豐亞輝　丘文敏

17年是一個(gè)人必經(jīng)的成長(zhǎng)時(shí)間，17年同樣是一家企業(yè)從無(wú)到有、發(fā)展壯大的時(shí)間。在改革開放中的短短17年，珠海格力電器股份有限公司完成了從一個(gè)小作坊到“走出去”成為跨國(guó)企業(yè)的艱辛蛻變。

依靠艱苦創(chuàng)業(yè)和超前發(fā)展戰(zhàn)略，格力從一家依靠外國(guó)技術(shù)生存、名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，發(fā)展成為今天中國(guó)乃至全世界空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑者，自由品牌出口到90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，家用空調(diào)連續(xù)三年銷量居世界第一，是中國(guó)空調(diào)行業(yè)惟一的“世界名牌”。

堅(jiān)持兩條腿“走出去”

上世紀(jì)90年代末，憑借過硬的品質(zhì)和過人的營(yíng)銷，格力在國(guó)內(nèi)奠定了空調(diào)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

然而，當(dāng)時(shí)國(guó)際空調(diào)市場(chǎng)是美國(guó)、日本品牌的天下，不僅沒有叫得出的“中國(guó)名牌”，而且在外國(guó)人眼里，“中國(guó)制造”還是“劣質(zhì)品、低檔品”的代名詞。格力認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)要想在未來的舞臺(tái)上立足，就必須主動(dòng)、勇敢地走出國(guó)門，積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，只有這樣，才能提高自己的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，才能改變世界對(duì)“中國(guó)制造”的看法。

作為后來者，普遍缺乏品牌知名度的中國(guó)空調(diào)企業(yè)要想在短時(shí)間內(nèi)取得突破，貼牌生產(chǎn)是“走出去”的一條捷徑。格力充分利用質(zhì)量好、制造成本低的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得了松下、大金、惠而浦、開利等眾多國(guó)際知名品牌的代工訂單，出口量迅速飆升，而且成功打入了國(guó)際主流市場(chǎng)。通過貼牌生產(chǎn)，格力有效地提升了自身的生產(chǎn)工藝和管理水平，并逐漸熟悉了國(guó)際規(guī)則。

在摸透了“水性”之后，格力意識(shí)到，雖然貼牌生產(chǎn)方式是企業(yè)成長(zhǎng)必經(jīng)的歷程，也是迎接國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)、獲得發(fā)展機(jī)遇的明智選擇，但企業(yè)走向世界，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，最重要的還是依靠自主品牌。因此，格力電器從進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的第一天開始，就堅(jiān)持兩條腿走路，在做貼牌產(chǎn)品的同時(shí)，逐步在出口中力推自主品牌，在更廣闊的市場(chǎng)上搏擊。

守得云開終見月明

巴西是格力電器走出去并接受國(guó)際市場(chǎng)挑戰(zhàn)和洗禮的第一站。

1998年，格力空調(diào)開始進(jìn)入巴西市場(chǎng)，憑著產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)異和品種規(guī)格齊全的優(yōu)勢(shì)，很快就受到巴西消費(fèi)者的歡迎，僅兩個(gè)半月在巴西的銷售額就突破300萬(wàn)美元?；谶@種市場(chǎng)需求，格力電器1999年決定投資巴西建廠。2000年，格力空調(diào)在巴西的銷售額達(dá)3000萬(wàn)美元，一躍成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率第二的空調(diào)品牌。2001年，格力電器巴西廠順利投產(chǎn)后，克服了一連串的困難，在巴西站穩(wěn)了腳跟。

2002年，時(shí)值巴西大選年，不明朗的政治局勢(shì)使外資紛紛撤離，巴西一下子被卷入了東南亞金融風(fēng)暴漩渦的中心。巴西貨幣不斷貶值，匯率連連下挫，并突破了巴西格力設(shè)定的巴西貨幣兌美元1：4的匯率盈虧警戒線，這將剛建廠不久的巴西格力推至生死邊緣，繼續(xù)生產(chǎn)銷售意味著虧損，而停產(chǎn)撤資則會(huì)讓格力這幾年在巴西的努力付之東流。是進(jìn)，是退？格力在兩難中徘徊。巴西工廠是格力電器在海外開設(shè)的第一個(gè)生產(chǎn)基地，也是格力品牌走出去的關(guān)鍵一步。如果這個(gè)時(shí)候退出，那么失去的可能不只是一個(gè)巴西市場(chǎng)，格力的國(guó)際化進(jìn)程將因此減速。

在艱難的決策之后，格力領(lǐng)導(dǎo)給了巴西格力3000萬(wàn)美元的虧損額度，這對(duì)當(dāng)時(shí)在巴西市場(chǎng)算不上知名的格力來說無(wú)疑需要相當(dāng)大的勇氣和魄力，巴西格力在堅(jiān)持中等待巴西貨幣匯率回升。終于，守得云開見月明，巴西大選結(jié)束后的三個(gè)月，國(guó)際資本對(duì)巴西大選結(jié)果日趨認(rèn)同，巴西貨幣兌美元也開始穩(wěn)步回升。巴西格力的堅(jiān)持得到了豐厚的回報(bào)——利用短暫的市場(chǎng)真空，迅速地?cái)U(kuò)大了市場(chǎng)份額，經(jīng)銷商由50多家增加到300多家。

值得一提的是，格力電器在巴西建廠后的頭兩年，空調(diào)銷售量和價(jià)格總在低位徘徊。最初做推廣的時(shí)候，格力在巴西的員工建議不要在空調(diào)上打“中國(guó)制造”的字樣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)產(chǎn)品在巴西市場(chǎng)上就是價(jià)廉質(zhì)差的代名詞。格力決定要用高品質(zhì)來說服巴西市場(chǎng)，堅(jiān)持在空調(diào)上標(biāo)示“中國(guó)制造”。而在等待巴西貨幣匯率回升的那段日子里，巴西的不良代理商搶注了格力在巴西的商標(biāo)，為維護(hù)中國(guó)企業(yè)的海外形象，格力毅然花高價(jià)將商標(biāo)收購(gòu)回來。

此外，巴西格力的經(jīng)營(yíng)管理也逐漸適應(yīng)了當(dāng)?shù)氐姆?，融入了?dāng)?shù)匚幕?。通過多年的努力，巴西格力工廠培養(yǎng)出一批忠于企業(yè)、勤奮工作的巴西格力人，穩(wěn)定的員工隊(duì)伍使巴西格力在人員流動(dòng)很大的巴西獨(dú)樹一幟。

堅(jiān)持、自信和管理本地化，是格力拓展海外市場(chǎng)的成功法則。

“市場(chǎng)”先于“工廠”的戰(zhàn)略

巴西格力工廠投產(chǎn)后，經(jīng)過三年的打拼，到了2004年，格力空調(diào)已經(jīng)行銷巴西全國(guó)，形成以巴西為中心，覆蓋南美洲十余個(gè)國(guó)家和地區(qū)的龐大銷售網(wǎng)絡(luò)。目前格力在巴西的銷售網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)遍及24個(gè)州，共有300多個(gè)代理商、1000多家零售商及300多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和安裝公司。格力已經(jīng)成為巴西空調(diào)市場(chǎng)上的高端品牌，巴西圣保羅、里約熱內(nèi)盧、桑多斯、維多利亞等主要城市的大型超市均設(shè)立了格力空調(diào)專賣柜，巴西的許多影視明星、足球大腕和政府高官，家里使用的都是格力空調(diào)。

格力電器首次“走出去”獲得了巨大成功，并引起了相關(guān)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人的極大關(guān)注，贊譽(yù)格力電器是中國(guó)企業(yè)“走出去的典范”。

巴西格力建廠成功之后，印度、土耳其、美國(guó)等許多國(guó)家的空調(diào)經(jīng)銷商，紛紛邀請(qǐng)格力電器去投資建廠。對(duì)于“走出去”，格力電器一直保持審慎的態(tài)度，堅(jiān)持“先有市場(chǎng)，后有工廠”的國(guó)際化戰(zhàn)略。經(jīng)過考察，格力于2006年和2008年先后在巴基斯坦、越南設(shè)立工廠，均取得了良好的效果，產(chǎn)品深受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜愛，是當(dāng)?shù)氐闹髁骺照{(diào)品牌之一。

目前，依靠領(lǐng)先的技術(shù)和質(zhì)量，格力空調(diào)產(chǎn)品已經(jīng)出口到200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，其中自由品牌成功進(jìn)入英國(guó)、法國(guó)、巴西、俄羅斯等90多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的家電市場(chǎng)，并叩開了世界家電王國(guó)——日本的市場(chǎng)大門。在巴西、俄羅斯、法國(guó)、意大利、西班牙等國(guó)家，格力已成為家喻戶曉的高端品牌。