鄭立捷

來到位于北京東直門國華大廈六層的諾基亞西門子辦公室,看到門口醒目的標(biāo)識(shí)“NOKIA SIEMENS NETWORKS”,我有些不解。

“NOKIA”、“SIEMENS”,若單獨(dú)看這兩部分,是兩家恐怕連路邊小商小販都知道的公司?？墒菍⑦@兩家企業(yè)的名稱標(biāo)識(shí)放在一起,竟又有些“最熟悉的陌生人”的感覺。

“最初公司開張時(shí)掛牌在門口,大樓物業(yè)貼出歡迎我們?nèi)胱〉臈l幅,有路過的行人會(huì)興奮地說:‘呀,諾基亞西門子又出新手機(jī)了!” 領(lǐng)著我們參觀的諾基亞西門子通信技術(shù)(北京)有限公司大中國區(qū)市場(chǎng)與企業(yè)傳播部總經(jīng)理馬濤笑著說道。

那么,“NOKIA SIEMENS NETWORKS”究竟是什么?諾基亞西門子通信是全球最大的通信硬件、軟件和專業(yè)服務(wù)公司之一,業(yè)務(wù)遍布150個(gè)國家和地區(qū),公司總部位于芬蘭艾斯堡。公司專注于創(chuàng)新和可持續(xù)發(fā)展,致力于為客戶提供全面的移動(dòng)、固定和融合網(wǎng)絡(luò)技術(shù),以及包括咨詢、系統(tǒng)集成、網(wǎng)絡(luò)實(shí)施、維護(hù)和管理在內(nèi)的專業(yè)服務(wù)。

可以這么簡(jiǎn)單地說,沒有類似于諾基亞西門子通信這樣的公司,我們手里頭各式各樣五花八門的手機(jī)與兒童玩具無異。

合并之初

企業(yè)的合并很多時(shí)候是由市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)決定的。

2006年,行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇,世界通信設(shè)備行業(yè)出現(xiàn)了愛立信領(lǐng)先,二、三陣營跟隨、中國通信廠商快速跟進(jìn)的格局。

激烈的競(jìng)爭(zhēng),利潤(rùn)空間縮小,技術(shù)的逐漸成熟,再加上波動(dòng)的全球經(jīng)濟(jì)、變化的客戶需求,全球通信設(shè)備行業(yè)出現(xiàn)了融合的趨勢(shì)。

“企業(yè)通過合并,重組,獲取成本和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),獲得規(guī)模效益,是一個(gè)必然。諾基亞西門子的合并,希望通過融合提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位,更好發(fā)展。因此我們決定,諾基亞網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和西門子通信事業(yè)部合并,各取所長(zhǎng)。”諾基亞西門子通信公司大中國區(qū)總裁張志強(qiáng)說道。

諾基亞的網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部和西門子的運(yùn)營商業(yè)務(wù)部都是無線、有線設(shè)備和服務(wù)的強(qiáng)手,兩強(qiáng)聯(lián)合形成諾基亞西門子通信公司,這是一個(gè)全球擁有6萬名員工,2005年?duì)I收達(dá)到150億歐元的世界級(jí)廠商,合并使之實(shí)現(xiàn)了規(guī)模效益。

這次融合,使諾基亞西門子通信處于行業(yè)優(yōu)勢(shì)位置。

張志強(qiáng)介紹說,2006年諾西公司營收170億歐元,在行業(yè)中僅次于愛立信。融合之后的諾基亞西門子公司,規(guī)模效應(yīng)明顯,在世界主要市場(chǎng)均有強(qiáng)勁表現(xiàn),為全球名列前茅的運(yùn)營商提供設(shè)備、支持與服務(wù)。兩個(gè)公司的合并,拓展了業(yè)務(wù)覆蓋的廣度和深度,為公司提供了一個(gè)世界性的舞臺(tái)。

據(jù)統(tǒng)計(jì),諾基亞西門子公司在全球擁有超過600家運(yùn)營商客戶;為75%的全球前100名運(yùn)營商服務(wù);公司的設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)支持著全球15億終端用戶的通信需求;業(yè)務(wù)覆蓋150個(gè)國家和地區(qū);團(tuán)隊(duì)中擁有20000名服務(wù)專家。

合并使業(yè)務(wù)有了深度和廣度,挑戰(zhàn)隨之而來。

“這樣的一個(gè)整合,涉及全球幾百家運(yùn)營商的業(yè)務(wù)支持,十幾億人的通信需求,涉及每時(shí)不間斷的網(wǎng)絡(luò)連接,如何保證對(duì)客戶的支持,如何保證組織結(jié)構(gòu)陣型不亂,更好提升服務(wù)水平……這些都擺在新公司面前?！睆堉緩?qiáng)在接受《經(jīng)濟(jì)》記者采訪時(shí)說道。

在合并的第一天,管理層就對(duì)員工、市場(chǎng)、客戶宣布了三個(gè)清晰的戰(zhàn)略階段:合并、實(shí)現(xiàn)整合優(yōu)勢(shì)和轉(zhuǎn)型。

“在過去兩年里,這個(gè)戰(zhàn)略一直指引著我們從全球到區(qū)域,從產(chǎn)品到服務(wù),從戰(zhàn)略到執(zhí)行,保持同步行動(dòng)?！睆堉緩?qiáng)指出,“我們的合并、發(fā)展戰(zhàn)略分為:第一,通過合并,建立技術(shù)優(yōu)勢(shì)和高效靈活的組織架構(gòu);第二,通過整理合利用關(guān)鍵資產(chǎn)取得整合優(yōu)勢(shì);第三,通過轉(zhuǎn)型,加快成長(zhǎng)并確定行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位。經(jīng)歷了這個(gè)過程,我們最大的心得是:融合的成功在于清晰的戰(zhàn)略,并且在每個(gè)戰(zhàn)略時(shí)期內(nèi),管理好不同側(cè)重點(diǎn)?！?/p>

挑戰(zhàn)層出不窮

兩家公司合并,既是機(jī)遇,更是挑戰(zhàn)。在如何整合兩家公司的企業(yè)文化、誰來負(fù)責(zé)組織的合并、新的組織領(lǐng)導(dǎo)如何選拔、崗位重疊的員工如何安置以及特殊時(shí)期如何對(duì)內(nèi)、對(duì)外進(jìn)行溝通、如何營造各方合理期望值等都存在不同程度的挑戰(zhàn)。

“諾基亞和西門子兩個(gè)公司有許多共同點(diǎn),也有許多不同。這其中最大的不同就是工作方式?！焙喜⒌挠H歷者張志強(qiáng)這樣詮釋兩家公司。

就工作方式和工作狀態(tài)而言,原諾基亞的員工習(xí)慣以小團(tuán)隊(duì)為單位、行動(dòng)有清晰的目標(biāo),并以目標(biāo)為驅(qū)動(dòng),工作成果明顯。組織結(jié)構(gòu)靈活,領(lǐng)導(dǎo)在群體中是平等地和大家一起工作。而原西門子的員工習(xí)慣于整體行動(dòng),按計(jì)劃精確推進(jìn)。這其中人員職責(zé)分明、層層負(fù)責(zé)。領(lǐng)導(dǎo)和級(jí)別制度明顯,組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)。

這就使得兩家公司不同的文化、價(jià)值觀對(duì)新公司的認(rèn)同感、運(yùn)營、組織架構(gòu)搭建、人才選拔等關(guān)鍵問題都提出了挑戰(zhàn)。

當(dāng)大家坐在一起工作的時(shí)候, 問題就來了……

比如來自諾基亞的同事們習(xí)慣快速溝通、快速?zèng)Q定,多用短信少用郵件;而來自西門子的同事們則更多使用電子郵件和會(huì)議來決定事情。

“表面上看,只是大家工作習(xí)慣不一樣,但這些卻體現(xiàn)了企業(yè)文化和價(jià)值觀的差異。而這種差異會(huì)造成團(tuán)隊(duì)、同事之間工作的時(shí)候缺少默契,從而造成很多不必要的摩擦,降低工作滿意度。因此我們意識(shí)到:企業(yè)融合,從文化開始?！睆堉緩?qiáng)說道。

來自兩個(gè)公司的幾萬名員工,每個(gè)人都帶著多年形成的企業(yè)文化痕跡,簡(jiǎn)單的復(fù)制或者改變都會(huì)適得其反。

于是,張志強(qiáng)帶領(lǐng)他的同伴們開始建立屬于諾基亞西門子的文化。

企業(yè)文化的建立過程是多種多樣的。張志強(qiáng)認(rèn)為創(chuàng)建的過程必須有員工的參與,才能被充分地認(rèn)同,進(jìn)而轉(zhuǎn)化成員工的自發(fā)行動(dòng)。

諾基亞西門子在公司內(nèi)網(wǎng)上展開了一次文化大討論。

首先由領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)兩個(gè)公司的文化和價(jià)值觀定義大的文化方向和話題,并在內(nèi)網(wǎng)上按主題開博,隨后全球員工可以與博主或其他員工展開討論、并以網(wǎng)上投票形式進(jìn)行選擇。

這個(gè)為期三天72小時(shí)的企業(yè)文化廣場(chǎng)活動(dòng)共有1萬名員工參與。員工可以提出不同看法和建議。

例如在討論中,有的員工就提出:創(chuàng)新是高科技公司的文化,這一點(diǎn),被很多員工認(rèn)同,因此,“開拓創(chuàng)新”就替代了“求實(shí)”,成為諾基亞西門子企業(yè)文化的價(jià)值觀。

經(jīng)過反復(fù)討論,“關(guān)注客戶、共贏共進(jìn)、開放溝通、開拓創(chuàng)新、相互激勵(lì)”這五項(xiàng)文化原則得到了全體員工的贊同和認(rèn)可。

企業(yè)文化建立的過程和結(jié)果,讓這個(gè)新公司的員工第一次有了共同認(rèn)同的成功融合經(jīng)歷,為后來的各項(xiàng)工作開了個(gè)好頭。

管理融合

諾基亞和西門子的融合,涉及到支持全世界多個(gè)運(yùn)營商業(yè)務(wù),涉及到為15億個(gè)終端用戶的服務(wù),這樣一個(gè)社會(huì)影響巨大的合并,怎么進(jìn)行得有條不紊?怎么按規(guī)劃推進(jìn)?在全球不同的市場(chǎng)和文化特色下,怎么管理才能真正實(shí)現(xiàn)融合?

諾基亞西門子成立了融合管理委員會(huì),直接向CEO匯報(bào),這個(gè)委員會(huì)按照戰(zhàn)略藍(lán)圖,負(fù)責(zé)整合、融合的推進(jìn),同時(shí)負(fù)責(zé)融合行動(dòng)的管理,規(guī)劃融合的進(jìn)程以及效果。

最后實(shí)踐證明:這個(gè)管理委員會(huì)在合并階段起到了非常重要的作用。

這個(gè)管理委員會(huì)如何工作?它的職責(zé)就像是“輔導(dǎo)員”,確保全球橫向、縱向的管理職能同步進(jìn)行,確保產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)、職能部門等幾大業(yè)務(wù)集團(tuán)按統(tǒng)一步調(diào)和標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)?！拜o導(dǎo)員”的最終目的就是輔助新團(tuán)隊(duì)按計(jì)劃正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

委員會(huì)在兩年中,按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和政策,推進(jìn)諾西全世界的融合進(jìn)程,使整個(gè)公司在融合速度上取得了決定性勝利,為公司的轉(zhuǎn)型打下良好基礎(chǔ)。

有了管理班子,就要對(duì)不同崗位的人員進(jìn)行安排。

諾基亞西門子建立了一個(gè)只有7個(gè)級(jí)別的全球崗位,保證運(yùn)營效率和執(zhí)行力。

合并之初諾基亞西門子全球有6萬人,兩年中9000人離開了公司,但是兩年后的今天還是6萬人。

談及融合,張志強(qiáng)回憶道:“融合期間的傳播與溝通至關(guān)重要,幫助我們營造合理的期望值,建立信任和信心。”

為了消除公眾的疑慮,建立信任和信心,在融合之初,諾西采取了“管理期望值,協(xié)調(diào)溝通”的策略,力爭(zhēng)對(duì)外、對(duì)內(nèi)有效傳播,從各個(gè)輿論層面保障融合的順利進(jìn)行。

經(jīng)過近7個(gè)季度的不懈努力,諾西取得了融合期階段性的成果。

“作為一個(gè)管理者,我欣慰地看到,我們的業(yè)務(wù)穩(wěn)固發(fā)展,擁有像中國移動(dòng)以及中國聯(lián)通這樣的長(zhǎng)期合作客戶和伙伴;在中國等市場(chǎng)的戰(zhàn)略性研發(fā)中心開始在全球范圍內(nèi)突現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新效應(yīng); 同時(shí),公司實(shí)現(xiàn)了整合效應(yīng),在2008年底提前達(dá)到預(yù)期的20億歐元的整合效益;建立了世界級(jí)運(yùn)營平臺(tái),為客戶提供滿足業(yè)務(wù)需求的產(chǎn)品組合,諾西的員工有自信,工作有效率?！睆堉緩?qiáng)說道。