李 蘭

個人檔案：

魯冠球，1945年1月出生于浙江省杭州市。從60年代開始做過鍛工，自辦個體修車鋪、糧食加工廠，因?qū)賯€體而得不到發(fā)展；1969年創(chuàng)辦蕭山寧圍農(nóng)機廠，發(fā)展為萬向集團公司。現(xiàn)任萬向集團董事局主席兼黨委書記，香港理工大學榮譽博士。

魯冠球把一個鐵匠鋪發(fā)展成為實力雄厚的現(xiàn)代企業(yè)集團，不但被譽為企業(yè)界的“常青樹”，而且其精神世界也燦然升華，坦蕩潔凈。不但在實踐中為發(fā)展中國9鎮(zhèn)企業(yè)帶領農(nóng)民致富走出了新路，而且在理論上也有很大的發(fā)展和貢獻。幾十年來，他孜孜以求，不倦學習，在理論上達到了相當?shù)乃剑瑸橄愀劾砉ご髮W榮譽博士，獲得了高級經(jīng)濟師和高級政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章，已有60多篇論文在《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經(jīng)濟日報》等全國和地方報刊雜志上發(fā)表，被譽為“農(nóng)民理論家”。

幾十年來，他先后榮獲——全國新聞人物、全國優(yōu)秀企業(yè)家、全國勞動模范、全國十大杰出職工、中國經(jīng)營大師、中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)功勛、中國改革風云人物、紫荊花杯中國杰出企業(yè)家、CCTV中國經(jīng)濟年度人物、國際優(yōu)秀企業(yè)家、全國首屆“袁寶華企業(yè)管理金獎”等國家及國際榮譽；擔任中國企業(yè)聯(lián)合會副會長、中國企業(yè)家協(xié)會副會長、中國機械工業(yè)聯(lián)合會副會長、中國9鎮(zhèn)企業(yè)協(xié)會會長、機械工業(yè)發(fā)展規(guī)劃審議委員會委員、浙江省企業(yè)聯(lián)合會、企業(yè)家協(xié)會會長等；當選為黨的十三大、十四大代表和九屆全國人大代表、十屆全國人大主席團成員、十一屆全國人大代表。

您對眼下這場金融危機的看法和體會如何?

魯冠球：這場危機是我們以前從未遇到過的，因此對許多方面估計不足，準備不夠。但我們及時通過各種渠道進行分析了解，目前已經(jīng)對這場金融危機有了一個清晰的把握?？傮w來看，危機對國內(nèi)外的影響不同。在國外，以美國為例，他們從上個世紀末到本世紀初，大力發(fā)展金融產(chǎn)業(yè)。不但推動了金融業(yè)的繁榮，也推出了各種各樣的金融衍生品。通過不斷把制造業(yè)轉(zhuǎn)移到境外，導致經(jīng)濟的虛擬化程度大大提高。虛擬經(jīng)濟本身就是一種容易滋長泡沫的經(jīng)濟，這個泡沫破裂后就發(fā)生了金融危機。

然而在中國，受金融危機影響最大的卻不是金融行業(yè)，而是實體經(jīng)濟。盡管部分銀行持有“次債”和華爾街金融機構的相關債券，但是由于中國獨特的金融體系和政策，使得金融機構在這次危機中的損失較小。一方面，我國銀行較為單一的盈利模式保證它能夠繼續(xù)維持穩(wěn)定的收入；另一方面，通過這些年的金融改革，銀行的壞賬已經(jīng)剝離得所剩無幾，因此不太可能在金融危機中被再度催生，帶來影響。

但是在實體經(jīng)濟的層面，近年來，由于我國經(jīng)濟增長對出口的依賴較多，所以在這次金融危機中，隨著國外消費需求的不斷下降，我國的出口也被迫大幅下滑。盡管還保持著一定規(guī)模的順差，但它對經(jīng)濟增長的拉動明顯減弱。以汽車行業(yè)為例，2008年北美市場第一次出現(xiàn)了所有汽車公司的銷量下滑，整體市場平均下滑26.6％，創(chuàng)下了50年來的最驚人紀錄?？梢哉f，金融危機帶來了世界市場財富的大幅縮水，導致消費水平大幅下滑，而動蕩的市場又讓未來充滿了不確定性，打擊了人們克服危機的信心。

有人說，這場經(jīng)濟危機之所以讓大家的反應這么強烈，某種程度是因為我們習慣了持續(xù)增長的好日子，對于突如其來的波動沒有思想準備。在這場危機中，大家都很關心萬向的情況，請您簡單介紹一下。

魯冠球：對于萬向來說，我們從2008年9月開始有感覺，到12月的時候受影響最大，簡直可以用“心驚肉跳”來形容?？傮w來看，危機對萬向的沖擊主要表現(xiàn)在三個方面，第一點，也是我感覺最強烈的就是訂單減少，由于訂單的減少，萬向基本沒有加班了。其實我們在2005年發(fā)展勢頭還好的時候，就已經(jīng)感到了行業(yè)發(fā)展將面臨的巨大壓力。美國最大的汽車零部件供應商就是在那一年申請破產(chǎn)的，我們在看到機會的同時也感到了競爭的殘酷，所以提前做了一些預防和準備。直到2008年9月，萬向還保持著33％的增長。從10月份開始，訂單大幅下降。到12月為止，我們的實際收益比計劃下降了十幾個百分點。如果整個2008年始終按9月份的勢頭發(fā)展，我們會比原定計劃超過8個億完成，但10月、11月、12月的下滑使得全年增長只有16％，比2007年減少了18％。這個數(shù)字在別人眼里還算可以，但是按照萬向平均每年增長2589％的目標，還有很大差距。

第二，匯率變化的影響。在業(yè)內(nèi)，我們的合同一直以美元計算，近兩年來，由于人民幣匯率不斷提高，如果要維持原本的價格底線，產(chǎn)品出口就必須提高價格，這無疑會削弱我們的價格競爭力；但是，如果保持產(chǎn)品的外幣價格不變，則勢必擠壓原有的利潤空間。尤其是2008年9月、10月，人民幣對美元的匯率不斷下降，這不只是盈利的問題，還有信譽問題。如果為了盈利而取消合同，明年怎么辦?下次怎么辦?企業(yè)經(jīng)營是道德和誠信的問題，有的代理可以商量，有的就不能商量，于是眼睜睜看著真金白銀就這樣流出。

第三個影響是股票的市值嚴重縮水，僅“萬向錢潮”一支股票，與最高峰時候相比就縮水高達130個億。上市公司的股票市值共縮水72％，等于損失了幾百個億。

那一段是不是企業(yè)最困難的時期?

魯冠球：那倒不是。我的擔心主要來自萬向的員工。以前由于訂單充足，公司一線生產(chǎn)的工人經(jīng)常加班加點，一周工作六、七天都比較正常。因為萬向按效益發(fā)工資，訂單多了大家都有錢賺，所以我們的員工都愿意加班，最怕沒有事情做。但是到10月、11月、12月，由于訂單少了，有些一線工人的工作時間已經(jīng)降到四、五天。以前，我每個周末都會到公司去跟大家一起加班，看到他們高興我也高興。但那幾個月，我從樓上走下來卻發(fā)現(xiàn)整個工廠里冷冷清清的沒有人。沒活干大家都不好受，我的心里就更不是滋味。有人覺得民營企業(yè)家都是資本家，都站在員工的對立面上一味地剝削和壓榨他們。我不這樣認為，我們的思想、我們的境界、我們做的事根本不是他們所謂的“資本家”。

在遭遇困難的時候，企業(yè)是如何考慮員工問題的?

魯冠球：我們和員工的命運都連在一起，榮辱與共，也只有這樣才能調(diào)動他們的積極性。去年有很多企業(yè)裁員，可是萬向到9月還在增員，去年一共招收了3,300多人。到10月份，面對“就業(yè)難”的社會現(xiàn)狀，我主要考慮兩個方面：第一，辦企業(yè)這么多年，各級黨委、政府都在出政策、想辦法幫助我們渡過難關，現(xiàn)在遇到危機，其實就是國家和社會最需要我們的時候；第二，在訂單下滑的情況下，原來是加班，現(xiàn)在是調(diào)休，一開工就虧損。那員工的工資怎么辦?我們的心里沒底，員工心里更沒底。所以現(xiàn)在也是員工最需要我們的時候。想到這些，我們決定，即使企

業(yè)有困難，還是要保證一不裁員、二不減薪、三不減福利。什么叫“員工的主人翁地位”，就要在這個時候體現(xiàn)出來，一個企業(yè)最怕的就是人心渙散。

在班子內(nèi)部，這個決定有沒有遇到反對或阻攔?

魯冠球：當然有。有人認為我們只是一個企業(yè)，承受不了太大損失。其實去年年底發(fā)年終獎的時候，員工的期望值就已經(jīng)有所降低，因為很多企業(yè)已經(jīng)開始不發(fā)或減少年終獎。按照萬向原來的規(guī)定，每年的年終獎與效益掛鉤，平均要比上年增長15％才可以拿到全額獎金。但是去年年底，企業(yè)效益畢竟有很大下降，于是我們規(guī)定，只要完成了去年效益的八成，就可以獲得全額獎金；完成七成的，獎金減少10％；完成六成的減少20％……以此類推。

做出這一決定主要考慮兩個方面，首先，平日里總是講“員工是企業(yè)的主人”，在企業(yè)作風中要求員工“想主人事，干主人活，盡主人責，享主人樂”，現(xiàn)在遇到危機，難道要先損害主人的利益嗎?其次，每個員工都是企業(yè)的一員，萬向的管理目標就是“人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能”，特別是優(yōu)秀的人才，絕對不能在這個時候減薪。要看得長遠一點，保住優(yōu)秀的人才就是保住了企業(yè)的實力。企業(yè)成功的經(jīng)驗是什么?就是要不斷增強實力。企業(yè)也好、國家也好，國家要有國際地位，企業(yè)要有社會地位，歸根到底靠實力，而實力最終由人力決定。

如何看待那些實力較弱、不得不裁員減薪、瘦身自救的企業(yè)?

魯冠球：我覺得應該理解，畢竟對于有些企業(yè)，生存才是最重要的。但對于萬向，這就是我們的指導思想一“留得青山在，不怕沒柴燒”，一定要先把員工的心穩(wěn)定下來。當然我們做得到，不代表大家都做得到。有些企業(yè)本來效益就不好，正處在飄搖當中，這一次風波來了，相當于雪上加霜。而萬向本身的發(fā)展很好，就把危機當作一次“感冒”吧。

對員工的重視體現(xiàn)了責任心與誠信意識，這是否也是企業(yè)爭取客戶、開拓市場的寶貴經(jīng)驗?

魯冠球：過去中國的短缺經(jīng)濟形成了“買方市場”，質(zhì)量問題排在其次，只要能生產(chǎn)就是好的，所以生產(chǎn)能力強的企業(yè)是“老大”。改革開放至今，市場經(jīng)濟已經(jīng)形成了“賣方市場”，對企業(yè)的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品、服務都提出了更高的要求。在這種情況下，企業(yè)要想真正辦成“百年老店”，應該首先致力于考慮如何使產(chǎn)品滿足客戶需要?如何適應市場變化進行不斷的調(diào)整、轉(zhuǎn)型?如何對未來市場做出相應的規(guī)劃等等。對于萬向來說，多年來，我們的主要客戶還是企業(yè)，沒有直接到消費者。在供貨這方面，我們從被動等客戶下訂單，到主動與客戶建立利益共同體，最平常的一句話就是“將心比心”。更多的做法是客戶今天需要你，就今天供貨給他，絕不拖延時間、吊人胃口，反過來客戶對我們也是如此。這種長期的信譽保證，在危機中是一種寶貴的資源，所以目前萬向的外部市場環(huán)境還算穩(wěn)定。

改革開放30年來，我國市場經(jīng)濟相關的一系列法律法規(guī)逐漸完備、規(guī)范，很多問題的處理都體現(xiàn)了對責任和誠信認識程度的增強。您認為這種認識是建立在怎樣的基礎之上?

魯冠球：這與我的人生經(jīng)歷有一定關系，我最苦悶的就是得不到別人的尊重和理解。初中三年級時，我因為家里窮而輟學。為了生活，我進城學徒，但因為城市容納不了太多的人口而被精簡回鄉(xiāng)；后來還修過自行車、辦過糧食加工廠，但在那個年代里，類似嘗試注定無法走得更遠。1969年，我又和另外6個村民辦了個鐵匠鋪，為當?shù)剞r(nóng)民加工小農(nóng)具和農(nóng)機配件，靠慘淡經(jīng)營的積累使企業(yè)逐步發(fā)展，包括粗放型的多角經(jīng)營和日后成為“萬向”做大做強基礎的萬向節(jié)產(chǎn)品等等，也是當時的“一角”。這段歷史就是萬向的前身，可以說，作為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、農(nóng)民出身，與當時所有背景相同的創(chuàng)業(yè)者一樣，受到了許多不公正的對待。最開始連買一張辦公桌子都要向上級匯報。還有出差坐飛機，也需要出示各種證明：甚至到大專院校、黨政機關辦事，也會被保安攔在門口……

也許回想這些經(jīng)歷，才能知道苦與甜的區(qū)別，所以加倍珍惜企業(yè)取得的地位和成績。不管怎樣，要用感恩的心去看待一切，在這次金融危機中，聽說我們碰到了困難，各級領導、社會各界都來關注，還給了我很多的鼓勵和支持，這讓我非常感動?？偨Y起來，“取之而有道，用之而同樂”是萬向的經(jīng)營哲學，“不趕時髦，不搞形式，不講假話”是我們的企業(yè)作風，也是我們始終追求的目標。正是因為對責任與誠信的重視與追求，讓我們逐步得到了社會的信任與支持，這是企業(yè)長久發(fā)展的基本保證。

在這場危機中最緊張的時候，您是如何緩解壓力的?

魯冠球：那段時間進行了激烈而反復的思想斗爭，發(fā)現(xiàn)自己對很多東西都沒法控制。我從10月份開始睡眠不好、壓力很大?，F(xiàn)在因為最大的風險已經(jīng)過去，身體也逐步穩(wěn)定了。今天上午我還去醫(yī)院做了個檢查，精神很好。說到對壓力的緩解，主要是自我心態(tài)的調(diào)整。危機不是一天兩天的事情。我雖然也提心吊膽地看著它的變化，但既然沒辦法掌控，還是順其自然的好。萬向經(jīng)過40年的積累，還是積聚了一定的實力，最壞的打算就是損失多一些。所以，即使在最壞的時候，我還是對企業(yè)的未來充滿信心。

總能從您身上看到一種感恩、積極、樂觀的精神，這種心態(tài)是如何培養(yǎng)的?與哪些因素有關?

魯冠球：一個人心態(tài)的養(yǎng)成與先天素質(zhì)、家庭環(huán)境密切相關，同時又與環(huán)境的影響密不可分。就我個人，這種心態(tài)更多的來自父母的教育和家庭的影響，再結合多年的經(jīng)歷，已經(jīng)逐浙成為性格中的一部分。有些人一碰到矛盾和困難就打“退堂鼓”，我是從來沒有過。盡管困難面前，我也會心驚肉跳，但是從不把壓力轉(zhuǎn)給別人，也不隨便埋怨別人。我覺得在困難面前最重要的是保持冷靜，不要驚慌失措、更不能盲目地改變既定方針。所有的危機都是一樣，只有你適應它，它不會來適應你。

您認為企業(yè)領導者身上應該具備哪些基本素質(zhì)?

魯冠球：我認為是責任和感恩，這是中國文化的精華，應該保持下去、發(fā)揚光大。西方人對冒險、創(chuàng)新談得比較多，但是在中國，尤其是經(jīng)營企業(yè)，不能缺乏相互關心的意識。更重要的是講求“以人為本”，用實際行動去尊重人、善待人，只有這樣，才能換取對方真心誠意的付出。

對他人的尊重與善待是一種對人性的深刻理解和本性使然，將其深入到企業(yè)文化、團隊建設等層面，會產(chǎn)生怎樣的效果?

魯冠球：我認為是形成了一科不抱怨、不服輸?shù)钠髽I(yè)文化，從而大大促進了企業(yè)創(chuàng)新。大家都知道，不創(chuàng)新就跟不上時代的步伐，一定會遭到淘汰。但是創(chuàng)新中一定會遇到各種困難，甚至有時候就是冒險，難免遇到失敗。失敗以后，如果你抱怨、責備員工，他們就會被困難嚇退，失去創(chuàng)新的動力和勇氣。反過來，只有建立在尊重、善

待的基礎上，堅持對員工的尊重、對失敗的寬容，才能激發(fā)他們的創(chuàng)新活力和冒險勇氣。正因為如此，我們才能時時創(chuàng)新，包括這些年對國際市場的開拓、對產(chǎn)品的研發(fā)等等，一定要讓員工知道，失敗并不可怕，停滯不前、就地認輸才是最應該檢討的事情。

您應該怎樣理解中國的企業(yè)家精神?

魯冠球：企業(yè)家精神應該從實事求是的原則出發(fā)，勇于創(chuàng)新、敢于冒險，但是要講求科學的方向，現(xiàn)在都在主張科學發(fā)展觀，就是這個道理。同時，這種創(chuàng)新必須建立在感恩和責任的基礎上，以此為前提。

您認為自己身上最突出的是哪方面特質(zhì)?

魯冠球：小時候別人對我的評價是“敢闖”，現(xiàn)在我給人的印象則是比較沉穩(wěn)、寬厚，不管碰到什么問題都不會怨天尤人，也許是因為多年的磨練，心態(tài)上更加成熟。

您怎么看待企業(yè)家精神在整個中國企業(yè)家群體中的表現(xiàn)?

魯冠球：企業(yè)家精神要用時間來磨練。不同的知識結構、年齡階段、企業(yè)家精神的層次也不一樣。就中國來講，現(xiàn)在創(chuàng)新、冒險很多，但是層次不同、程度不同，所以不好歸納一個統(tǒng)一的標準。我覺得那些有韌勁、腦子里充滿創(chuàng)新思想的人往往進步得更快一些。

您作為中國企業(yè)家隊伍中的“常青樹”，對年輕的企業(yè)家有哪些期待?

魯冠球：現(xiàn)在的年輕人大多沒有吃過苦，一遇到挫折就消極失望。我覺得，他們真的不要有怨言，一切都是靠自己干出來的，當然在過程中會有各種矛盾和曲折，我們要學會互相理解、化解矛盾，而不是怨天尤人，更不是悲觀放棄。

您對萬向的未來有怎樣的憧憬?

魯冠球：萬向在這次金融危機中也是一個受影響的企業(yè)。但是你不要擔心，未來它一定會越來越好。今年是萬向成立40周年，我們本想搞一個大型的慶?；顒?，但現(xiàn)在更想借此機會，做些有意義的事情。所以到目前為止，我們還沒有發(fā)過一個請?zhí)?，未來考慮更多的應該是怎樣回報社會。

感謝您的分享。

責任編輯：王云峰

企業(yè)檔案

萬向創(chuàng)立于1969年。1990年起為浙江省計劃單列集團，1997年起為國務院120家試點企業(yè)集團，1999年起被列為全國520戶重點企業(yè)，榮獲首屆中國工業(yè)大獎。

綜合規(guī)模：

中國企業(yè)5D0強第127位，制造業(yè)第58位：

中國工業(yè)企業(yè)1，000大第60位；

機械行業(yè)第15位，

汽車行業(yè)第8位，

汽車零部件業(yè)第1位。

萬向致力于汽車零部件產(chǎn)業(yè)，以成為一家擁有思想的現(xiàn)代公司為目標，力爭“奮斗十年添個零”，日創(chuàng)利從1970年代一萬元，1980年代十萬元，1990年代一百萬元，到2009年日創(chuàng)利達一千萬元。目前，萬向已在全球市場建立了服務網(wǎng)絡，為全球主機及大眾客戶提供倉儲、配送等服務。面臨國際化趨勢，萬向?qū)l(fā)展汽車零部件主業(yè)、接軌國際主流市場、接軌國際先進技術、接軌跨國公司運作，建設先進制造業(yè)基地，逐步建成按國際慣例動作的跨國集團。

作為一家有著深厚的社會責任感的企業(yè)，萬向致力于將現(xiàn)有各種資源與社會企業(yè)同仁共享，與有識者結成利益共同體，形成互幫互助機制，攜手并進，實現(xiàn)“雙贏”發(fā)展。萬向的發(fā)展歷程表明，企業(yè)不僅向社會奉獻幾件簡單的產(chǎn)品，而是在前無古人的實踐中奉獻一種改革思想，一種探索精神和一群具有時代意識的現(xiàn)代企業(yè)家。