隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與擴(kuò)大，企業(yè)紛紛由單一經(jīng)營轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營，由一地經(jīng)營轉(zhuǎn)向全國范圍乃至世界范圍內(nèi)的經(jīng)營，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益白熱化，集團(tuán)公司對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)控自然而然成了集團(tuán)公司活動(dòng)中最直接、最有效的手段。對(duì)于一個(gè)集團(tuán)而言，面對(duì)復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和錯(cuò)綜的管理關(guān)系，加強(qiáng)健全有效的財(cái)務(wù)監(jiān)控管理是當(dāng)務(wù)之急。
　　
　　一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)
　　
　　根據(jù)以上集團(tuán)公司的管理特點(diǎn)和管理目標(biāo)，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理將立足于集團(tuán)總部對(duì)其成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制與管理，體現(xiàn)出以下有別于單一企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特征。
　　1.以母公司對(duì)子公司管理為基礎(chǔ)，形成財(cái)務(wù)管理多元化
　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的對(duì)象主要是子公司或其成員企業(yè)，由于不同成員企業(yè)有著不同的產(chǎn)權(quán)背景，因此，形成了多元化的企業(yè)管理格局。一方面，集團(tuán)公司針對(duì)不同成員類型進(jìn)行不同性質(zhì)的管理；另一方面，具體管理對(duì)象不再是單一的資本或財(cái)務(wù)資源，還包括與母公司權(quán)益有關(guān)的并最終反映到財(cái)務(wù)層面的所有方面，如集團(tuán)公司財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)人員定位、集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與成員企業(yè)的財(cái)務(wù)決策、集團(tuán)公司的信息系統(tǒng)與內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督體系等等。
　　2.以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)
　　集團(tuán)公司之所以產(chǎn)生，關(guān)鍵在于集團(tuán)公司能發(fā)揮其資源聚合優(yōu)勢(shì)。為使集團(tuán)公司的資源能真正聚合在一起并發(fā)揮效益，集團(tuán)總部必須置戰(zhàn)略管理于管理的首位。也就是說，財(cái)務(wù)管理必須以服務(wù)集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略為宗旨來制定自身的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，聚合各種財(cái)務(wù)資源并充分利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)。因此，其財(cái)務(wù)管理不同于單一企業(yè)，而是突出對(duì)多個(gè)子公司財(cái)務(wù)資源的整合。因此，母公司對(duì)子公司的管理不是關(guān)注其業(yè)務(wù)過程，而是傾向于制定集團(tuán)公司統(tǒng)一的政策，通過實(shí)施制度化管理來達(dá)到資源統(tǒng)一運(yùn)用，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的目的。
　　3.以投資與資產(chǎn)管理為主要特征的財(cái)務(wù)管理
　　由于集團(tuán)公司存在以資本聯(lián)結(jié)為主的聯(lián)結(jié)方式，因此投資或資本管理是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的主要功能，它包括圍繞集團(tuán)綜合性長期發(fā)展規(guī)劃的投資決策、投資回報(bào)，伴隨著資產(chǎn)擴(kuò)張的集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張、資產(chǎn)的安全等。集團(tuán)的管理是以投資或資本管理為主的管理。而區(qū)別于一般企業(yè)的以業(yè)務(wù)(如生產(chǎn))為主的管理。集團(tuán)公司作為投資主體和利益主體，要從總體上考慮投資的回報(bào)水平，并據(jù)此對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管理。
　　
　　二、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)
　　
　　1.在經(jīng)營戰(zhàn)略上專業(yè)化與多元化協(xié)調(diào)
　　企業(yè)經(jīng)營的多元化與專業(yè)化取向歷來都是管理層需要首先確定的重要問題，不同取向下的企業(yè)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容與方式都大不一樣。顯然，作為企業(yè)經(jīng)營管理的重要部分，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略。一般地，在集團(tuán)公司組建和發(fā)展初期，專業(yè)化經(jīng)營集中了核心企業(yè)的生產(chǎn)或經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，并將其充分發(fā)揮，優(yōu)勢(shì)集中，有利于樹立集團(tuán)公司的市場(chǎng)地位。當(dāng)集團(tuán)公司的專業(yè)化戰(zhàn)略已經(jīng)取得成功，集團(tuán)具有較大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，并且其特定產(chǎn)品或產(chǎn)品已步入成熟期時(shí)，再考慮多元化發(fā)展戰(zhàn)略。由于多元化經(jīng)營必將使企業(yè)面臨更高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和管理風(fēng)險(xiǎn)，即使是企業(yè)規(guī)模、實(shí)力具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的集團(tuán)公司也應(yīng)該慎重行事。從國際知名集團(tuán)公司的發(fā)展軌跡看，多元化經(jīng)營的公司在創(chuàng)業(yè)初期也一定是專業(yè)化的，大多是在專業(yè)化經(jīng)營的基礎(chǔ)上開發(fā)關(guān)聯(lián)產(chǎn)品走主導(dǎo)產(chǎn)品多樣化的道路，并以品牌為紐帶開發(fā)系列產(chǎn)品。事實(shí)上，集團(tuán)公司選擇專業(yè)化還是多元化會(huì)受到其所屬行業(yè)、管理能力、規(guī)模實(shí)力、發(fā)展目標(biāo)等一系列因素的綜合影響。所以，集團(tuán)公司的投資戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)考慮在專業(yè)化的基礎(chǔ)上，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或核心業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以核心企業(yè)的發(fā)展為依托，衍生或擴(kuò)展到其他產(chǎn)業(yè)或領(lǐng)域。只有這樣，才能保持集團(tuán)的穩(wěn)步經(jīng)營，長治久安。
　　2.在財(cái)務(wù)控制中的集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡
　　和專業(yè)化與多元化一樣，集權(quán)與分權(quán)的選擇也是集團(tuán)戰(zhàn)略決策的組成部分，是集團(tuán)公司管理所面臨的重要問題。因?yàn)檫@一問題不僅涉及集團(tuán)控股公司的管理體制，還涉及集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的管理戰(zhàn)略與管理認(rèn)同。從集權(quán)與分權(quán)以及各自不同的實(shí)現(xiàn)形式中可以看出，兩種模式各有特點(diǎn)，也各有利弊。集權(quán)模式的特點(diǎn)在于管理層次簡(jiǎn)單、管理跨度大，而且由集團(tuán)最高管理層統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個(gè)層次組織的行動(dòng)，最大限度地發(fā)揮集團(tuán)的各項(xiàng)資源的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。但集權(quán)的缺點(diǎn)也非常明顯：集團(tuán)管理總部要想對(duì)集團(tuán)的各個(gè)方面做出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理，首先要求最高決策管理層必須具有極高的素質(zhì)與能力，同時(shí)必須能夠高效率地匯集起各方面詳盡的信息資料，否則便可能導(dǎo)致盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯(cuò)誤，同時(shí)集權(quán)模式也不利于各成員企業(yè)以及各管理階層積極性的增強(qiáng)，缺乏對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的應(yīng)變力和靈活性。
　　分權(quán)型管理模式則相反：管理層次多、管理跨度小、協(xié)調(diào)難度大、集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢(shì)得不到充分的發(fā)揮，這是最為突出的不足。但在提高市場(chǎng)信息反應(yīng)的靈敏性與應(yīng)變性、調(diào)動(dòng)各成員企業(yè)以及各層管理者的積極創(chuàng)造力等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。實(shí)際上，在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)，無論是集權(quán)制或分權(quán)制都是相對(duì)的，都離不開管理決策權(quán)力劃分的層次性。除去其他一些因素的影響外，集權(quán)制或分權(quán)制管理模式的選擇，在很大程度上體現(xiàn)著集團(tuán)公司的管理政策或策略，是集團(tuán)公司基于環(huán)境約束與發(fā)展戰(zhàn)略的權(quán)變性考慮。當(dāng)然，集權(quán)與分權(quán)并不存在孰是孰非、孰優(yōu)孰劣，二者都是集團(tuán)公司根據(jù)特定環(huán)境選擇的結(jié)果。
　　3.決策的程序化與靈活性
　　集團(tuán)總部所面對(duì)的決策大多屬于重大決策，為保證決策的正確性，從制度上對(duì)決策過程進(jìn)行程序化處理是十分必要的。因?yàn)槌绦蚧沟貌徽_的決策結(jié)果能夠通過不同的環(huán)節(jié)加以避免，這是決策的制度保證。沒有科學(xué)和程序化的決策機(jī)制，決策行為可能是隨意或盲目的。但是，任何決策都是面對(duì)環(huán)境變動(dòng)而提出的，都具有時(shí)效性，都存在時(shí)間價(jià)值與機(jī)會(huì)成本，因此決策的靈活性與時(shí)效性也就十分重要。如何解決決策程序化與靈活性的矛盾，尤其是針對(duì)集權(quán)型管理體制的管理總部，這一矛盾就更加突出。
　　(河南豫港集團(tuán))