摘要：現(xiàn)代社會是個市場競爭的社會，作為社會經(jīng)濟實體的企業(yè)，其競爭的本源已歸結(jié)到人力資源的競爭，因此，人力是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵性資源。中層管理者是企業(yè)的中堅力量，對中層管理人員進行合理有效的績效考評，對于提高員工積極性和增加企業(yè)利潤水平，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要的意義。本文以中型企業(yè)為研究對象，在績效考評相關(guān)理論分析的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)當(dāng)前中層管理者績效考評的現(xiàn)狀，探尋其績效考評的主要問題及其原因。同時，結(jié)合目前企業(yè)的實際狀況，對中層管理者的績效考評體系進行重新構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：中層管理者 績效 績效考評體系

一、背 景

隨著經(jīng)濟全球化和知識經(jīng)濟時代的到來，中國加入WTO，市場競爭愈發(fā)激烈。有人曾提出：21世紀(jì)經(jīng)濟是創(chuàng)造

性的經(jīng)濟，創(chuàng)造力是企業(yè)利潤和財富的唯一源泉，而企業(yè)唯一真正的財產(chǎn)——人。

企業(yè)管理中，管理者扮演著引導(dǎo)企業(yè)運行的重要角色。中層管理者在企業(yè)管理中更是起著承上啟下的關(guān)鍵作用，他們的工作績效狀況直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益。績效考評是現(xiàn)代人力資源管理的重要工具之一，實施中層管理者績效考核的根本目的在于有效地引導(dǎo)和督促中層管理者，調(diào)動其工作積極性，提高績效水平，為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻。但長期實踐中，由于中層管理者的工作多樣性和復(fù)雜性，以及在企業(yè)中特殊的位置，其績效難以量化和進行科學(xué)合理的衡量，因此，多數(shù)企業(yè)的中層管理者績效考評流于形勢，沒有發(fā)揮考評的實質(zhì)作用，阻礙了企業(yè)的有效發(fā)展。因此，對中層管理者的績效考評進行研究，探索合理可行的考評方法，建立科學(xué)有效的中層管理者績效考評體系具有重要的實踐指導(dǎo)意義。

二、中層管理者績效考評體系的理論分析

（一）績效和績效評價

績效是人力資源管理中的一個重要概念，人們從不同的角度對它有著不同的理解。我國學(xué)者廖泉文認(rèn)為，績效實際上反映的是員工在一定時間和條件下為實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)所采取的有效工作行為以及實現(xiàn)有效的工作成果，就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織具有的價值。因此，績效一般包括兩個方面，一方面指工作結(jié)果，即效益和利潤；另一方面指影響業(yè)績產(chǎn)生的行為、技能和素質(zhì)等。兩方面相輔相成，結(jié)果是工作的最終目標(biāo)，過程則控制和影響目標(biāo)的實現(xiàn)。

績效考評又稱績效評價，是人力資源管理的一個重要工具。學(xué)術(shù)界對其從不同的角度進行了概念的界定。歸納起來，績效考評包括三個層面的含義：（1）績效考評是企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)對員工工作進行考評，并使考評結(jié)果與其他人力資源管理職能相結(jié)合，促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。（2）績效考評是人力資源管理體系的組成部分，它運用了一套制度性的、規(guī)范性的程序和方法進行考評。（3）績效考評是對組織成員在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和業(yè)績，進行以事實為依據(jù)的評價?？傊?，績效考評作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的核心環(huán)節(jié)，是人力資源開發(fā)與管理的重要工具之一。

（二）績效考評與體系設(shè)計

1.績效考評的功能

績效考評作為企業(yè)人力資源的有力管理工具，它在企業(yè)的人力資源管理中主要體現(xiàn)為診斷功能、管理功能、激勵功能、開發(fā)功能和導(dǎo)向功能。

2.常用的績效考評方法

績效考評方法很多，目前國際流行并被普遍采用的方法有：360度考評法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、平衡積分卡法等?？荚u方法中并沒有一種普遍適用的方法，只有根據(jù)不同的企業(yè)，在不同的環(huán)境下采用不同的考評方法。

（1）360度考評法：它是由被評價者的上級、同級、下級和客戶（內(nèi)部客戶和外部客戶）以及評價者本人擔(dān)任評價者，從各自不同角度對被評價者進行全方位的評價，再通過反饋程序?qū)⒃u價結(jié)果反饋給被評價者，以達到改善被評價者工作行為、提高工作效率的目的。因此，360度考評法實質(zhì)是一種多源頭信息反饋的評價系統(tǒng)。這種方法目前已為許多企業(yè)所采用，其中包括財富500強中的著名企業(yè)。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)法：它是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解，成為一個個可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，即關(guān)鍵績效指標(biāo)，它可用于考評和管理被考核者績效的可量化的指標(biāo)。這種考評方法的目的在于建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部管理的過程和生產(chǎn)活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力、持續(xù)提高企業(yè)效益。

（3）平衡計分卡法：它是將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價系統(tǒng)聯(lián)系在一起，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和測評指標(biāo)，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機的整體，它既包含財務(wù)指標(biāo)，也包含顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤利潤結(jié)果，一方面可以關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)的狀況。因此，平衡計分卡克服傳統(tǒng)績效考評以單一財務(wù)指標(biāo)考評的局限，從四個方面關(guān)注企業(yè)，制定企業(yè)的戰(zhàn)略，促使企業(yè)全面平衡地發(fā)展。

3.考評指標(biāo)的設(shè)計

績效指標(biāo)的類型是指指標(biāo)內(nèi)涵的表現(xiàn)形式。單個的績效指標(biāo)主要有三種類型：特征型指標(biāo)、職務(wù)運作型指標(biāo)、成果量化型指標(biāo)。根據(jù)指標(biāo)能否量化，將績效指標(biāo)主要分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)。指標(biāo)類型的構(gòu)成就是一個完整的指標(biāo)體系中指標(biāo)類型的結(jié)構(gòu)情況。

根據(jù)魷明剛博士的調(diào)查顯示，實行了績效考評的企業(yè)樣本總體中，有一半以后的企業(yè)是采用定量為主、定性為輔的考核形式，采用完全定量考核的企業(yè)為1/8，僅有4.5%的企業(yè)采用完全定性考核。因此，一個較為合理有效的指標(biāo)體系應(yīng)是定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的有機結(jié)合。

4.考評主體：

考評主體是指對被考評者在考評期間內(nèi)的工作績效情況進行評價的組織和個人?？冃Э荚u主體一般包括直接上級、同級人員，下屬人員，被考評者本人和客戶。

三、企業(yè)中層管理者績效考評現(xiàn)狀分析

（一）企業(yè)績效考評的一般做法

企業(yè)員工基本上分為為事務(wù)職與職能職兩大類。公司為他們分別制定了相應(yīng)的績效考評制度，以規(guī)范人事考核業(yè)務(wù)。中層管理者屬于事務(wù)職員工，企業(yè)對事務(wù)職員工的績效考評通常分為業(yè)績和執(zhí)行能力兩個方面。企業(yè)每年對全體中層管理者進行一次考評，由被考評者的上級直接實施?？荚u的程序為：管理者先進行自我評價，再由直接上司給予一次考評，次級上司給予二次考評。直接上級和次級上司的評價權(quán)重各占50%。考評內(nèi)容包括實際業(yè)績和執(zhí)行能力，考評要素為核心業(yè)務(wù)、其他業(yè)務(wù)、工作效率、合作能力和創(chuàng)新能力。在考評結(jié)果的運用方面，公司對考評結(jié)果進行累計管理，用于被考評對象的晉升、降職、工資、獎金和辭退等。

（二）績效考評體系存在的問題分析

（1）績效考評未與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系。公司每年年末由各部門經(jīng)理根據(jù)以往的經(jīng)驗和現(xiàn)狀，提出下一年度的目標(biāo)，上報審核，審核通過后作為中層管理者的績效考評的重要部分。這種制定方法更多考慮的是部門各自的利益，忽視了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和整體經(jīng)營效益的實現(xiàn)。審核部門也缺乏充分的全局觀和長遠(yuǎn)意識對企業(yè)的各個部門進行統(tǒng)籌規(guī)劃。

（2）考評指標(biāo)設(shè)置不合理?？荚u的指標(biāo)通常沒有根據(jù)部門性質(zhì)、職能、目標(biāo)的不同，對考評指標(biāo)進行設(shè)計。另外對一些抽象的定性指標(biāo)（創(chuàng)新、合作指標(biāo)）沒有進行明確的界定，造成考評過程中的主觀臆斷偏多，導(dǎo)致考評結(jié)果缺乏客觀公正性。

（3）考評主體單一。企業(yè)考評通常采取上級考評法，包括直接上級和次級上級各占50%，考評主體單一。這種做法容易導(dǎo)致個人人員濫用權(quán)力排除異己，容易出現(xiàn)暈輪效應(yīng)。

（4）考評周期設(shè)置不合理。企業(yè)通常采取一年一次績效考評，而沒有階段性的考評，沒有針對不同的考評指標(biāo)設(shè)置不同的評價周期，也沒有根據(jù)不同的考評目的設(shè)置不同的考評周期。

（5）考評結(jié)果缺乏反饋。通過了解發(fā)現(xiàn)，對考評結(jié)果進行反饋是公司中層管理者績效考評中最薄弱的環(huán)節(jié)?？荚u結(jié)果通常只是作為對過去工作的完成情況進行檢查，用于確定工資獎金、職務(wù)晉升和獎勵懲罰等用途，而沒有進行及時有效的績效反饋，忽視了績效考評的實質(zhì)意義在于發(fā)現(xiàn)和解決問題，持續(xù)改進個人和企業(yè)的績效，進而實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、企業(yè)中層管理績效考評體系的構(gòu)建

（一）新績效考評體系的構(gòu)建

建立企業(yè)中層管理者績效考評指標(biāo)體系框架模型的基本思路，即在理論分析的基礎(chǔ)上，采用綜合評價法，將考評的內(nèi)容分為工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度。指標(biāo)體系類型為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合的復(fù)合指標(biāo)類型。而重點是根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）構(gòu)建工作業(yè)績的具體指標(biāo)。

第一、我們將中層管理者的工作業(yè)績指標(biāo)進行分解與確定。

根據(jù)指標(biāo)體系構(gòu)建的基本思路，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)法，第一步，明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出公司的業(yè)務(wù)重點，通過頭腦風(fēng)暴法找出關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即公司級的KPI，它代表管理者對公司的經(jīng)營方向的把握。第二步，確立公司級KPI后，在專家的指導(dǎo)下，各部門主管根據(jù)公司級KPI，依據(jù)相應(yīng)部門的不同性質(zhì)、職責(zé)、規(guī)模進行分解，建立各部門級的KPI，并分解確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因素（組織、技術(shù)，人員）確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，從而建立部門的績效考評指標(biāo)體系。第三步，部門主管和部門的KPI成員一起將部門級KPI進行細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，包括中層管理者自身以及員工的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績指標(biāo)就是績效考評的要素和依據(jù)。第四步，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行審核。確保指標(biāo)能夠全面、客觀地反映考評對象的績效，且易于操作。

在選取公司中層管理者的關(guān)鍵績效指標(biāo)時，可根據(jù)各部門的實際情況和中層管理者的工作特征，適當(dāng)借鑒BSC平衡計分法的指導(dǎo)思想，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考慮，有針對性地選取考評對象在數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限方面的業(yè)績考評指標(biāo)。部門中層管理者基于BSC思路選取的KPI指標(biāo)如表1所示。

KPI是用來衡量關(guān)鍵工作節(jié)點的，這些工作節(jié)點之間有著流程上或邏輯上的關(guān)系，通過這種關(guān)系可以建立起KPI之間的關(guān)系，這種關(guān)系為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)，而所有中層管理者的KPI總和構(gòu)成公司的中層管理者關(guān)鍵績效指標(biāo)庫。隨著公司戰(zhàn)略的調(diào)整、環(huán)境的變化，KPI應(yīng)該處在一個動態(tài)的不斷修正的過程之中，關(guān)鍵績效指標(biāo)庫中的指標(biāo)必須不斷地補充、淘汰或修訂。

第二、工作態(tài)度與工作能力指標(biāo)的分解與確定

不同的工作能力和態(tài)度導(dǎo)致不同的工作行為，進而決定不同的工作業(yè)績。本文在確定崗位的職責(zé)要求的基礎(chǔ)上確定在職者的關(guān)鍵能力與態(tài)度考評項目。

根據(jù)中國人民大學(xué)孫健民教授研究方法，對工作態(tài)度與工作能力指標(biāo)進行分解與確定。

第一，在已有的相關(guān)研究成果上，統(tǒng)計并羅列所有提及的指標(biāo)項目，提取頻率在2/3以上的指標(biāo)作為待選能力、態(tài)度指標(biāo)項目。能力指標(biāo)待選項目：業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力、溝通能力、決策能力、組織能力和應(yīng)變能力。態(tài)度指標(biāo)待選項目：主動性、服務(wù)意識、奉獻精神、協(xié)作精神、廉潔型、責(zé)任感、紀(jì)律性。

第二步，借鑒國內(nèi)外關(guān)于此方面的成功因素的研究成果，對待選指標(biāo)項目進行甑別。主要通過對公司的高層管理者、中層管理者、基層管理者和員工的調(diào)查，對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計分析。

本文就一個中型公司對此項進行調(diào)查，對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計分析，從14個能力和態(tài)度待選指標(biāo)中找出排列前4位的能力和態(tài)度指標(biāo)，提取重要因素進行歸納。如表2、表3.

第三、公司中層管理者績效考評指標(biāo)體系的確定

按照以上所提出的選取考評指標(biāo)的思路和方法對中層管理者設(shè)計整體的考評指標(biāo)體系模型。具體運用時可以按照這套方法和模型，依照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和各部門中層管理者的具體實際情況選擇相應(yīng)的績效考評指標(biāo)，補充具體的細(xì)節(jié)。公司中層管理者考評指標(biāo)體系如圖1所示。

結(jié)語

中層管理者是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和工作任務(wù)貫徹實施的組織者與執(zhí)行者，是企業(yè)的中堅力量，具有承上啟下的重要地位。他們的能力素質(zhì)和績效水平對整個企業(yè)的生存與發(fā)展都至關(guān)重要。由于中層管理者的工作復(fù)雜多樣性、績效間接性等特點，對其績效進行衡量和考評一直是企業(yè)績效考評的難點和薄弱點。因此，建立一套系統(tǒng)有效的企業(yè)中層管理者績效考評體系，利用現(xiàn)代企業(yè)的高效管理工具，解決中層管理者績效考評難題，調(diào)動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，對提高管理者和企業(yè)整體績效水平，進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要的現(xiàn)實意義。

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作者簡介：黃旭俊，男，漢族，廈門建益達有限公司業(yè)務(wù)經(jīng)理。