摘要：本文首先闡述了企業(yè)流程再造的概念，在此基礎上以福特汽車公司的流程再造為案例，對流程再造進行研究，提出了對流程再造的再認識。即流程再造并不一定追求流程的徹底性變革，企業(yè)流程再造應與職能型組織相互融合。
　　關鍵詞：企業(yè)流程再造；組織變革；組織結(jié)構(gòu)
　　中圖分類號：F252.3 文獻標識碼：B
　　
　　一、企業(yè)流程再造的概念
　　
　　企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering，簡稱BPR)這一概念最初于1990年由美國麻省理工學院的哈默(Michael Hammer)在“Reengineering Work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出 。接著哈默(Michael Hammer)和錢辟(James Champy)于1993年合著的“Reengineering the Corporation——A Manifesto for Business Revolution”一書，全面提出BPR概念。在書中，他們將“企業(yè)流程再造”定義為“從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程，以便在衡量企業(yè)績效的關鍵指標上取得顯著性的改善”，其中衡量績效的指標包括產(chǎn)品和服務客戶滿意度、成本、工作效率等。
　　這個定義包括了四個關鍵詞：根本的(Fundamental)，徹底的(Radical)，顯著性(Dramatic)和流程(Process)。這就是企業(yè)再造的四個核心內(nèi)容：
　　第一，所謂根本的，是指企業(yè)再造需要從根本上重新思考，對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的分工思想，等級制度和官僚體制等進行重新審視，這需要打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。
　　第二，所謂徹底的，是指企業(yè)再造工程不是對企業(yè)進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是要追根溯源，進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習，另起爐灶，對企業(yè)進行重新構(gòu)造，不是對企業(yè)進行改良，增強或調(diào)整。
　　第三，所謂顯著性，是指企業(yè)再造的目標不是要取得小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低成本，縮短研發(fā)生產(chǎn)周期，提高質(zhì)量等。不是緩和的，漸進式的改善，而是大幅度的跳躍，漸進式的變革只需要精細微調(diào)舊系統(tǒng)，而業(yè)績上的巨大飛躍則需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。
　　第四，所謂企業(yè)流程(Business Process)，就是企業(yè)將多種資源輸入轉(zhuǎn)換成對客戶有價值的輸出的一連串活動集合。許多企業(yè)著眼于流程的片斷，如接單、盤點庫存等等，而忽略了流程本身。
　　
　　二、流程再造的經(jīng)典案例分析
　　
　　流程再造理論一提出，立刻在企業(yè)管理界產(chǎn)生了廣泛的影響，也帶動了企業(yè)再造的風潮，引起了二十世紀末的產(chǎn)業(yè)重組浪潮。十幾年來，BPR正被企業(yè)界普遍接受，并象一股風潮席卷了美國和其它工業(yè)業(yè)化國家。研究表明，75%至80%的美國大公司已經(jīng)開始流程再造，其中一些世界著名的公司 ，如福特、克萊斯勒、美國電報電話公司、強生等都加入了企業(yè)再造的行列，而且取得了顯著的業(yè)績。其中以福特公司應付賬款部門的采購業(yè)務流程再造最為典型 。
　　福特 (Ford )汽車公司是美國三人汽車巨頭之一，但是到了本世紀八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本竟爭對手的挑戰(zhàn)，因而想方設法削減管理費用和各種行政開支。當時僅在福特汽車公司的北美分公司，財務人員就超過500 人。為了減少開支，福特的管理層認為，可以借助辦公自動化來減少兩成的間接成本，并把財務人員縮減為400人。而福特公司擁有 22%股份的日本馬自達公司，做同樣工作的人只有 5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但 5: 500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應付賬款部門相關的整個業(yè)務流程進行徹底再造。
　　福特汽車公司采購業(yè)務流程是采購部向供應商下定單，同時把副本送付賬部和物料部，廠商將貨品送到物料部，同時將發(fā)票送給付賬部，物料部對貨物進行清點、記錄， 然后將驗收單送到付賬部，付賬部將所持的驗收單、訂單和發(fā)票三種文件相互查驗， 如都相符， 就如數(shù)付款給廠商。其業(yè)務處理流程如圖一所示。
　　
　　第一次再造只做了一點變動，即采購部不直接向供貨商發(fā)送訂單，而改向付賬部送預購單，付賬部在收到預購單后，直接向供貨商發(fā)送定貨單。初步的流程改革雖然簡單，卻給多個部門帶來好處：采購部只需向付賬部送預購單，免去了向供貨商發(fā)送定貨單的任務；對供貨商來說則免去了向付賬部發(fā)送發(fā)票的手續(xù)；而付賬部的得益更多，現(xiàn)在它只接受來自兩個信息源（采購部及物料部)的信息，核對的工作量大大減少，工作準確度也大為提高，即使發(fā)現(xiàn)單據(jù)不符情況，調(diào)查只涉及采購部和物料部，不需要找供貨商。因此，這一步改革使付賬部的人員就減少了 75 %。
　　第二次流程再造的核心是將核對工作由付賬部轉(zhuǎn)到物料部，采購部同時向付賬部及物料部發(fā)送預購單。物料部在收到貨物后，立即與采購部的預購單核對，符合時就向付賬部發(fā)送收貨單；若不符合，就將貨物退給供應商。第二次后付賬部的工作任務只有兩個：根據(jù)采購部的預購單向供應商發(fā)送購貨單；根據(jù)物料部送來的收貨單向供貨商付款。在這種情況下，付賬部的人員可大大減少，后來只需要20人左右就足夠了。
　　第三次流程再造的核心是把現(xiàn)代信息技術應用于流程再造，利用共用數(shù)據(jù)庫代替文件的傳輸，以提高信息傳遞的速度和準確性以及付款流程的效率和性能。福特公司開始進行采購流程再造，他們采用先進的信息技術， 高效率地與供應商協(xié)作， 以提高企業(yè)內(nèi)部運作效率， 最大限度地滿足客戶的需求。采購部將訂單輸入數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫向廠商下達訂單，廠商交貨給