李　昕

摘 要：研究了集團(tuán)子公司資金統(tǒng)一問題，首先對(duì)子公司的資金統(tǒng)一調(diào)控權(quán)進(jìn)行了配置，然后分別從資金的統(tǒng)一管理分析了集團(tuán)子公司的資金管理情況。

關(guān)鍵詞：集團(tuán) 子公司 資金統(tǒng)一管理

財(cái)務(wù)管理是一種價(jià)值管理，財(cái)務(wù)管理的對(duì)象是資金運(yùn)動(dòng)全過程的管理，滲透和貫穿于企業(yè)的一切經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)之中，無疑是企業(yè)管理系統(tǒng)中最為重要的子系統(tǒng)。所以，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須要以財(cái)務(wù)管理為中心，確定財(cái)務(wù)管理在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管理中的中心地位。集團(tuán)公司正逐步建立起一套高效統(tǒng)一的資金管理體系。集團(tuán)公司資金統(tǒng)一管理以集約化管理思想為基礎(chǔ)，逐步建立與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的收支兩條線的管理體系。拓寬資金統(tǒng)一管理的范圍，使資金統(tǒng)一管理向源頭和業(yè)務(wù)過程延伸。同時(shí)，依托資金管理信息系統(tǒng)，在銀行的支持下，通過賬戶分設(shè)、透支支付、網(wǎng)上銀行等管理方法的有效運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)資金的高度統(tǒng)一管理。銀行存款、票據(jù)、債務(wù)進(jìn)行集中運(yùn)行和管理，并通過內(nèi)部貨款封閉運(yùn)行、強(qiáng)化外部貨款回收、推行上門收款和銀行卡等方式實(shí)現(xiàn)資金的快速回籠。

1.集團(tuán)公司的資金統(tǒng)一管理

資金統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理要把財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容落實(shí)到各級(jí)組織上，并實(shí)現(xiàn)相關(guān)利益主體責(zé)、權(quán)、利相互制衡，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的宗旨:實(shí)現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與管理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)權(quán)配置的設(shè)計(jì)并在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)軟件的運(yùn)行中得到體現(xiàn)就成了整個(gè)模式構(gòu)建過程中的中心環(huán)節(jié)。企業(yè)集團(tuán)中存在多重委托代理關(guān)系，原因在于各種子公司及中層的一些中介及機(jī)構(gòu)，制度安排中的當(dāng)事人增加自然要增加制度創(chuàng)新的成本，制度創(chuàng)新的成本是正常的，關(guān)鍵在于新制度安排所帶來的收益補(bǔ)償了這份成本之外還有剩余。所以，良好的公司治理(包括財(cái)務(wù)管理)的主要標(biāo)準(zhǔn)之一就是讓控制權(quán)的私人收益能夠降到最低，集團(tuán)公司的資金統(tǒng)一管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)集團(tuán)所擁有的資源充分有效運(yùn)用，并不能簡(jiǎn)單地把它理解為權(quán)利、資金或人員的集中管理，其特點(diǎn)體現(xiàn)在系統(tǒng)優(yōu)化和知識(shí)化上。

構(gòu)建銀企合作下的企業(yè)集團(tuán)“虛擬”結(jié)算中心,即依托商業(yè)銀行的結(jié)算業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建“虛擬”的結(jié)算中心模式，將企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金結(jié)算、剛性的財(cái)務(wù)權(quán)限控制、內(nèi)部資金拆借，交給銀行代理，從而減少企業(yè)的人力和物力占用，使結(jié)算中心能專注于集團(tuán)資金的預(yù)算和管理，并且提高社會(huì)經(jīng)濟(jì)的總體運(yùn)行效率。具體如下:企業(yè)集團(tuán)須向銀行申請(qǐng)將其所有子公司賬戶設(shè)置為結(jié)算中心賬戶的子賬戶，申請(qǐng)書上應(yīng)有企業(yè)集團(tuán)、結(jié)算中心和子公司的簽章。銀行根據(jù)申請(qǐng)書，在子公司賬戶與結(jié)算中心賬戶之間建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。結(jié)算中心每月將確定的每個(gè)子公司賬戶的用款和貸款權(quán)限(單筆和累計(jì))傳送給銀行。在此基礎(chǔ)上，銀行就可以代結(jié)算中心歸集收入資金、劃撥對(duì)外支出資金和控制子公司的權(quán)限。

2.轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，建立統(tǒng)一融籌資平臺(tái)

國外有先進(jìn)金融運(yùn)作技術(shù)和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入我國，對(duì)我國銀行和非銀行金融機(jī)構(gòu)帶來巨大的沖擊。因此，作為尚處于發(fā)展的初級(jí)階段財(cái)務(wù)公司更應(yīng)該轉(zhuǎn)變經(jīng)營思路，不能僅僅停留在原來傳統(tǒng)的服務(wù)項(xiàng)日上，必須積極開拓有自己特色的業(yè)務(wù)來應(yīng)對(duì)。并且，財(cái)務(wù)公司應(yīng)利用自己的行業(yè)信息優(yōu)勢(shì)、客戶關(guān)系優(yōu)勢(shì)和業(yè)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)等與其他金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行合作以壯大自己的力量。同時(shí)，通過與其他金融機(jī)構(gòu)的合作，可以借助財(cái)務(wù)公司的名義及良好聲譽(yù)向銀行申請(qǐng)貸款，建立起財(cái)務(wù)公司與成員企業(yè)之間的良好協(xié)作關(guān)系。

1)要進(jìn)行從間接融資到直接融資的轉(zhuǎn)變

為了啟動(dòng)資本在高起點(diǎn)上順利運(yùn)行，企業(yè)應(yīng)開拓多渠道籌資渠道，搞好籌資決策。既要滿足生產(chǎn)經(jīng)營的資金決策，又要降低籌資成本，避免和降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。單一渠道籌集資金必須改善，不能只依靠間接融資，還必須發(fā)展直接融資。企業(yè)吸納資金，直接融資的方式是多種多樣的，可以根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展的需要決定采用什么樣的方式。如股票上、發(fā)行債券、吸引外資、融資租賃等多種方式都可以使企業(yè)獲得資金。

2)強(qiáng)化投資約束機(jī)制，提高資本運(yùn)營效率

提高投資效果難點(diǎn)不在于技術(shù)問題，而在于體制和機(jī)制問題。從微觀來講，強(qiáng)化約束機(jī)制是確保投資效果的前提條件，通過企業(yè)機(jī)制的約束，使企業(yè)適度投資，著眼于實(shí)際能力，保證投資效果。從宏觀來講，要提高資本運(yùn)營效率，必須把住投資這一關(guān)，形成一批技術(shù)工藝裝備先進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量高、品種全、消耗低的具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的主導(dǎo)產(chǎn)品和骨干企業(yè)。事后監(jiān)督和資產(chǎn)經(jīng)營績(jī)效評(píng)價(jià)體系也非常重要。

3.資金統(tǒng)一策略

集團(tuán)公司的資金統(tǒng)一管理并不局限于對(duì)銀行存款的集中，而是通過資金、票據(jù)、籌融資的全面統(tǒng)一，真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)所有資金的來源、使用、去向的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一運(yùn)作。資金集中管理以收支兩條線為具體運(yùn)行機(jī)制，即所有的資金收入全部集中到總部，地區(qū)公司所需各種形式的資金支出全部由總部下?lián)?。?duì)于控股子公司，總部在與子公司其他中小股東平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，在獲得子公司股東會(huì)或董事會(huì)授權(quán)許可后，參照總部對(duì)地區(qū)公司管理方式同樣對(duì)其實(shí)行收支兩條線。具體運(yùn)行方式如下:

（1）賬戶分設(shè)，實(shí)現(xiàn)收支控制和資金集中。首先，要求地區(qū)公司收入和支出賬戶分設(shè)，即分別開設(shè)收入專用賬戶和支出專用賬戶，確保資金流入與流出分開管理。其次，總部對(duì)地區(qū)公司賬戶進(jìn)行全面控制。地區(qū)公司所有賬戶的開設(shè)、變更、撤銷全部由總部管理，未經(jīng)總部批準(zhǔn)，地區(qū)公司不得開設(shè)賬戶。其具體做法:一是嚴(yán)格賬戶的總部審批制度，按照“收支分設(shè)、路徑唯一”的賬戶設(shè)置模式，規(guī)范賬戶的性質(zhì)、收支范圍及資金劃撥路徑，做到資金劃撥“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”;二是利用電子銀行及信息化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)地區(qū)公司賬戶的有效監(jiān)控。

（2)采取透支支付，實(shí)現(xiàn)地區(qū)公司支出賬戶零余額。集團(tuán)公司通過與銀行簽服務(wù)協(xié)議，銀行按公司總部提供的支出限額向地區(qū)公司提供透支額度，超過部分不予付款，實(shí)現(xiàn)資金“限額控制”;地區(qū)公司可以在透支額度內(nèi)先行對(duì)外付款，每日終了由總部將本地區(qū)公司的透支金額補(bǔ)平，即“日間透支、日終清算”;這樣使得地區(qū)公司賬戶無資金沉淀，真正實(shí)現(xiàn)“零余額管理”。

（3)應(yīng)用網(wǎng)上銀行，保證資金快速收撥。高度集中的資金管理模式使得地區(qū)公司在資金上相對(duì)依賴總部，若調(diào)度不及時(shí)，可能影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和市場(chǎng)應(yīng)變能力。集團(tuán)公司積極應(yīng)用網(wǎng)上銀行工具，對(duì)地區(qū)公司的撥款保證在一分鐘之內(nèi)到帳，從根本上解決了資金集中帶來的調(diào)度問題。

（4)建立激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)地區(qū)公司積極性。地區(qū)公司劃入總部賬戶的資金，稱為地區(qū)公司上存資金?？紤]到地區(qū)公司利潤指標(biāo)考核的要求，總部對(duì)上存資金按一年期定期存款利率上浮10%計(jì)息，納入地區(qū)公司年度利潤。對(duì)于現(xiàn)金流不夠充足的地區(qū)公司，總部無條件滿足其正常生產(chǎn)經(jīng)營的資金需求，及時(shí)補(bǔ)充這些地區(qū)公司的現(xiàn)金短缺。這部分資金相當(dāng)于地區(qū)公司向總部的借款，計(jì)入地區(qū)公司財(cái)務(wù)費(fèi)用。

（5）財(cái)務(wù)信息的實(shí)時(shí)收集

集團(tuán)內(nèi)部的所有財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)在以前實(shí)施會(huì)計(jì)電算化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)規(guī)模上的聯(lián)網(wǎng)，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門和其他高層管理者可以隨時(shí)了解下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)信息。也就是說，集團(tuán)總部及各類型的成員企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理工作時(shí)，應(yīng)該將自己的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流量情況公布在集團(tuán)的局域網(wǎng)上，實(shí)行信息共享，允許集團(tuán)內(nèi)部各類管理人員通過各自的授權(quán)程度隨時(shí)查看，靈活地調(diào)整各自的管理工作，以最終實(shí)現(xiàn)EVA最大化。盡管還是沒有達(dá)到對(duì)子公司財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營活動(dòng)的實(shí)時(shí)控制，但已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了信息的動(dòng)態(tài)交流和溝通。

參考文獻(xiàn)：

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