[摘 要]中小國(guó)企通過管理者收購(gòu)的方式改制后，企業(yè)性質(zhì)及管理機(jī)制發(fā)生了較大變化。如何建立有效的激勵(lì)機(jī)制，成為改制企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要因素。與改制前相比，改制后的中小國(guó)企，產(chǎn)權(quán)明晰，機(jī)制靈活，職工身份得到置換，但同時(shí)也存在一些問題。對(duì)改制后激勵(lì)機(jī)制優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的分析，是建立有效激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。
　　[關(guān)鍵詞]改制企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；優(yōu)勢(shì)；劣勢(shì)；產(chǎn)權(quán)
　　[中圖分類號(hào)]G631 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1005-6432(2008)52-0194-02
　　
　　隨著國(guó)企改革的不斷深化，長(zhǎng)期以來形成的平均主義分配制度已經(jīng)被打破。雖然改制后的國(guó)企獲得了較快的發(fā)展，取得了很大的成績(jī)。但仍有不少企業(yè)的管理層建立激勵(lì)機(jī)制的觀念不強(qiáng)，對(duì)建立激勵(lì)機(jī)制未引起應(yīng)有的重視，某種程度上原國(guó)企平均主義分配制度的影響仍然存在。本文所研究的改制企業(yè)主要是指：原中小國(guó)企通過管理者收購(gòu)的方式使國(guó)有資本完全退出，成為民有民營(yíng)性質(zhì)的企業(yè)；這些改制企業(yè)往往是在產(chǎn)權(quán)制度改革的同時(shí)進(jìn)行了公司制改革，以有限責(zé)任公司或股份有限公司的形式存在。改制后的中小國(guó)企面臨著諸多問題：改制前歷史遺留問題以及改制中和改制后產(chǎn)生的新問題，二者交錯(cuò)在一起共同影響著企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)。本文認(rèn)為充分了解現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，是建立有效激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)。
　　
　　1 優(yōu)勢(shì)分析
　　
　　1.1 產(chǎn)權(quán)明晰
　　1.1.1 改制前國(guó)企產(chǎn)權(quán)狀況
　　產(chǎn)權(quán)明晰是建立科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵所在，而我國(guó)的國(guó)有企業(yè)由于體制上的原因，存在產(chǎn)權(quán)不清的弊病。第一，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體缺位。雖然從法律和理論上講，國(guó)有資產(chǎn)屬于全體人民，但人民沒有也不可能實(shí)際行使所有者的職能，而是由國(guó)家授權(quán)的國(guó)務(wù)院具體相關(guān)部門管理。企業(yè)與國(guó)家的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和企業(yè)之間的財(cái)產(chǎn)邊界不清楚，企業(yè)不是真正獨(dú)立的法人，難以真正進(jìn)行市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。第二，企業(yè)產(chǎn)權(quán)是封閉和凝固化的。國(guó)有企業(yè)對(duì)于企業(yè)間正常的聯(lián)合、兼并、拍賣、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)流動(dòng)機(jī)制反應(yīng)遲鈍，這些產(chǎn)權(quán)流動(dòng)常常還是以政府為主導(dǎo)的，并受到嚴(yán)格的控制。第三，部分國(guó)有企業(yè)一股獨(dú)大。在多元產(chǎn)權(quán)主體的國(guó)有企業(yè)中這是十分普遍的現(xiàn)象，即國(guó)家股權(quán)在企業(yè)中所占的比重過大，擠占了其他股東的現(xiàn)實(shí)治理權(quán)和監(jiān)理權(quán)。
　　1.1.2 改制后的企業(yè)產(chǎn)權(quán)
　　在國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)創(chuàng)新方面，國(guó)家做出了許多努力和嘗試。如企業(yè)內(nèi)部員工持股計(jì)劃、債轉(zhuǎn)股、國(guó)有股減持和管理者收購(gòu)。對(duì)我國(guó)國(guó)企而言，管理者收購(gòu)（M B O）最大的魅力在于能理清企業(yè)產(chǎn)權(quán)，實(shí)現(xiàn)所有者回歸，建立企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，這是中國(guó)MBO最具鮮明的特色。
　　中小國(guó)企進(jìn)行管理者收購(gòu)后，通過股權(quán)變更，讓企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)合一，管理層持有了公司絕大部分的股份，因此除了擁有公司的控制權(quán)之外，還擁有剩余索取權(quán)，最大限度地實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)的明晰。
　　產(chǎn)權(quán)明晰是建立一個(gè)成熟產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)，為產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)提供了必要條件。產(chǎn)權(quán)明晰使經(jīng)濟(jì)行為的外部效應(yīng)盡可能的內(nèi)部化，從而產(chǎn)生強(qiáng)有力的激勵(lì)作用。產(chǎn)權(quán)明晰能使產(chǎn)權(quán)主體利用產(chǎn)權(quán)謀求自身的利益并使這種利益不斷地內(nèi)在化。如果產(chǎn)權(quán)不清，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)利益的外在性特別大，即他人“搭便車”的可能性較大，由此產(chǎn)生的這種心理會(huì)影響產(chǎn)權(quán)主體的積極性，沒有人愿意無休止地為他人提供無償服務(wù)，而產(chǎn)權(quán)明晰卻有效地解決了這種問題的存在。因此，產(chǎn)權(quán)明晰，讓管理層有了前所未有的責(zé)任感，讓管理層在最大限度謀求自身利益的同時(shí)，提高了企業(yè)的利益。
　　1.2 機(jī)制靈活
　　民營(yíng)化改制后的中小國(guó)企機(jī)制較靈活，可以自主決定對(duì)員工激勵(lì)的方式與激勵(lì)的程度。改制后的企業(yè)人財(cái)物、機(jī)構(gòu)設(shè)置、管理制度及薪酬分配等方式都由企業(yè)自主決策，不受傳統(tǒng)政企關(guān)系的束縛，大多具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的自主權(quán)，其機(jī)制也相應(yīng)具有高度的靈活性。主要表現(xiàn)為：機(jī)構(gòu)精干、決策自主、反應(yīng)靈敏等，尤其是在用人機(jī)制上，與原國(guó)有企業(yè)相比，具有充分的用人自主權(quán)，且對(duì)人員流動(dòng)的政策寬松，具有國(guó)企無法比擬的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)還可以根據(jù)自身的實(shí)力來決定給人才支付相應(yīng)的報(bào)酬，提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的福利，還可在遵循企業(yè)所制定的激勵(lì)制度的前提下，對(duì)于不同的激勵(lì)對(duì)象采取不同的激勵(lì)方式等。相對(duì)來說，在薪酬激勵(lì)機(jī)制上存在著一定優(yōu)勢(shì)。
　　1.3 職工身份得到置換
　　所謂國(guó)企職工身份置換，是指國(guó)有企業(yè)改制中，通過適當(dāng)?shù)姆绞阶儫o限責(zé)任、終身制勞動(dòng)關(guān)系為與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型勞動(dòng)關(guān)系。消除國(guó)企職工對(duì)國(guó)企的無限依賴關(guān)系，讓職工走向市場(chǎng)，使其由“企業(yè)人”變?yōu)椤笆袌?chǎng)人”。歷史上國(guó)企職工的身份對(duì)企業(yè)發(fā)展會(huì)帶來兩個(gè)不利的方面：其一是企業(yè)對(duì)職工承擔(dān)無限責(zé)任，企業(yè)包袱沉重、舉步維艱。其二是職工與企業(yè)的勞動(dòng)關(guān)系固定化，一紙定終身，只進(jìn)不出，使國(guó)有企業(yè)普遍存在嚴(yán)重的冗員問題。只有轉(zhuǎn)換職工與企業(yè)的關(guān)系，變無限責(zé)任為有限責(zé)任，變終身制的勞動(dòng)關(guān)系為能進(jìn)能出、雙向選擇的市場(chǎng)化勞動(dòng)關(guān)系，企業(yè)才能輕裝上陣，走向市場(chǎng)，平等的與其他市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)。通過身份置換，從制度上徹底打破職工對(duì)企業(yè)的依賴思想，使職工意識(shí)到只有靠自己工作上的勤奮，靠自己的技能和智慧才能不被企業(yè)和社會(huì)所拋棄和淘汰。這種由外而內(nèi)的變化，會(huì)讓職工產(chǎn)生巨大的工作原動(dòng)力。
　　
　　2 劣勢(shì)分析
　　
　　2.1 管理層與普通員工之間的激勵(lì)分化明顯
　　管理者收購(gòu)既是一種產(chǎn)權(quán)制度改革的模式，某種程度上也是一種激勵(lì)方式。應(yīng)該看到對(duì)于國(guó)有企業(yè)因產(chǎn)權(quán)弱化導(dǎo)致激勵(lì)和約束的雙重不足問題，管理層收購(gòu)?fù)ㄟ^對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，建立與企業(yè)規(guī)模、行業(yè)、發(fā)展結(jié)構(gòu)和資源狀況相適應(yīng)的控制權(quán)結(jié)構(gòu)，其作為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)者職能轉(zhuǎn)變的路徑，對(duì)解決該問題是能起到相應(yīng)作用的?？梢哉f管理層收購(gòu)對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的建立乃至產(chǎn)權(quán)改革還是有著一定的實(shí)踐意義。
　　管理層收購(gòu)后，管理層掌握了公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，在激勵(lì)效果上，經(jīng)營(yíng)控制權(quán)較績(jī)效薪酬、參股、期權(quán)等激勵(lì)措施都強(qiáng)得多。同時(shí)，由于高負(fù)債融資結(jié)構(gòu)使得企業(yè)背上了沉重的資產(chǎn)負(fù)債壓力，經(jīng)營(yíng)者必須進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，提高企業(yè)的盈利水平，使正常的現(xiàn)金流量能滿足還本付息的需要。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)者還會(huì)致力于科學(xué)化管理，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用和負(fù)債水平。因此，管理者收購(gòu)有效地調(diào)動(dòng)了管理層的積極性，使得管理層既有壓力也有動(dòng)力將企業(yè)經(jīng)營(yíng)好。
　　但實(shí)施管理者收購(gòu)之后，我們發(fā)現(xiàn)得到更多激勵(lì)的只是管理層，他們通過收購(gòu)取得了國(guó)有企業(yè)的控制權(quán)，自然而然得到了控制權(quán)和收益權(quán)激勵(lì)。在管理者收購(gòu)的三種類型中，尤其是典型的管理者收購(gòu)和管理者與員工聯(lián)合收購(gòu)這兩種類型，對(duì)于國(guó)有企業(yè)中的員工而言，除了參與改制方案的表決以外，其在管理者收購(gòu)中的參與權(quán)與收益權(quán)微乎其微。普通員工即便持有部分股份，但所占比例很小，不僅收益有限，也難以參與企業(yè)的管理決策。因此，對(duì)管理者收購(gòu)這種產(chǎn)權(quán)改革的意見很大，他們非但沒有得到任何的激勵(lì)，有時(shí)甚至得到的是負(fù)激勵(lì)。介于管理層與普通員工之間的一般管理者，如果對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)的話，可以分得一定的股份，并擁有一定的職位，所以他們得到的激勵(lì)要大于普通員工。
　　2.2 人力資本產(chǎn)權(quán)激勵(lì)主體比較單一
　　在關(guān)于人力資本劃分的問題上，理論和實(shí)踐各自都存有分歧。如魏杰教授認(rèn)為人力資本只有兩類人，即職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)創(chuàng)新者。方竹蘭則認(rèn)為企業(yè)的所有員工都是人力資本，只不過層次不同而已。但在實(shí)踐中，對(duì)于普通員工的價(jià)值，由于其在一定時(shí)間內(nèi)的可替代性很強(qiáng)，所以企業(yè)管理層潛意識(shí)里把他們排除在人力資本的行列中。在管理者收購(gòu)的具體實(shí)施中，涉及的利益相關(guān)者只是極少數(shù)的人員，即企業(yè)所謂的精英人物。無論是管理層的激勵(lì)方案還是股權(quán)的分配，都只局限于極少數(shù)人。這在客觀上加深了對(duì)人力資本的誤解，認(rèn)為人力資本只是管理層和極少數(shù)核心骨干。認(rèn)識(shí)上的片面性和操作上的簡(jiǎn)單化導(dǎo)致管理者收購(gòu)之后的人力資本產(chǎn)權(quán)激勵(lì)主體單一化。
　　2.3 員工心理契約違背
　　影響心理契約違背的因素主要是內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面，嚴(yán)重違背的心理契約將會(huì)導(dǎo)致員工和組織關(guān)系的破壞，對(duì)員工激勵(lì)帶來消極的影響。國(guó)企改制，是一場(chǎng)廣泛而深刻的變革，是對(duì)落后的管理體制與機(jī)制的突破，涉及企業(yè)性質(zhì)、職工勞動(dòng)關(guān)系的改變等核心問題。因此，盡管有新的勞動(dòng)合同制鋪墊，有社會(huì)保障體系的逐步完善為保障，但由于改制涉及企業(yè)性質(zhì)及勞動(dòng)關(guān)系的轉(zhuǎn)變，企業(yè)與員工之間的終身關(guān)系被打破。員工流動(dòng)、收入差距的拉大、改制分流成為擺在人們面前不可避免的現(xiàn)實(shí)。這些變化都不可避免地給涉及的員工帶來巨大的心理沖擊和壓力，直接打破了企業(yè)與員工之間長(zhǎng)期以來維持的平衡關(guān)系。
　　2.4 企業(yè)文化的沖突
　　企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂。每個(gè)企業(yè)在其成長(zhǎng)發(fā)展過程中，都會(huì)形成自己特有的文化，它具有異質(zhì)性。在企業(yè)改制后，由于企業(yè)性質(zhì)的變化，使原來不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境中，這必然要經(jīng)過一個(gè)接觸、沖突和適應(yīng)的互動(dòng)過程。
　　深化改革，最大的障礙是企業(yè)舊有的習(xí)慣性思維。而企業(yè)文化可以在企業(yè)內(nèi)形成一定的思維框架和評(píng)價(jià)參照體系，它不僅會(huì)阻礙制度變革，而且還會(huì)使新制度失效。因此，企業(yè)改革首先要沖破舊有的習(xí)慣性思維，打破舊有企業(yè)文化是制度改革的前提，即“有破才有立”。改制主要是從制度等硬件開始的，對(duì)于具有十幾年甚至是幾十年歷史的國(guó)有企業(yè)來說，要在一夜之間，從國(guó)企的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的企業(yè)文化，甚至就是民營(yíng)企業(yè)文化談何容易。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)而言，改制結(jié)束了，而原有的國(guó)有企業(yè)文化還根植在新企業(yè)的員工頭腦中，滯后于企業(yè)制度變革的企業(yè)文化將制約著新的激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建。
　　
　　參考文獻(xiàn)：
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