付　蓉

[摘 要]本文以由飛利浦芯片廠車間的一場大火而帶來的諾基亞和愛立信兩家手機生產(chǎn)廠商截然不同的命運為引例，從交易成本的理論出發(fā)，闡述了后備供應商產(chǎn)生的原因和條件，并分析了其與戰(zhàn)略型合作伙伴供應商資源配置的相同與不同之處，論證了企業(yè)應對其資產(chǎn)專用性高的關(guān)鍵零部件設(shè)立后備供應商。

[關(guān)鍵詞]后備供應商；交易成本；原因

[中圖分類號]F273.7

[文獻標識碼]A

[文章編號]1673-0194(2009)05-0099-03

1 引 言

近年來，供應鏈管理成為風靡全球的經(jīng)營管理模式，企業(yè)越來越重視與上下游建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，即供應鏈上成員之間在一定時間內(nèi)共享信息，共擔風險，共同獲利的協(xié)議關(guān)系。有關(guān)供應商選擇的研究也進入了成熟階段。隨著供應鏈管理的發(fā)展，對后備供應商的研究也開始受到人們的重視。

2000年3月，美國新墨西哥州飛利浦第22號芯片廠車間的一場大火，改變了兩家手機生產(chǎn)商的命運。這場突如其來的大火使飛利浦公司處理無線電信號的RPC芯片失去了來源，面對如此大的變故，飛利浦需要花幾周才能使工廠恢復到正常水平。

諾基亞公司和愛立信公司都是這家芯片生產(chǎn)商的客戶，面對移動電話銷售火爆的情況，核心元件的缺位無疑是致命的。面對這場危機，諾基亞和愛立信兩家公司的反應形成了鮮明的對照，其結(jié)果也有天壤之別。火災發(fā)生后，諾基亞公司發(fā)現(xiàn)飛利浦公司生產(chǎn)的5種芯片當中，有4種只有飛利浦公司和飛利浦的一家承包商能生產(chǎn)，諾基亞意識到了問題的嚴重性，積極采取措施，尋找其他供應商，制訂一套解決方案。而愛立信公司的反應卻遲緩得多，沒有及時采取措施，導致生產(chǎn)中斷?；馂暮筮z癥在2001年1月26日達到了高潮，由于在20世紀80年代，愛立信公司為了節(jié)省成本，基本簡化了供應鏈，排除了后備供應商。當時愛立信只有飛利浦一家供應商提供這種芯片，沒有其他替代供應商，只能眼睜睜地看著失去市場份額。愛立信公司宣布，由于出現(xiàn)零件短缺等問題，愛立信在2000年未能生產(chǎn)出700萬部手機，愛立信手機在全球的市場占有率從15%降到年末的10%左右，致使其手機部門的經(jīng)營虧損達到了17億美元，最終愛立信宣布退出手機市場。而諾基亞的努力沒有白費，趕上了市場需求的高潮，生產(chǎn)按期完成，利用火災給愛立信帶來的困難，諾基亞一舉奠定了其在歐洲市場的地位，市場份額一路飆升。可見，火災成全了諾基亞，害苦了愛立信，這場持續(xù)了10分鐘的火災改變了這兩家知名的移動電話生產(chǎn)公司的實力平衡。

從上面這個例子可以看出，一場意外火災竟然影響了供應鏈上其他企業(yè)的發(fā)展，而對于關(guān)鍵零部件后備供應商的選擇與管理，將關(guān)系到公司的前途和命運。

2 后備供應商的提出：理論詮釋

2.1交易成本

交易成本是指與別人交易時高于價格的支出，它包括簽訂合同和履行合同兩方面的成本。之所以會發(fā)生交易，主要基于3個原因：人的有限理性、機會主義和資產(chǎn)專用性。由于人的有限理性，任何合同都不可能對以后發(fā)生的各種情況做出周密詳盡的描述和規(guī)定，因此在履行合同時，若發(fā)生了未曾預料的突發(fā)事件，某一方就會鉆合同的空子，以爭取對自己有利的條件，并占對方的便宜，即發(fā)生了所謂的機會主義行為。而當存在資產(chǎn)專用性時，一家企業(yè)嚴重依賴另一家企業(yè)，使合同簽訂后的選擇機會受到極大的限制，以致更容易受到機會主義行為的傷害。在進行后備供應商的選擇時所考慮的交易成本主要是當突發(fā)事件發(fā)生時，所帶來的相關(guān)支出，包括企業(yè)處理這場事件在人力、財力、物力方面所需的費用；事件給企業(yè)帶來的諸如市場份額、利潤的下降等方面的損失；事件過后企業(yè)重新設(shè)計供應商選擇體制對危機預警系統(tǒng)等方面的費用。

2.2 交易成本與資源配置機制的選擇

按照經(jīng)濟學理論，在競爭市場條件下，存在多家供應商，企業(yè)在選擇供應商的時候，出于對價格的考慮，企業(yè)往往會采取競價的方式，在多家供應商之間進行選擇，以達到成本最低。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)選擇供應商的方式開始改變，轉(zhuǎn)向與供應商建立長期合作關(guān)系，減少其供應商數(shù)目，而只與一個或少數(shù)幾個供應商保持長期的合作關(guān)系，以達到長期的成本最低及利潤的提高。導致企業(yè)偏向選擇少數(shù)供應商的一個重要因素是資產(chǎn)專用性，如前所述，在具有高水平的資產(chǎn)專用性時，若經(jīng)由市場配置資源，則極易發(fā)生機會主義行為，而與少數(shù)供應商之間建立長期合作關(guān)系則可以規(guī)避發(fā)生機會主義行為的問題。

但是，上述分析是不全面的，因為它未考慮資源配置的效益方面。事實上，不同的資源配置(市場配置和企業(yè)內(nèi)部配置)不僅成本(交易成本和組織成本)不同，而且獲得的效益也不同。在正常情況下，企業(yè)選擇與少數(shù)供應商長期合作，不僅可以降低成本，還可以獲得更大的效益。然而一旦其關(guān)鍵供應商發(fā)生危機，造成供應鏈斷裂，減少供應商數(shù)目就存在很大的風險。因此，為關(guān)鍵零部件設(shè)立后備供應商，這種資源配置的效益更高。

正如飛利浦工廠的大火一樣，突發(fā)事件的發(fā)生是不可預測的，一旦其發(fā)生，帶來的損失卻是企業(yè)無法承受的。對關(guān)鍵零部件，如果資產(chǎn)專用性很高，企業(yè)只與個別供應商保持長期合作，正常情況下，可以帶來成本的降低和效益的提高，而一旦突發(fā)事件發(fā)生，其帶來的損失卻大大超過效益，并且可能影響企業(yè)的長期發(fā)展。由此可見，改變資源配置機制，不僅會改變成本，而且會改變效益。因此，采用何種資源配置機制不僅取決于成本的大小，還取決于效益的高低。綜合以上分析可以認為，對任何一種資源配置機制，效益大于成本是其可行的必要條件，而采取何種資源配置機制則取決于效益與成本的差額，即凈收益的大小，具有較大凈收益的資源配置機制更為可取。

2.3 后備供應商的提出

研究關(guān)鍵零部件供應商的選取。現(xiàn)在來考慮這樣一種情形，如圖1所示，C_m為經(jīng)由市場配置資源的成本，即交易成本；C_f為實現(xiàn)供應鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后的組織成本；B_m為經(jīng)由市場配置資源的效益，B_f為實施戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后的效益。C_m>C_f且B_m>B_f，因此從交易成本的角度看，由于企業(yè)減少了供應商數(shù)目，減低了交易成本，因此這種資源配置更有效率；而從效益角度考察，由于考慮到供應商突發(fā)事件的發(fā)生，選擇與多家供應商長期合作更有效率。由C_m>C_f和B_m>B_f可知，無論選擇多家供應商還是只選擇少數(shù)供應商，由于交易成本，特別是特殊情況發(fā)生時處理成本的存在，兩種方法都是不可行的。問題的癥結(jié)在于C_m太高而B_f過低，而兩者有著相同的原因，即資產(chǎn)具有一定程度的專用性，經(jīng)由多家供應商資源配置時存在信息的不對稱，并且由于交易量小，交易成本太高；另一方面，如果只選擇少數(shù)供應商，當特殊情況發(fā)生時，帶來的相關(guān)損失往往是企業(yè)所不能承受的，其效益偏低。

在這種情況下，要使資源配置活動發(fā)生且有效率，必須設(shè)計一種新的體制。前已述及，與多家供應商合作具有效益方面的優(yōu)勢，而只選擇少數(shù)供應商有成本方面的優(yōu)勢。因此不妨設(shè)想，如果這種新的配置資源機制能夠兼具以上兩方面的優(yōu)點，那么資源配置活動就可以更有效率地進行。從圖1中可以看出，在一定范圍內(nèi)，B_m>B_f，因此若能設(shè)法降低C_m，使其向下朝C_f移動(圖1中箭頭所示)，即降低交易成本，使得B_m>C_m，則交易可行。為此，要求在選擇供應商時候要考慮到供應商的數(shù)目問題以及購買量的分配，即為關(guān)鍵零部件選擇后備供應商。

2.4 后備供應商的設(shè)置及其他資源配置機制的適用性分析

根據(jù)以上觀點和設(shè)計思想，從資源配置的市場化程度看，選擇后備供應商是一種既減少供應商數(shù)目又考慮到特殊情況的資源配置方式。對于關(guān)鍵零部件，由于資產(chǎn)專用性，其來源往往依賴于少數(shù)供應商，如果只與個別供應商合作，在危機發(fā)生時，會造成關(guān)鍵零部件的缺貨從而中斷生產(chǎn)，白白損失市場份額，對企業(yè)造成極壞的影響；而若與所有供應商保持同等的合作關(guān)系，又會造成采購成本過高。因此對關(guān)鍵零部件，需要設(shè)置后備供應商，即企業(yè)正常運作時，大部分零部件來源于其主要戰(zhàn)略供應商，將少部分比例給予后備供應商，一旦危機發(fā)生，后備供應商的作用就會大大發(fā)揮，使企業(yè)能夠爭取時間，緩解危機。另一方面，相對于選擇多家供應商來說，這種方式也不會造成太大的交易成本，因此是一種比較理想的資源配置方式。

后備供應商其適用性與主要戰(zhàn)略供應商是一致的。表1對主要戰(zhàn)略供應商和后備供應商的適用條件進行了分析對比。

從表1中可以看出，后備供應商合作伙伴與普通戰(zhàn)略合作伙伴的不同之處體現(xiàn)在其對靈活性的要求很高。這里靈活性要求是指有很高的數(shù)量柔性和時間柔性。供貨商與采購商之間訂貨時，供貨商往往根據(jù)訂購量、合作時間長短、訂貨柔性等因素制定不同的價格標準，而在采購時，鑒于質(zhì)量、成本、交貨期等因素也會制定不同的價格。在正常運作條件下，后備供應商往往只占采購商很小一部分訂貨量，以降低采購成本。而當危機發(fā)生時，企業(yè)就可以迅速與后備供應商協(xié)商，補充貨源，化解危機。

上例中，愛立信為了節(jié)約成本，只有飛利浦一家供應商提供這種芯片，沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，這樣的采購策略使愛立信面臨很大的供應風險。當其核心部件的供應商飛利浦發(fā)生火災時，愛立信束手無策，正如事后公司主管市場營銷的總裁所說：“可惜的是，我們當時沒有第二個可選擇方案?！焙翢o疑問，愛立信靠選擇唯一供應商所節(jié)約的成本遠遠小于這場大火所帶來的損失。因此，這場大火過后，愛立信公司開始全面調(diào)整零部件的采購方式，為關(guān)鍵零部件選擇后備供應商。

3 后備供應商選擇標準及其訂購量分配

3.1 后備供應商選擇標準

后備供應商選擇標準主要考慮以下3個方面；①數(shù)量柔性；②時間柔性；③成本指數(shù)。后備供應商主要是在主要供應商發(fā)生突然事件而無法正常供貨的情況下供貨，并且要求供給足量，因而其必然要求很高的數(shù)量柔性與時間柔性；同時還要求不能發(fā)生機會成本，以避免物流成本的增加。即在危機發(fā)生時，企業(yè)既能保證有足夠的采購量，而且采購成本也不會增加。

3.2 訂購量的分配

在后備供應商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系下，后備供應商和主要供應商直接訂貨量的分配可以通過多目標數(shù)學規(guī)劃法來確定。其基本方法是確定各選擇準則的權(quán)重，從而將多目標規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標規(guī)劃問題，在個目標權(quán)重非負的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標優(yōu)化問題的最優(yōu)解就是原多目標規(guī)劃問題的非劣解。

4 結(jié)束語

本文從降低交易成本角度闡釋后備供應商合作關(guān)系的建立，分析其產(chǎn)生的原因和條件，并提出其應有的功能，最后在后備供應商具體選擇標準和訂貨量分配問題上作了一定的闡釋。多目標規(guī)劃下后備供應商訂購量的分配問題則是筆者今后的研究內(nèi)容。

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