劉秋生　朱　苓

［摘 要］ 隨著知識經(jīng)濟以及科技時代的到來，知識性工作成為新經(jīng)濟形態(tài)下的主要工作形式，知識成為社會的關(guān)鍵性和稀缺性資源。知識型員工作為知識創(chuàng)造、利用、增值的主體，日益成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵性因素。由于非物質(zhì)激勵對知識型員工有著巨大作用，本文嘗試利用不同非物質(zhì)激勵之間的關(guān)系及作用層次，建立起較為系統(tǒng)的知識型員工非物質(zhì)激勵體系。

［關(guān)鍵詞］ 知識型員工；非物質(zhì)激勵；體系

［中圖分類號］F270［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2009）03-0072-04

隨著知識經(jīng)濟以及科技時代的到來，知識性工作成為新經(jīng)濟形態(tài)下的主要工作形式，知識成為社會的關(guān)鍵性和稀缺性資源。而其中資源的載體——知識型員工（knowledge worker），作為知識創(chuàng)造、利用、增值的主體，日益成為決定企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵性因素。在國外，20世紀80年代開始了大量對知識型員工管理激勵相關(guān)理論的研究；在我國，近來在管理咨詢和企業(yè)管理實踐中對知識型員工的激勵策略得到廣泛關(guān)注，但是對于知識型員工的非物質(zhì)激勵策略的相關(guān)研究，一般只是對一些非物質(zhì)激勵方式的簡單羅列，缺乏對整個激勵體系的構(gòu)架。筆者在本文中，嘗試利用不同非物質(zhì)激勵之間的關(guān)系及作用層次，建立起較為系統(tǒng)的知識型員工體系。

一、 研究知識型員工非物質(zhì)激勵的意義

1. 知識型員工和非物質(zhì)激勵概念的界定

美國著名的管理學家彼得·德魯克（Peter Drucker）在1959年就提出了知識型員工的概念，它是指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”，“他們生產(chǎn)的不是物質(zhì)產(chǎn)品，而是知識和思想，他們比組織中任何其他人更了解他們的工作”。

國際著名咨詢企業(yè)——安盛咨詢公司在長達數(shù)十年的新經(jīng)濟研究中，提出知識員工的定義，他們認為知識工作要求員工具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作，而知識員工主要包括以下人員：①專業(yè)人士；②具有深度專業(yè)技能的輔助型專業(yè)人員；③中高級經(jīng)理。他們通常在以下領(lǐng)域工作：研究開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、工程設(shè)計、市場營銷、廣告、銷售、資產(chǎn)管理、會計計劃、法律事務(wù)和金融、管理咨詢等。

加拿大學者弗朗西斯·赫瑞比認為：“知識員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計給產(chǎn)品帶來附加價值。”

目前在學術(shù)方面關(guān)于知識型員工的概念，尚無公認的定義。本文中所用“知識型員工”是指，具有從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應(yīng)用知識的能力，為企業(yè)或組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人。簡單來說，在一個企業(yè)或組織之中，其腦力勞動所創(chuàng)造的價值高于體力勞動所創(chuàng)造的價值的員工，就可以稱之為知識型員工。

激勵是通過滿足企業(yè)成員的各種需要，調(diào)動人的積極性，使個人的行為目標與組織行為目標相一致。按照激勵手段的不同，激勵可分為物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵，是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等; 還有負激勵，如罰款等。非物質(zhì)激勵主要作用于人的心理，通過物質(zhì)、福利以外的途徑，如使員工工作富有成就感、工作成績得到認可、工作本身體現(xiàn)出重要性、負有較大的責任、在職業(yè)上能得到發(fā)展等來滿足人的精神需要。

2. 非物質(zhì)激勵對知識型員工的意義

心理學研究表明：人在沒有激勵的狀態(tài)下，只能發(fā)揮自身能力的10%～30%；在物質(zhì)激勵狀態(tài)下能發(fā)揮自身能力的50%～80%，在得到適當?shù)木窦顮顟B(tài)下，能將能力的80%～100%甚至超過100%發(fā)揮出來。美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格曾在《再談激勵員工》一文中對金錢與激勵之間的關(guān)系提出了質(zhì)疑。他指出，與工作滿意相對的不是不滿意，而是缺少滿意感。同樣，不滿意的反面也不是滿意，而是使員工產(chǎn)生抱怨的因素不多。他把體現(xiàn)在薪酬上的金錢歸為后一類，也就是說，付給員工金錢只是讓他們不要缺乏動力，卻無法激發(fā)員工更有動力地工作?？梢?，物質(zhì)的激勵手段會把員工注意力引向外部激勵因素，從而無法專心于手頭的工作。而非物質(zhì)激勵直指知識型員工的核心價值觀，具有強大而持久的作用力。由于激勵的邊際效用遞減，對于知識型員工，通常其物質(zhì)激勵的水平較高，物質(zhì)激勵的激勵效用下降，非物質(zhì)激勵的邊際效用優(yōu)勢就凸顯出來了。而且由于知識型員工的個性心理特點，知識型員工對非物質(zhì)激勵的需求更為豐富多樣，對非物質(zhì)激勵的敏感度較高。不言而喻，非物質(zhì)激勵在提高員工的工作效率、挖掘企業(yè)發(fā)展的潛力方面的成本優(yōu)勢也非常明顯。

所以，對于知識型員工的非物質(zhì)激勵，在邊際效用、知識型員工的個性心理特點針對性和經(jīng)濟方面都存在優(yōu)勢，研究知識型員工的非物質(zhì)激勵就顯得非常必要了。

二、知識型員工的特點分析

知識型員工大多受到過系統(tǒng)的專業(yè)教育，擁有較高學歷，把握一定的專業(yè)知識和技能。根據(jù)相關(guān)的心理學調(diào)查，與普通員工相比，知識型員工的心理和行為特征有以下幾個方面:

1. 思維重理性，邏輯性、系統(tǒng)性強

知識型員工大多受過系統(tǒng)的思維訓練，有較強的邏輯思維能力，比一般員工更加理性，具有一定的判斷能力和決策能力。

2. 求知欲強，不喜歡墨守陳規(guī)，創(chuàng)新意識強

知識型員工一般接受先進知識理論和新科技的洗禮，不喜歡從事簡單重復的工作，而更愿意在易變和不完全確定的系統(tǒng)中，充分發(fā)揮個人的資質(zhì)和靈感；能夠接受新思想，具有很強的創(chuàng)造性思維能力。

3. 不迷信權(quán)威，獨立性、自主性強

知識型員工的獨立思維能力較強，注重科學和事實，喜歡自主的工作環(huán)境，強調(diào)工作中的自我引導，對上級的命令不會盲目服從。

4. 善于溝通和團隊合作

知識型員工能夠理解他人的行為，愿意征求他人意見；有一定的修養(yǎng)，愿意承認錯誤，接受批評；有較強的語言表達能力，包括書面和口頭表達能力。

5. 追求意義，有強烈的成就動機

知識型員工具有獨特的價值觀和較高的需求層次。與一般員工相比，他們往往更注重自身價值的實現(xiàn)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務(wù)，并盡力追求完美的結(jié)果和更高的個人成就。知識員工注重得到組織及社會的認可和尊重，也希望得到關(guān)于自己工作業(yè)績的及時反饋。

6. 忠誠于專業(yè)而對組織忠誠度較低，流動意愿強

知識型員工擁有企業(yè)所缺少的經(jīng)濟要素——知識資本，他們往往忠誠于專業(yè)而不是忠誠于雇主。出于對自己職業(yè)發(fā)展前景的強烈追求，知識型員工與企業(yè)長期保持雇傭關(guān)系的可能性大大降低，因此，知識型員工可能對組織的忠誠度較低，表現(xiàn)出較強的流動意愿。

三、知識型員工的非物質(zhì)激勵體系

針對知識型員工的非物質(zhì)激勵方式很多，筆者將這些方式分為環(huán)境和文化、組織認可、自我成長與自我實現(xiàn)3類，這3個類別也是知識型員工非物質(zhì)激勵3個層次。體系中層次之間的關(guān)系如圖1所示。這3個層次按照外因→內(nèi)因的順序，由外部影響漸漸接近知識型員工的核心價值，激勵越來越強，作用越來越持久。每個層次又包含幾個部分，每個部分之間也有類似的遞進關(guān)系。不同層次和部分之間相互關(guān)聯(lián)，相互作用，相互配合，形成系統(tǒng)的非物質(zhì)激勵體系（參見圖2、圖3、圖4）。

1. 環(huán)境和文化

（1）良好的硬件環(huán)境

首先，為知識員工提供一種寬松、自主的工作環(huán)境。工作環(huán)境是對人的感覺器官的刺激物。一定的工作環(huán)境會使人產(chǎn)生一定的心理狀態(tài)，而心理狀態(tài)決定著工作的競技狀態(tài)，必然影響到工作的效率。辦公空間應(yīng)該干凈整潔，工作所需的硬件設(shè)施齊全，互不干擾，有一定心理舒適度。配套的服務(wù)設(shè)施和娛樂環(huán)境，更能增加員工對企業(yè)的認同感和親切感。

（2）相互尊重、和諧的人際溝通氛圍

知識型員工的工作往往需要各方面專業(yè)人才的相互配合與協(xié)作，每一個成員必須團結(jié)協(xié)作，各司其職。所以，建立良好的團隊氛圍，可以更有效地發(fā)揮組織的潛能，提高知識型員工的滿意度。這通過營造公平、友好的競爭氛圍，多組織集體活動，鼓勵非正式組織的存在等手段來實現(xiàn)。

建立完整的溝通體系，使不同層級之間的信息可以及時準確地傳達，形成相互尊重、和諧的溝通氛圍。管理者對員工的關(guān)懷、認同和尊重，可以滿足他們自我實現(xiàn)等多方面的需求。

（3）優(yōu)秀的企業(yè)文化

任何一個成功的企業(yè)都有與每個員工價值觀一致的企業(yè)文化氛圍，在這個環(huán)境中每一個員工都可以感到自己的工作的價值、領(lǐng)導和同事們的認同，他們自身可以伴隨著企業(yè)的發(fā)展而成長。企業(yè)文化對于知識型員工的影響在于：一是導向作用，企業(yè)文化為知識員工樹立了正確的價值觀和共同的利益表現(xiàn)，可以把知識型員工的思想觀念和行動引導到企業(yè)所確定的目標上來，同心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力奮斗；二是凝聚作用，共同的價值觀、信念激勵把知識型員工凝聚在一起，增強對企業(yè)的集體感、認同感和歸屬感；三是激勵作用，優(yōu)秀的企業(yè)文化有助于形成一個良好的工作環(huán)境，使員工產(chǎn)生滿足感、榮譽感和進取心，激勵知識型員工發(fā)揮能力。

為了使知識型員工更好地發(fā)揮能力，就要形成提倡變革、敢于冒險、坦誠交流、以人為本的企業(yè)文化。

2. 組織認可

（1）公平的績效評價體系

激勵強化理論認為：行為的結(jié)果得到認可，行為主體就會鞏固和保持原有的行為；行為的結(jié)果沒有得到認可，行為主體就會改正或者放棄原來的行動。所以，對實現(xiàn)目標的行為進行實事求是的評價，有助于建立知識型員工的公平感和滿意感，起到正面的激勵作用。知識型員工對工作有更高的自覺性，所以重視組織對自己工作的反饋，如果這個反饋和實際情況有較大偏差，必將極大損傷員工的積極性。

（2）贊美和榮譽

對于知識型員工來講，他們具有強烈的求知欲、自信心、自尊心和榮譽感，其高層次精神需求尤為突出。因此，管理者不能把他們視為“經(jīng)濟人”，僅僅滿足其生存和物質(zhì)的需要，而是要在管理知識員工中貫穿尊重、信任、溝通、關(guān)心、贊美等情感激勵手段，及時通過口頭和書面等方式對員工給予贊美和榮譽，將給員工帶來極大的滿足感，使他們能夠發(fā)揮更大的潛力。

（3）授權(quán)

知識型員工具有較強的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調(diào)工作中的自我引導；其次，知識型員工往往比管理者更加專業(yè)，更有能力作出正確的決策；再次，下放決策權(quán)滿足了知識型員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進行充分的授權(quán)，允許員工制訂他們自己認為是最好的工作方法，而不應(yīng)采取詳盡監(jiān)督和指導甚至強制規(guī)定處理的方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動所需要資源，包括資金和物質(zhì)上的支持，也包括對人力資源的調(diào)用。

下放決策權(quán)，謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，使員工感到上級主管的信任，從而體會到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強烈的責任感。同時，給予知識型員工一定的權(quán)利，讓他們參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論，這種方式為知識型員工提供了一個取得別人重視的機會。

3. 自我成長與自我實現(xiàn)

（1）學習和培訓計劃

在知識經(jīng)濟時代，知識更新與技術(shù)更新的速度在不斷加快，這意味著知識員工的知識效價以同樣的速度在不斷貶值和老化，因為知識員工的人力資本價值，必須通過他們的工作實踐和不斷學習才能形成，因此，保持技術(shù)與知識的領(lǐng)先是知識員工最重要的需要。在一些可持續(xù)技術(shù)創(chuàng)新能力較強的企業(yè)內(nèi)，學習機會被視為吸引知識員工，激勵他們投身于產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的重要工具。企業(yè)應(yīng)為每位員工制訂符合個人工作需要和學習能力的學習計劃，使他們能夠在工作中不斷更新知識，及時學習到業(yè)務(wù)領(lǐng)域最先進的知識與技術(shù)。

（2）職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)除為員工提供一份與貢獻相稱的報酬外，還應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間。將員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織目標相結(jié)合，提供升職的機會，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長及自己的貢獻，獲得公平的職位升遷。或是創(chuàng)造新事業(yè)的機會，讓員工能夠清楚地看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，使之與企業(yè)成為長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

（3）企業(yè)愿景和員工自我實現(xiàn)目標相融合

最后，也是最重要的，是建立起由每個員工自我實現(xiàn)的個人愿景匯聚而成的企業(yè)的共同愿景。一個共同愿景應(yīng)該是組織中所有成員都真心追求的、發(fā)自內(nèi)心的意愿。只有當企業(yè)愿景成為員工的個人愿景時，員工才能激發(fā)出強大的動力，朝著個人和團體的共同目標前進。這才最接近知識型員工的核心價值，是真正激發(fā)知識型員工巨大潛能，使之奮斗一生的巨大力量。

總之，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)或組織要重視非物質(zhì)激勵對知識型員工的巨大作用，針對知識型員工的自身特點和工作動機，設(shè)計適合企業(yè)和個人的非物質(zhì)激勵體系，提高員工的保留率，才能使組織形成高效的知識團隊，不斷進行知識創(chuàng)新，實現(xiàn)知識資本的價值增值。

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