現(xiàn)在企業(yè)，不管是哪一類型，基本上都采用績效考核的方法對組織(公司)內(nèi)部相關(guān)職能部門或相關(guān)人員(尤其是經(jīng)理級以上中層干部)進(jìn)行考評，其目的一是監(jiān)控組織(公司)的日常工作，以便采取相應(yīng)的措施加以改進(jìn)，確保實(shí)現(xiàn)組織(公司)目標(biāo)和戰(zhàn)略方向；二是及時了解部門的日常運(yùn)行情況和相關(guān)人員的工作情況，發(fā)現(xiàn)人員的優(yōu)勢和劣勢，采取針對性的指導(dǎo)，更好地促進(jìn)人員的個人成長；三是為企業(yè)人力資源的晉升、獎金、薪酬及培訓(xùn)等提供客觀依據(jù)。
　　筆者所在的企業(yè)是一家中外合資的制造型企業(yè)，主要為汽車空調(diào)系統(tǒng)廠家配套部件，從當(dāng)初的年銷售額幾百萬元到去年的超過億元，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為現(xiàn)有的管理模式和監(jiān)控方法已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)有的公司規(guī)模，故2007年提出了目標(biāo)管理的考核方法。經(jīng)過一年的實(shí)施考核，員工雖然在思想和行動上已經(jīng)能普遍接受新的考核方法，但在對績效考核指標(biāo)的選擇及考核方法等方面意見比較大。筆者認(rèn)為現(xiàn)有的考核方法無論從理論的角度還是從實(shí)證的觀點(diǎn)出發(fā)，仍有待完善之處。從以下幾方面進(jìn)行闡述，希望能對實(shí)施績效考核的公司有所啟示。
　　
　　一、績效考核前的準(zhǔn)備工作
　　
　　成功的績效考核對考核前的準(zhǔn)備工作要求非常嚴(yán)格，如果準(zhǔn)備工作做得不規(guī)范、不完善，產(chǎn)生的效果小則影響考核工作的順利開展，大則會導(dǎo)致績效考核工作的失敗。筆者所在的公司對考核前的準(zhǔn)備工作重視不夠，既沒有召開相關(guān)的動員會，也沒有對相關(guān)考核人員進(jìn)行挑選和培訓(xùn)。僅在考核指標(biāo)正式定稿前，召開了部門經(jīng)理級以上人員的討論會，要求各部門對自己部門的指標(biāo)進(jìn)行解釋，并對關(guān)聯(lián)部門提出指標(biāo)。筆者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面來進(jìn)行準(zhǔn)備工作：
　　1.宣傳工作
　　績效考核是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。這要求我們在開展績效考核工作前的準(zhǔn)備工作必須做得十分充足，尤其是宣傳工作，按照公開性原則，應(yīng)該讓被考評者在正式考核前，了解本次考核的一些基本內(nèi)容，以提高考核的透明度。
　　2.考核人員的選拔
　　作為考核工作的執(zhí)行者和監(jiān)督者，考核人員的選拔和培訓(xùn)工作顯得尤其重要。筆者公司的考核人員由總經(jīng)理辦公室的人員兼任，而非專職人員。他們平時主要從事日常事務(wù)的管理工作，對考核的原則、考核的方法等內(nèi)容不是很了解，甚至可以說一點(diǎn)都不懂。我們可以采用對考核人員按照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行選拔，合格后由專業(yè)人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)，以便在今后的工作中能夠公正、客觀地進(jìn)行考核工作。
　　3.資料收集工作
　　任何考核指標(biāo)的建立，必須以大量的數(shù)據(jù)作為支撐，而這些工作必須在正式指標(biāo)確立前完成。但任何數(shù)據(jù)的收集，都必須要按照一定的原則，特殊情況可以特殊對待。比如收集前幾年的銷售數(shù)量這一數(shù)據(jù)，我們除了關(guān)注實(shí)際的數(shù)據(jù)外，還要詳細(xì)分析這些數(shù)據(jù)變化的趨勢，哪些是客觀因素，哪些是主觀因素。比如公司的產(chǎn)品是為汽車空調(diào)系統(tǒng)進(jìn)行配套的，而這幾年由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展了，人們生活富裕了，購買汽車的能力大大增強(qiáng)，但這并不表明今后幾年汽車銷售量會成比例增長。
　　
　　二、考核KPI指標(biāo)的選擇和權(quán)重設(shè)置
　　
　　1.KPI指標(biāo)的選擇和設(shè)立
　　KPI指標(biāo)的選擇是考核工作的重點(diǎn)之重，哪些指標(biāo)是數(shù)據(jù)型的？哪些指標(biāo)是等級型的？哪些指標(biāo)是描述型的？每個公司應(yīng)該按照實(shí)際情況，進(jìn)行指標(biāo)的選擇和設(shè)立。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)一般遵循下面的過程。
　　⑴建立評價指標(biāo)體系：可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標(biāo)體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進(jìn)一步分解為更細(xì)的KPI。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。
　　⑵設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)：一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面來對工作進(jìn)行衡量或評價；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決的是我們需要評價“什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少”的問題。
　?、菍徍岁P(guān)鍵績效指標(biāo)：對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否能夠全面、客觀地反映被評價對象的工作績效以及是否適合于評價操作。
　　 指標(biāo)的確定，我們可以參考以下內(nèi)容：
　?、磐ㄟ^努力在適度的時間內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)，并有時間要求。
　?、浦笜?biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。
　?、强珊饬炕?，可操作性，現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。
　?、炔荒芰炕?，描述細(xì)化、具體，可操作。
　　2.指標(biāo)的權(quán)重
　　關(guān)于指標(biāo)的權(quán)重，我們可以理解為每個指標(biāo)設(shè)置的系數(shù)值，也可理解為哪些指標(biāo)是公司級指標(biāo)？哪些是部門級指標(biāo)？事實(shí)上，指標(biāo)的系數(shù)值與指標(biāo)所處的“地位”是相關(guān)聯(lián)的。公司級的指標(biāo)，其系數(shù)值比較大；而部門級指標(biāo)，一般不設(shè)置系數(shù)值，不納入公司員工月度獎金和薪酬考核，只是部門日常工作的體現(xiàn)。筆者認(rèn)為，應(yīng)該考慮公司的實(shí)際情況，有目的地挑選部分指標(biāo)作為公司級指標(biāo)，并設(shè)置相應(yīng)的系數(shù)值。
　　
　　三、績效考核的誤差
　　
　　在實(shí)際的考核中，我們會發(fā)現(xiàn)有許多誤差，主要來自于認(rèn)識上的誤差，具體可以分成以下幾種：
　　1.指標(biāo)理解誤差
　　由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。特別是那些非數(shù)值的考核指標(biāo)，同樣是“優(yōu)、良、合格、不合格”等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評人對這些標(biāo)準(zhǔn)不同的理解，難免會造成理解上的偏差或誤差。為避免這種情況的發(fā)生，可以通過以下措施來進(jìn)行：
　　⑴修改指標(biāo)內(nèi)容，使內(nèi)容更加明晰和清楚，盡可能量化，這樣可以讓考評人能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行考評；
　　⑵避免讓不同的考評人對不同職務(wù)的員工進(jìn)行考評，盡可能讓同一名考評人進(jìn)行考評，這樣員工之間的考評結(jié)果就具有了可比性。
　　2.光環(huán)效應(yīng)誤差
　　當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點(diǎn)的時候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)，這就是光環(huán)效應(yīng)。在實(shí)際考評中也是如此，比如，被考評人近期工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價。為了避免這種情況，在進(jìn)行考評時，考評人應(yīng)該按考評內(nèi)容進(jìn)行考評，而不要以人為單位進(jìn)行考評，這樣可以有效地防止光環(huán)效應(yīng)。
　　3.趨中誤差
　　考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放在中間的位置，這樣會產(chǎn)生趨中誤差。主要原因是：⑴考評人害怕承擔(dān)責(zé)任；⑵對被考評人不熟悉所造成的。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的后顧之憂，同時避免讓對被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效地防止趨中誤差。
　　4.個人偏見誤差
　　為了避免趨中誤差，往往會讓熟悉被考評人的考評人來參與考評，但實(shí)際情況又會產(chǎn)生另外一種誤差?？荚u人喜歡或不喜歡(熟悉或不熟悉)被考評人，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生影響?？荚u人往往會給自己喜歡(或熟悉)的人較高的評價，而對自己不喜歡(或不熟悉)的人給予較低的評價，這就是個人偏見誤差。采取小組評價或員工互評的方法可以有效地防止個人偏見誤差。
　　5.自我比較誤差
　　在某些情況下，考評人會不自覺地將被考評人與自己進(jìn)行比較，以自己的所作所為作為衡量被考評人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。解決辦法是將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進(jìn)行考評。
　　6.盲點(diǎn)誤差
　　所謂盲點(diǎn)誤差，主要是指兩方面：⑴考評人自己有與被考評人相同的缺點(diǎn)；⑵考評人對考核內(nèi)容的不熟悉。由于上述原因，導(dǎo)致無法看出與被考評人相同的缺點(diǎn)，或不能發(fā)現(xiàn)被考評人在考核內(nèi)容方面的不足，這就造成了盲點(diǎn)誤差。盲點(diǎn)誤差的解決方法除了將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化和明確，并要求考評人嚴(yán)格按照考評要求進(jìn)行考評外，還需對考評人加強(qiáng)考核前的培訓(xùn)工作。
　　以上僅是筆者在考核中的一些體會，實(shí)際上，績效考核是績效管理中關(guān)鍵的一部分，包含的內(nèi)容十分復(fù)雜，需要我們在考核的不同階段做好不同的工作，為考核的順利實(shí)施打下結(jié)實(shí)的基礎(chǔ)。
　　(蘇州大學(xué)商學(xué)院2007MBA)