摘要：本文在闡述非公經(jīng)濟企業(yè)產(chǎn)生及運營的基礎上，以沃爾瑪為例著重分析了沃爾瑪發(fā)展壯大的4個關鍵點，揭示了沃爾瑪?shù)膹娍癸L險能力與企業(yè)的核心競爭力，為我國非公經(jīng)濟的發(fā)展提供有益的借鑒。

關鍵詞：非公經(jīng)濟抗風險能力沃爾瑪

我國非公經(jīng)濟從人們追求“一大二公三純四統(tǒng)”的形勢下走到今天歷經(jīng)艱辛，正迎來更加廣闊的發(fā)展空間。十七大報告明確提出“兩個毫不動搖”，即“毫不動搖地鞏固和發(fā)展非公有制經(jīng)濟，毫不動搖地鼓勵、支持、引導非公有制經(jīng)濟發(fā)展”，可以相信，隨著改革的深入和中國國際化進程的加快，未來非公經(jīng)濟在我國經(jīng)濟體制中地位將進一步提高，產(chǎn)業(yè)結構與區(qū)域結構將得到進一步優(yōu)化，經(jīng)營管理水平與發(fā)展環(huán)境將將得到更大程度的提升。

非公經(jīng)濟在我國經(jīng)濟發(fā)展過程的表現(xiàn)出來的重要性已經(jīng)不言而喻，那么，如何從微觀層面具體地推進非公經(jīng)濟成長，幫助非公經(jīng)濟體在新形勢下快速、健康、持續(xù)發(fā)展則是政界、學界和企業(yè)界共同的責任。本文試圖通過對世界典型民營企業(yè)、國際化巨頭企業(yè)、當今世界零售業(yè)之王沃爾瑪發(fā)展壯大的關鍵要素談談我國非公經(jīng)濟如何快速、健康、持續(xù)發(fā)展。

一、非公經(jīng)濟企業(yè)產(chǎn)生及運營分析

非公經(jīng)濟企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，它不是原本就存在的，而是市場經(jīng)濟的產(chǎn)物，而產(chǎn)生這個經(jīng)濟組織的基本條件有兩方面：一是政府的政策、法規(guī)，比如國家決定由計劃經(jīng)濟轉變到市場經(jīng)濟，這是企業(yè)產(chǎn)生的首要前提；二是在社會中有人響應政府的政策、法規(guī)，并且有一定的資源、資金進行投資。當這兩點都具備的時候就有了資本投入，或者我們按照系統(tǒng)結構模型稱之為輸入，就產(chǎn)生企業(yè)。

國家在自由市場經(jīng)濟中出臺的相關政策法規(guī)為企業(yè)的成長創(chuàng)造條件，從而為企業(yè)營造了一個相對良好、不斷提升的外部運營環(huán)境，在這樣的外部環(huán)境和政策支持下，自然人可以投資創(chuàng)辦企業(yè)，企業(yè)可以作為一個獨立的法人自主運營，越來越多的企業(yè)個體構成了當前整個的市場經(jīng)濟形態(tài)。企業(yè)在市場經(jīng)濟中的出現(xiàn)是因為有了政策、資金等輸入，成立后的企業(yè)必須盈利，它的首要責任就是向社會輸出利潤。經(jīng)濟學中，特定企業(yè)的每股收益乘以企業(yè)利潤收益率(PE值：某種股票每股市價與每股盈利的比率)就能反映出該企業(yè)近期的市場表現(xiàn)和發(fā)展前景。

當然，企業(yè)作為一個社會實體，在國家的體制、政策下通過自主經(jīng)營向社會提供的輸出除了最首要的利潤價值創(chuàng)造以外，還需要承擔一定的社會責任，產(chǎn)生可能影響其他企業(yè)的企業(yè)文化、經(jīng)驗總結等，這些都屬于企業(yè)輸出的一部分。

在這里，無論是國家出臺的體制、政策還是企業(yè)產(chǎn)生的利潤、承擔的責任等，我們都將其定義為企業(yè)運營的外部環(huán)境，當我們明確組織的外部環(huán)境之后就要轉入企業(yè)內部運營管理，這里將成為企業(yè)強本固基的關鍵。

我們知道，一個企業(yè)成立并確定發(fā)展目標開始投入運營后，無外乎是將企業(yè)的運營分為業(yè)務流程外包和自行設計研發(fā)。企業(yè)管理者在企業(yè)戰(zhàn)略下首先需要的是設計組織架構，包括看似并行的研發(fā)部門、銷售部門、人力資源部門、財務部門等等。在這里我們需要關注的是，根據(jù)系統(tǒng)論，不同的部門都應該有輸入、輸出的，嚴格上說是閉環(huán)運營的，所以一個企業(yè)的組織在實際運作過程中是串行而不是形式上的并行，一個組織內運營的關鍵是一個部門與另一個部門之間的輸入輸出是否一致?

現(xiàn)實情況中，可能每一個部門自己很清楚自己的角色，研發(fā)部門做產(chǎn)品，銷售部門做產(chǎn)品銷售，服務部門做好售后服務，但是一個部門很有可能不清楚自己的輸出是不是有效的輸出，換句話說，根據(jù)系統(tǒng)運行閉環(huán)的邏輯，一個部門的輸出應該是下一個部門所需的輸入，這樣不管是10個部門還是5個部門，他們之間的輸入輸出應該是環(huán)環(huán)相扣的。管理面臨的重要問題在于“應該”而不是“現(xiàn)實”，將“應該”(should be)轉為“是”(be)，就成為我們的管理要在戰(zhàn)略下解決的關鍵。

當我們進一步走進微觀視野，我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中每一個部門內又分為不同的角色，每個角色也有輸入輸出，而且理想的輸入輸出也是根據(jù)戰(zhàn)略分解到每一個角色的工作中的。在現(xiàn)有工作方面，如何通過細節(jié)精確定位每一個角色，理順流程，每個人之間協(xié)同工作?面對繁雜的工作，管理者要考慮的是將工作簡化，否則就會深陷其中。因此管理者做好管理關鍵是要做好3件事情：一是干什么?二是怎么干?三是干好干壞與角色的關系，也即定義干好的標準。

以上所述的企業(yè)日常運營管理是一種漸進式量變的管理，需要分工與協(xié)作，需要溝通與交流，需要計劃、執(zhí)行與控制。基于以上思考，我認為，任何一個組織進行的運營管理都包括3個方面，即投資管理、基礎管理和機遇管理。我對這3方面的管理切分不是基于通行的學科劃分的，而是基于長期的企業(yè)管理實踐得出的。以上關于非公經(jīng)濟企業(yè)產(chǎn)生及運營的圖示如下。

作為一個非公經(jīng)濟實體，要做好以上各方面可不是一件容易的事情，涉及到企業(yè)從出生到死亡的方方面面，戰(zhàn)略、投資、商業(yè)模式、內部管理、預算、績效管理等等。簡單地總結則是如何通過人將財、物結合起來。那么，在信息化技術進程日益加快的今天，非公經(jīng)濟企業(yè)必須要學會如何整合各種現(xiàn)存資源而不是自己去創(chuàng)造資源來為自己發(fā)展所用。通過筆者對沃爾瑪?shù)难芯堪l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪能夠成為今天的零售帝國企業(yè)，就是在運營管理的過程中充分調動整合了各方資源，并且將這些資源的排列組合進行最優(yōu)，釋放出了最高效率。

二、沃爾3-5在運營管理中的幾個關鍵環(huán)節(jié)

沃爾瑪是一家什么樣的企業(yè)?我們可以給出很多答案。沃爾瑪也是一家非公經(jīng)濟企業(yè)，它是由一個人從經(jīng)營雜貨店開始一步步發(fā)展到今天的。

2009年4月30日，美國總統(tǒng)奧巴馬正式宣布美國第三大的汽車制造廠商克萊斯勒破產(chǎn)。同時，一大批大家耳熟能詳?shù)氖澜缰髽I(yè)開始進入破產(chǎn)程序，花旗、高盛、摩根斯坦利這樣的巨型企業(yè)也紛紛遭遇金融危機沖擊。可是，金融危機形勢下，沃爾瑪一個月能夠在14個國家新開26家商店，繼續(xù)呈現(xiàn)出高速發(fā)展的態(tài)勢，如今沃爾瑪在全球商店總數(shù)有7,899家，解決了全球近兩百萬人的就業(yè)問題，早在1999年就成為了世界上員工總數(shù)最多的公司。截至2009年1月30日，沃爾瑪?shù)匿N售額達到了4,012億美金，即使在2008年全球金融危機席卷全球之際，仍然保持了7.2％的銷售增長，增長額就相當于270億美金。當然了，這也不是說零售業(yè)在金融危機面前都不受影響。從1962年創(chuàng)立至今，沃爾瑪歷經(jīng)了70年代世界性的經(jīng)濟大蕭條、兩次石油危機，歷經(jīng)了內部的連鎖店掌控危機、工會危機、偷盜危機、資金危機、高管集體跳槽危機、供貨危機等數(shù)次重

大危機事件，創(chuàng)立30年后，在沃爾瑪創(chuàng)始人Sam Walton辭世的1992年，沃爾瑪沒有因為人的原因而影響企業(yè)的整體運轉，相反卻在這一年打敗了零售業(yè)鼻祖西爾斯，成為了零售業(yè)的老大。在金融危機下，我們國內的一些大型超市比如世紀聯(lián)華等也開始縮減規(guī)模，2009年5月1日，世紀聯(lián)華北方明珠店停止營業(yè)，店長徐志剛稱，該超市停止營業(yè)的主因是虧損，2008年虧損達1，800萬元，加上無法應對地區(qū)市場環(huán)境的無序化競爭根本就無能力維系經(jīng)營。

那么，是什么成就了沃爾瑪?shù)膹娍癸L險能力，沃爾瑪這家企業(yè)的核心競爭力到底是什么?沃爾瑪在運營過程中的哪些方面能夠為我國非公經(jīng)濟所借鑒?根據(jù)我的研究，得出沃爾瑪持續(xù)發(fā)展壯大的幾個關鍵點，我們將其中國特色化之后分別是，第一，企業(yè)生存期，發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為根據(jù)地；第二，企業(yè)發(fā)展期，運營過程中整合資源建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，實現(xiàn)利益共同體最大化；第三，企業(yè)能力強化過程中服務至上，始終以顧客為綱，切實履行“為人民服務”的承諾；第四，以信息技術為綱，實現(xiàn)企業(yè)的體系化管理運營。

第一，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)為根據(jù)地的發(fā)展戰(zhàn)略路徑選擇。1945年的美國經(jīng)濟已經(jīng)很強大了，零售業(yè)已經(jīng)相當?shù)陌l(fā)達。在美國基本有兩種形式的零售業(yè)，一種是大型的百貨商店，還有一種是小的連鎖雜貨店。當時的知名公司就有西爾斯、凱馬特、彭尼、伍爾沃思，這些公司實力強、資格老。并且已經(jīng)瓜分了美國整個零售業(yè)的主要市場。關鍵的是，它已經(jīng)與商品生產(chǎn)的廠商，比如像寶潔，形成了固定的供貨關系。SamWalton在現(xiàn)實面前做出果斷決定，選擇到一萬人以下的小鎮(zhèn)，而且首先要做的還是加盟別的連鎖店，借助大企業(yè)的品牌力量來渡過企業(yè)生存期，然后再謀求發(fā)展，走農(nóng)村進入城市的道路。從1945年開始到1962年，Sam Walton手中有15家本·富蘭克林雜貨連鎖加盟店，待Sam Walton初具實力和規(guī)模后，1962年在美國阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家叫沃爾瑪?shù)恼劭鄣辍?983年，Sam Walton開始在俄克拉荷馬州的中西部都市開了第一家SamWalton的會員店，開始挺進都市了，但是這時候他還是在市郊開店。1990年實力已經(jīng)相當強大的沃爾瑪就到了都市的市中心開店，1992年沃爾瑪挺進海外，進入墨西哥市場。我們可以看到，作為一個自主創(chuàng)業(yè)者，Sam Walton并不是沒有將企業(yè)做大做強的夢想，但是他為了實現(xiàn)夢想，自知初期實力不夠，采用迂回的戰(zhàn)略路徑選擇最后實現(xiàn)了目標。作為我們國家的非公經(jīng)濟企業(yè)，特別是初期的創(chuàng)業(yè)者，一定要清楚，實現(xiàn)目標的方式有很多種，在市場競爭日益激烈的今天，生存是一個重要考驗，如今，很多創(chuàng)業(yè)者選擇了不在一線城市，到二線城市甚至到農(nóng)村去發(fā)展自己，去實現(xiàn)自己的夢想，這必然是大有可為的。因此，無論是創(chuàng)業(yè)者還是我們的中小企業(yè)，要實現(xiàn)發(fā)展都要靜下來深思一下創(chuàng)業(yè)發(fā)展的三要素，那就是我們自己干什么?在哪里干?以什么形式干?

第二，企業(yè)發(fā)展期，運營過程中整合資源建立統(tǒng)一戰(zhàn)線，實現(xiàn)利益共同體最大化。我們提出，作為一家非公經(jīng)濟企業(yè)，打敗自己的不是外界力量，打敗自己的只有自己，如何不被自己打破，首要的一步是在企業(yè)內部建立一個強大的統(tǒng)一戰(zhàn)線，建立一個利益共享、責任共擔的利益共同體。Sam Walton創(chuàng)立的沃爾瑪之所以能走到今天，僅僅是因為Sam Walton創(chuàng)業(yè)之時選擇正確嗎?不，企業(yè)發(fā)展定位僅僅是重要的一環(huán)，企業(yè)不斷壯大的關鍵因素，還有高管團隊、員工隊伍的建設。在企業(yè)進一步發(fā)展的時候，建設內部團隊無外乎精神和物質兩個方面。精神上，建構統(tǒng)一的文化、樹立共同的目標而為之奮斗，但是，從人性的角度來衡量，僅僅依靠精神是不足以有團隊的，沒有精神的團隊是注定短暫的。為了達成更大的目標，在基本共識下最早還是要實現(xiàn)利益共享。

Sam Walton開第一家商店非常順利，后來就開始做更大的夢了，他想到別的小鎮(zhèn)上再開一家店，但是一個人不能兩地跑，于是請弟弟巴德做新店店長，除正常的工資，報酬外加新店利潤的1％。在1952年，這一激勵方案在當時的零售行業(yè)可謂開了先河，為人之所不為，但是新店取得了巨大成功，SamWalton看到了將雜貨店不斷壯大的希望，于是請更多有能力的人擔任新店店長，如法炮制，利益共享、財散人聚，店也就能越開越多了。不僅如此，在經(jīng)歷過一次新店員工罷工之后，Sam Walton吸取教訓，認識到了只有管理人員是不行的，員工也應該成為沃爾瑪?shù)囊环葑?。想明白了這個道理，Sam Walton毅然決定，在沃爾瑪“消滅”員工，將所有的員工變成合伙人，同時他大幅度提高員工的工資，還讓員工能分到企業(yè)的利潤。在美國那個時代，投資者獲利分紅是天經(jīng)地義，員工只能夠憑勞動有收入，但Sam Walton瘋了，他讓所有的員工都享受公司的利潤。員工不再叫員工了，改叫合伙人，從此員工都是沃爾瑪?shù)闹魅肆?，除了正常的工資、獎金外，每年都有豐厚的紅利，到退休幾十萬的美金。員工還可以每年將部分的紅利低價購買公司的股票。一個沒有員工的沃爾瑪從此橫空出世，所有人工作激情提升、把沃爾瑪?shù)氖庐斪髯约旱氖?，外界力量如何擊垮這樣一個內部銅墻鐵壁的組織。沃爾瑪建立內部統(tǒng)一戰(zhàn)線的做法，已經(jīng)得到了很多企業(yè)的認同，比如松下后來采取的“恒定利潤法”等等。我們很多民營經(jīng)濟企業(yè)家，創(chuàng)業(yè)是為了發(fā)財，賺來的錢都裝進自己的腰包里，不知道資本只有轉化為無形資產(chǎn)后才能夠形成最大的效益，Sam Walton將效益的一部分轉化為員工熱情、主人翁認同感，這就是將金錢轉換為無形資產(chǎn)的一種做法，這值得民營企業(yè)家思考，我們的企業(yè)在發(fā)展過程中如何通過資金等建構自己的無形資產(chǎn)，進而為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤?！兜赖陆?jīng)》里說，“如欲取之，必先予之”說的就是這個道理，企業(yè)要發(fā)展壯大，整合內部資源，實現(xiàn)利益共同體最大化才能夠強大企業(yè)。

第三，企業(yè)能力強化過程中服務至上，始終以顧客為綱，切實履行“為人民服務”的承諾。今天，我們很多企業(yè)有一句服務口號，那就是“顧客是上帝”。其實我們更多的人只是將這句話作為口號、幌子，到了關鍵的時候就會忘記。什么是關鍵的時候呢?比如分利時，這時顧客就是顧客，利潤都是我的。沃爾瑪將員工作為合伙人之后，企業(yè)內部人人心往一處想，勁往一處使，但是能做到上面這些的也不只有沃爾瑪，現(xiàn)在我們很多企業(yè)都做到了這些。為何我們發(fā)展沒有沃爾瑪快呢?發(fā)展如此快的關鍵在于沃爾瑪對待顧客的獨特方式，那就是“沃爾瑪沒有顧客”。沃爾瑪沒有顧客，那消費者去沃爾瑪購物不是顧客是什么?消費者不是沃爾瑪?shù)念櫩停?/p>

也不是沃爾瑪?shù)纳系郏俏譅柆數(shù)睦习?。Sam Walton提出，沃爾瑪對自己的定位是幫助消費者打工。自己獲得自己的勞動所得外，好處全部給老板消費者。

正是基于這一考慮，沃爾瑪才有了天天低價做法。作為非公經(jīng)濟企業(yè)，包括公有制企業(yè)，是不是能夠做到這一點，是不是在按照傳統(tǒng)經(jīng)濟學上的理論在粗放地理解企業(yè)利潤最大化?從而一味地追求自身利潤最大化，使客戶利潤最小化。其實這樣做企業(yè)不會死亡，但是不會壯大，更不可能成為一個像沃爾瑪這樣橫跨世界的企業(yè)。有一個小故事，在Sam Walton剛成立不久，根據(jù)天天低價的原則，店長將一雙水鞋定價1.98美元。這個價已經(jīng)比同城其它的店便宜20％了，但是，SamWalton卻不同意。為什么呢?這雙鞋的進貨只有1美元嗎?按照規(guī)矩，對外只能賣1.3美元，為何要賣1.98美元。店長說，我們已經(jīng)比別人便宜了。Sam Walton卻說，這不行，我們要將談下來的好處全部給顧客，給老板，而不能私留。就這樣，從小鎮(zhèn)開始，靠著一個別人聞所未聞的招數(shù)出奇制勝，到1992年的時候，Sam Walton奇跡的般使沃爾瑪成為了一棵傲視群雄的參天大樹。但是1992年這一年，也成為了沃爾瑪零售帝國的分水嶺。因為在這一年沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人Sam Walton去世了。但是創(chuàng)始人的去世并沒有影響沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，因為在實現(xiàn)以上3個方面的時候，沃爾瑪還練就了掌控企業(yè)全局的本領，實現(xiàn)了機器化的體系運營。

第四，以信息技術為綱，實現(xiàn)企業(yè)的體系化管理運營。蘋果公司的總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下3家，那一定是微軟、英特爾和戴爾。如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然是一個玩笑。大家都知道，沃爾瑪雖然是零售企業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。但是沃爾瑪對信息技術執(zhí)著的追求，卻是有目共睹的。也正是因為如此，沃爾瑪?shù)统杀镜牟呗圆艑以嚥凰?，沃爾瑪承諾天天低價的原則才持續(xù)至今，沃爾瑪在同行奮力競爭面前才巋然不動、應對自如。那么，零售企業(yè)與IT技術有什么關系?沃爾瑪這家個體經(jīng)營的小雜貨店是怎么通過跨行業(yè)、跨領域整合資源進而練就自己競爭優(yōu)勢的?

在第一部分，筆者在非公經(jīng)濟企業(yè)產(chǎn)生及運營分析中明確提出，企業(yè)管理關鍵是要做好3件事情：干什么、怎么干和干好干壞與角色的關系，也即定義干好的標準。通過這些要素的精確定義，就能夠實現(xiàn)輸入與輸出的一致、實現(xiàn)過程與結果的一致，從而降低企業(yè)成本、提升企業(yè)競爭力。這幾方面看上去很簡單更為很多人所不屑，實則不然，要做到這一點非常難。沃爾瑪公司為了確保低價、為了實現(xiàn)物流配置產(chǎn)品庫存的管理，能夠做到隨時知曉全球各個商店的貨品數(shù)量。這一切都源于沃爾瑪善于與時俱進、善于及時利用先進的技術為我所用。

1957年，沃爾瑪經(jīng)營最好的拉斯金分店遭遇了一場龍卷風，損失慘重，遠在千里之外的Sam Walton趕到之時看到的只是一片廢墟。就從那一次開始，沃爾瑪與高科技手段緊密地結合在一起。Sam Walton決定，要用為數(shù)不多的利潤購買一架飛機，目的就是為了穿越與各個店鋪之間，及時了解各個店的情況。隨著分店越開越多，飛機進一步變成了勘察新店開設地點的最好工具。從空中來勘察地勢，沃爾瑪大約比其它的連鎖店要早十年。找到了許多理想的、適合開商店的地方。有了飛機從空中還可以看作交通流向、城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)發(fā)展的趨勢，還可以評估不同地區(qū)的競爭情況。然后根據(jù)這些收集到的情況，再制定出自己商店設在哪里。Sam Walton從空中俯視地面，他常常親自考察地點。一旦找到一個合適的地點，他便著陸，查出地產(chǎn)的主人，并與他馬上去談土地的買賣事宜。這就有力地加速了沃爾瑪?shù)臄U張步伐。

1979年第二次石油危機困擾著美國。美國的經(jīng)濟發(fā)展受到了影響。這時沃爾瑪它已經(jīng)有兩百多家商店，近兩萬名員工，一年有9個億的銷售額。面對危機，所有企業(yè)都在節(jié)衣縮食。沒有想到沃爾瑪又出新招，宣布從美國休斯公司購買通訊衛(wèi)星!9億元的零售商店，按照Sam Walton的利潤控制水平，一年的水平也就6,000萬美金，發(fā)自己的通訊衛(wèi)星，這不單是購買一顆衛(wèi)星那么簡單啊，還有大量的控制，計算機配套，而且要三五年以后才能用的上，總計要七八億的投資，這樣的舉動，成為當時的一大笑料。那時候世界上也沒有幾個國家能有衛(wèi)星。但正是這顆衛(wèi)星，確保了沃爾瑪全球商店最及時、最敏捷的信息溝通，幫助沃爾瑪解決了：第一，品種齊全；第二，質量好；第三，價格低；第四，商店和顧客之間的距離近、服務優(yōu)質這四方面的問題，一家企業(yè)做到了這四點，贏利還是問題嗎?

到了2000年，沃爾瑪已經(jīng)在世界各地有了許多的分店。包括在中國，我們進沃爾瑪一眼看去是長長的等待付款的客戶。對這種現(xiàn)象，Sam Walton的繼承人Robson Walton開始著手解決購物排隊的問題，由此沃爾瑪決定采用無線射頻設備的技術(我們也把它稱為電子標簽)，這項技術能一次將一個購物筐中所有商品一次。性地讀出來，從而極大節(jié)省了時間、提高了效率，配合無線衛(wèi)星，很快就建立起了全球最大的供應數(shù)據(jù)庫。

如今，全球的沃爾瑪銷售的商品品種有10萬多種，7,899個店，每天銷售75億人民幣的貨物，每天又有7,500萬人會光臨沃爾瑪?shù)纳痰?，同時還有上萬家的廠商在供貨，200萬的員工在工作。你說這么大的一個龐然大物，沃爾瑪能做到忙而不亂。每天時時刻刻的錢貨清楚，利潤當天就知道。因此，沃爾瑪是一個什么商店?沃爾瑪是一家商店嗎?不是。沃爾瑪?shù)降资且患沂裁垂灸?，它靠什么在發(fā)展呢?它靠什么在掙錢呢?我告訴你，沃爾瑪它不是一個普通的商品連鎖店。我認為沃爾瑪它之所以有這樣的意見，他完全是一個高科技的公司，一個完全的信息化的公司，它玩轉的是信息。

三、結語

我們國家的改革開放已經(jīng)30年，30年來，很多沿海企業(yè)已經(jīng)開始覺醒，采用了很多先進的技術手段與自己的企業(yè)相結合在一起，從而提升了企業(yè)競爭力，真正實現(xiàn)了企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展，實現(xiàn)了企業(yè)節(jié)約高效的轉型，但是我們國家依然有太多的企業(yè)，太多的非公經(jīng)濟體還在延續(xù)傳統(tǒng)的管理模式、發(fā)展模式，在中國進入WTO后世界經(jīng)濟越來越一體化的趨勢下，非公經(jīng)濟企業(yè)如何在走過生存期后立足于未來發(fā)展是我們不得不面對的重大課題，如何從內部體制、技術、管理各方面提升企業(yè)能力，希望通過對沃爾瑪?shù)姆治瞿軌驅V大非公經(jīng)濟企業(yè)起到啟示的作用。

本文作者：

欒潤峰民建中央企業(yè)委員會副秘書長、金和軟件董事長兼總裁

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