經驗。
　　
　　3.管理層次多，效率低下
　　石油企業(yè)的組織結構一般都是職能型的，呈現(xiàn)金字塔形分布，高層管理者位于金字塔的頂部，中層和低層管理者則沿著塔頂向下分布。企業(yè)內部按研發(fā)、設計、生產、財務、營銷等職能進行劃分，其主要特點是“工、管”分權。各部門職能往往交叉重疊，由于企業(yè)信息系統(tǒng)化程度低，使各職能部門構建的信息節(jié)點形成信息孤島。
　　
　　4.缺乏系統(tǒng)的管理創(chuàng)新，效能改善有限
　　由于缺乏對企業(yè)管理全面、深刻的再認識，沒有從總體上把握未來企業(yè)管理發(fā)展的方向和趨勢，企業(yè)習慣于沿襲過去的“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的管理模式。管理的對象總是針對某一孤立的對象，管理的著眼點是事物，或是生產、或是人事、或是銷售、或是材料。管理的出發(fā)點是哪兒有問題管理哪兒，對于管理問題的處理均為就事論事，就部門論部門，就環(huán)節(jié)論環(huán)節(jié)，管理體制條塊分割，很少作通盤考慮，雖偶有零星、局部的創(chuàng)新成果，其產生的效益也被部門之間的摩擦抵消，難以提升企業(yè)的整體效益。這種零星、局部的小改小革，無法觸及那些只有系統(tǒng)管理創(chuàng)新才能解決的根本性問題，企業(yè)運轉的效率未能得到大幅提升。
　　
　　5.忽視知識與人力資源管理，缺乏戰(zhàn)略思維
　　石油企業(yè)對人力資本的投入不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業(yè)對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。當前，世界己經進入知識經濟時代，但石油企業(yè)是勞動密集型、資本密集型企業(yè)，企業(yè)往往缺乏知識管理的意識，重視經驗，忽視知識，重視領導能力，忽視信息管理，重視領導拍板式決策，輕視科學民主決策。
　　
　　二、新能源環(huán)境下石油企業(yè)的全面管理創(chuàng)新途徑
　　
　　1.制度創(chuàng)新是石油企業(yè)管理創(chuàng)新的必要前提
　　由于長期計劃經濟體制的束縛，石油企業(yè)并非是一個真正意義上的企業(yè)，帶有很強的非營利性，冗員多、社會負擔重、效率低、效益差。企業(yè)內部關系尚未完全理順，體制性障礙依然制約著石油企業(yè)的發(fā)展，必須進行制度創(chuàng)新，才能真正注入新的機制，形成新的活力，真正回歸企業(yè)本質。應當完善企業(yè)內部激勵約束機制，實行股權多元化和法人交叉持股，健全企業(yè)中經理人員的激勵和約束機制，使改制后的企業(yè)運行進入程序化、規(guī)范化的軌道。
　　
　　2.理念創(chuàng)新是石油企業(yè)管理創(chuàng)新的精神基礎
　　石油企業(yè)經營管理者和職工必須拋棄落后觀念，石油企業(yè)不僅是勞動、資本密集型企業(yè)，同時也是知識、技術密集型企業(yè)，在企業(yè)經營過程中應樹立競爭觀念、開放觀念、人本觀念、技術創(chuàng)新觀念、科學決策觀念、效益觀念、戰(zhàn)略觀念、法制觀念、可持續(xù)發(fā)展觀念等等。不斷培育新型企業(yè)文化，增強市場意識、競爭意識，尊重知識和人才，注重用戶，注重質量，重視速度，重視效益，鼓勵競爭，鼓勵創(chuàng)新，主動適應并積極改善外部環(huán)境。
　　
　　3.組織創(chuàng)新是石油企業(yè)管理創(chuàng)新的有利保證
　　由于競爭環(huán)境的加劇，客戶需求的多樣化以及企業(yè)戰(zhàn)略的需求，傳統(tǒng)的科層制組織弊端不斷顯露，已不能適應市場經濟體制的經營形勢，必須按照精簡高效、以市場為導向、以效益為中心的原則來構架新的內部組織結構，保證生產要素的優(yōu)化配置。目前組織機構變革的主要趨勢有扁平化、小型化、彈性化、虛擬化、網絡化，這些新型組織形式都適用于石油企業(yè)的組織創(chuàng)新。石油企業(yè)應在改制的前提下，通過剝離企業(yè)不應承擔的各種社會職能和政府職能，使企業(yè)得以輕裝上陣；同時，又能按照專業(yè)化社會協(xié)作的方向，分離服務部門等非生產主體，使企業(yè)精干起來；強化生產過程研究、經營決策、技術研發(fā)和生產過程之后的經營職能，使企業(yè)組織結構具有高度適應市場經濟的能力。
　　
　　4.技術創(chuàng)新是石油企業(yè)管理創(chuàng)新的現(xiàn)實基礎
　　石油企業(yè)具有高投入、高風險、高科技和追求整體效益的特點，經濟效益的提高有賴于技術創(chuàng)新。我國石油企業(yè)要重視高新技術的自