隋玉明,王雪玲

(1.哈爾濱欣榮園林綠化有限公司，哈爾濱 150001; 2.黑龍江科技學(xué)院 外語系,哈爾濱 150027)

一、引言

1.銀行業(yè)務(wù)流程再造理論。作為一種驅(qū)使自己主動迎接變革的有效方式，再造理論在銀行業(yè)得到了廣泛實踐。銀行再造主張揚棄過去的職能型分工，強(qiáng)調(diào)對銀行傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)和工作方法從根本上進(jìn)行重新設(shè)計，從而獲得銀行的持續(xù)競爭優(yōu)勢，究其實質(zhì)，是一種銀行經(jīng)營戰(zhàn)略的再適應(yīng)。銀行再造可以激發(fā)銀行的銷售文化，明顯改善客戶服務(wù)質(zhì)量，密切銀企關(guān)系。銀行再造源于美國，據(jù)美國銀行再造專家Paul.H.Allen統(tǒng)計，從1980～1996年，美國平均每年有13家大銀行實施再造計劃，銀行再造之后的平均資產(chǎn)收益率和資本收益率分別從原來的1%和14%上升到1.5%和20%，而平均的成本與收益比從63%下降到了50%～55%。業(yè)務(wù)流程是一個銀行運作的生命線，銀行再造的核心就是業(yè)務(wù)流程再造。處于核心地位的銀行業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)在于，重新認(rèn)識并從構(gòu)成經(jīng)營基礎(chǔ)的過時規(guī)則和基本假設(shè)中脫離出來，消除現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程中的死角和時滯。這種脫離不是通過削減流程或使現(xiàn)有流程自動化來取得績效的突破，而是必須挑戰(zhàn)舊的假設(shè)并擺脫降低銀行經(jīng)營效益的舊規(guī)則。銀行業(yè)務(wù)流程再造，是要根據(jù)客戶類別，將分散在各部門的工作，按照最有利于客戶價值創(chuàng)造的營運流程重新組裝，從而對外提高服務(wù)的便利性和綜合性，對內(nèi)可以大大降低成本，提高風(fēng)險防范能力。由于銀行經(jīng)營的貨幣、信用具有同質(zhì)性，銀行與銀行的差別很重要的一方面是來自于各自的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)劣、簡繁成為建立競爭優(yōu)勢的最重要因素。銀行業(yè)務(wù)流程再造的目的就是要提高客戶對銀行的滿意度，有效擴(kuò)大銀行客戶群，并最終帶來銀行利潤的大幅提升，為銀行帶來更大的發(fā)展空間。銀行業(yè)務(wù)流程再造需要借助現(xiàn)代信息技術(shù)的力量，從根本上重新思考和重新設(shè)計現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，從而建立“客戶中心型”的流程組織，以期在成本、質(zhì)量、滿意和反應(yīng)速度等方面有所突破，進(jìn)而在財務(wù)績效指標(biāo)與業(yè)績成長方面有優(yōu)異的表現(xiàn)。只有通過成功的業(yè)務(wù)流程再造，銀行的經(jīng)營方式才能獲得質(zhì)的改變。從國外銀行再造成功的經(jīng)驗來看，以銀行業(yè)務(wù)流程再造為核心內(nèi)容的再造運動不僅使銀行成功地實現(xiàn)了提高核心競爭力的目標(biāo)，而且對銀行的經(jīng)營方式和經(jīng)營理念帶來了深刻的變革，使銀行由銀行主導(dǎo)型的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚴袌龅母臃e極主動的客戶主導(dǎo)型的經(jīng)營模式，為銀行在新經(jīng)濟(jì)中的可持續(xù)發(fā)展贏得了巨大的空間。

2.會計業(yè)務(wù)流程再造理論。會計可以借鑒企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的管理理念和方法，對會計業(yè)務(wù)流程實施再造，使會計在一定程度上得到發(fā)展和飛躍。因此，會計業(yè)務(wù)流程再造是以會計業(yè)務(wù)流程為對象，以會計信息使用者的信息需求為驅(qū)動力，采用決策模型、網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫技術(shù)和面向?qū)ο蟮挠嬎銠C(jī)技術(shù)，由決策模型驅(qū)動，呈報標(biāo)準(zhǔn)的源數(shù)據(jù)信息，以達(dá)到再造的目標(biāo)。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，要實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化信息處理流程需要充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為平臺，將實時信息處理流程嵌入業(yè)務(wù)處理過程中，將財會人員工作嵌入經(jīng)營活動過程中，使財會人員的工作空間走出辦公室，拓展到生產(chǎn)經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)部門，將財會工作由被動的、過濾的收集信息、整理信息和加工信息轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥?、全面的、實時的加工和定制會計信息。這樣，會計人員在執(zhí)行業(yè)務(wù)活動的同時，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入管理信息系統(tǒng)中，通過執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)則和信息處理規(guī)則，生成集成信息，實現(xiàn)信息處理的動態(tài)化和實時化。基于這種模式構(gòu)建的會計信息系統(tǒng)稱為“事件驅(qū)動”的會計信息系統(tǒng)。事件驅(qū)動(Event Driven)是一種計算機(jī)術(shù)語，是指當(dāng)某一特定事件要求代碼進(jìn)入工作時程序指令開始執(zhí)行。應(yīng)用到會計上，即指對會計源數(shù)據(jù)信息不進(jìn)行進(jìn)一步的順序性加工處理，當(dāng)決策者需要某項專用信息時，只要驅(qū)動相關(guān)專用信息代碼，隨時可以滿足要求。在事件驅(qū)動的方式下，可以把信息使用者所需要的信息按使用動機(jī)不同劃分為若干種事件，為每一種事件設(shè)計相應(yīng)的“過程程序”模型，當(dāng)決策者需要某種信息時，根據(jù)不同事件驅(qū)動相應(yīng)“過程”處理程序，從而得到相應(yīng)的信息。這種基于事件驅(qū)動的會計信息系統(tǒng)的特點主要有：(1)實現(xiàn)了源數(shù)據(jù)倉庫的共享。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)將使物理上分散的多個數(shù)據(jù)庫在邏輯上集中，支持不同層次、綜合性的信息需求。按業(yè)務(wù)事件規(guī)則對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合采集和存儲后，可建立共享的綜合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫。經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)編碼的源數(shù)據(jù)信息，可以滿足企業(yè)外部所有的信息使用者使用，使數(shù)據(jù)真正做到同出一源，實現(xiàn)共享。(2)業(yè)務(wù)流程、財務(wù)會計流程(信息流程)、管理流程之間能夠緊密合作，各部門信息孤島的不協(xié)調(diào)和低效狀態(tài)可以得到緩解。信息處理規(guī)則能夠打破職能壁壘，根據(jù)信息使用者的決策需求進(jìn)行信息加工；會計也可以根據(jù)自己的規(guī)則進(jìn)行信息加工，輸出財務(wù)會計報表。(3)實時財務(wù)報告，提取信息與企業(yè)處理信息同步。信息處理與業(yè)務(wù)活動的執(zhí)行過程是同步的，將各業(yè)務(wù)事件的會計控制規(guī)則嵌入，能夠?qū)嵤嫷氖轮锌刂疲到y(tǒng)能將違反規(guī)則的活動實時地向負(fù)責(zé)人發(fā)送異常情況報告，或者阻止舞弊活動的執(zhí)行，系統(tǒng)預(yù)防風(fēng)險的能力將大大提高。當(dāng)人們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成為生活的一部分，傳統(tǒng)的會計信息系統(tǒng)也不可逆轉(zhuǎn)地要受到?jīng)_擊。企業(yè)只有主動認(rèn)識并采取行動，對會計傳統(tǒng)理念重新認(rèn)識，對會計信息需求進(jìn)一步研究，對會計業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重構(gòu)，才能給會計創(chuàng)造無限的生機(jī)和活力。

二、國外商業(yè)銀行先進(jìn)的會計管理模式

會計管理涉及商業(yè)銀行前中后臺的業(yè)務(wù)運行，會計管理的模式與商業(yè)銀行的經(jīng)營特點密切相關(guān)，目前國外大多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)采用了會計業(yè)務(wù)集中管理的模式。美國主要的商業(yè)銀行大都采取“大總行、大部門、小分行”的經(jīng)營模式，大量業(yè)務(wù)均集中于總行的各相關(guān)部門完成。美國商業(yè)銀行的分行雖然很多，但主要是營銷中心企業(yè)和個人客戶，職能相對單一。這種經(jīng)營模式的形成主要是出于提高效率、控制風(fēng)險、降低成本的需要，在各個分行，其職能重合率較高，不僅分散了全行有限的專業(yè)力量，而且還加大了全行的成本支出；而總行各部門是按產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線來進(jìn)行管理的，可以節(jié)約成本，也更有效率。這種經(jīng)營模式?jīng)Q定了美國商業(yè)銀行的會計管理具有集權(quán)化程度高，機(jī)構(gòu)布局側(cè)重于總行的特點。其主要會計業(yè)務(wù)均通過后臺處理中心完成，后臺處理中心的設(shè)置是專業(yè)化管理的重要表現(xiàn)，它可以充分利用資源、降低成本、提高效率和強(qiáng)化風(fēng)險控制。近20年來，現(xiàn)代信息技術(shù)在美國商業(yè)銀行得到了大規(guī)模的應(yīng)用，各商業(yè)銀行普遍采用超大型計算機(jī)和商業(yè)智能等技術(shù)來處理跨空間、跨部門、跨產(chǎn)品的數(shù)據(jù)集成問題，這使高度集中的后臺業(yè)務(wù)處理中心的建立成為一種潮流。同樣，澳大利亞全國性商業(yè)銀行也強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，簡化業(yè)務(wù)流程，其體現(xiàn)的是“大流程、小會計”的思想。國民銀行、聯(lián)邦銀行和澳新銀行分別成立于1858年、1953年和1840年，經(jīng)過多年的擴(kuò)張、重組和并購，目前在澳大利亞四家全國性商業(yè)銀行中，資產(chǎn)總額分別排名第一位、第二位和第三位。國民銀行和澳新銀行總部在墨爾本，聯(lián)邦銀行總部在悉尼。三家銀行均為上市銀行，業(yè)務(wù)范圍廣泛，不僅包括傳統(tǒng)的商業(yè)銀行業(yè)務(wù)，還包括基金管理、信托、保險及租賃等業(yè)務(wù)。然而三家銀行的財會人員數(shù)量卻較少，根據(jù)其報表披露截至2005年9月30日澳新銀行為740人，國民銀行為800人，聯(lián)邦銀行為940人，與全國我國銀行13萬的會計隊伍相比，存在很大的反差。其主要原因在于在前臺業(yè)務(wù)中，我國銀行與三家銀行的會計職責(zé)或定位有著根本的不同。澳大利亞商業(yè)銀行把柜臺人員視作銷售人員或業(yè)務(wù)人員，由業(yè)務(wù)部門和分行直接管理，不屬于財會管理的范疇。財會職能以價值管理和價值創(chuàng)造為核心，如反映、監(jiān)督、報告、業(yè)績管理、決策支持等，不參與具體的前臺業(yè)務(wù)處理和管理。在前臺業(yè)務(wù)中，會計最主要的作用是制定會計信息標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)會計政策，并通過財務(wù)報告內(nèi)控體系建設(shè)，保證會計信息質(zhì)量，而前臺的業(yè)務(wù)和流程則由業(yè)務(wù)部門直接去管理，即會計部門的主要職責(zé)是保證前臺交易系統(tǒng)的設(shè)計符合會計標(biāo)準(zhǔn)，能夠為財務(wù)報告提供必要的信息支持，保證對外披露信息的及時性和合規(guī)性等，具體的交易處理和業(yè)務(wù)管理則由業(yè)務(wù)部門去完成。由此實現(xiàn)了會計和業(yè)務(wù)的有效分離。這樣，前臺主要是面向客戶而不是賬戶，前臺由業(yè)務(wù)部門去管理，有利于業(yè)務(wù)、流程、產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)的有機(jī)融合。前臺一切圍繞著客戶，充分體現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，有助于提升客戶服務(wù)質(zhì)量和產(chǎn)品銷售。此外，歐洲的大多數(shù)商業(yè)銀行會計管理集權(quán)化程度也很高，會計機(jī)構(gòu)布局側(cè)重于總行。歐洲的商業(yè)銀行是由總行財會部門完成全行主要的會計管理工作，而各分行的主要任務(wù)是營銷客戶和確保本分行的經(jīng)營合法且與總行的經(jīng)營目標(biāo)一致，相關(guān)會計信息的產(chǎn)生與管理主要通過計算機(jī)自動完成。同時其業(yè)務(wù)交易的處理集約化程度高，主要業(yè)務(wù)均通過后臺處理中心集中完成。例如，在英國蘇格蘭皇家銀行(英美法系)和德國商業(yè)銀行(大陸法系)中，會計業(yè)務(wù)均由總行統(tǒng)一管理，這種統(tǒng)一不僅表現(xiàn)在會計科目的統(tǒng)一，而且表現(xiàn)在其采用總行統(tǒng)一的核算系統(tǒng)，技術(shù)先進(jìn)、運行穩(wěn)定的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)為其內(nèi)部控制提供了強(qiáng)有力的支持。后臺業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)體現(xiàn)“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，建立科目信息、客戶信息和業(yè)務(wù)信息三重架構(gòu)的綜合處理，會計部門日常只負(fù)責(zé)對會計系統(tǒng)的管理，登記總賬；業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理，面向客戶進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的處理，并存儲相關(guān)的交易信息。

三、我國國內(nèi)金融業(yè)滯后的會計管理模式

最近幾年，民生銀行、興業(yè)銀行、北京銀行等國內(nèi)幾家中小股份制商業(yè)銀行率先進(jìn)行了會計集約化道路的嘗試和探索。北京銀行從2000年開始，大膽借鑒國外銀行會計核算工作的先進(jìn)經(jīng)驗，建立了全行性的會計核算中心，將以前分散在各支行的清算業(yè)務(wù)、核算業(yè)務(wù)等集中起來，由核算中心統(tǒng)一進(jìn)行和完成，實現(xiàn)了會計信息集中、提入票據(jù)集中、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)的集中處理，全行印鑒庫統(tǒng)一管理等功能。在明確各項崗位責(zé)任制后，將各項業(yè)務(wù)按正常業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)，區(qū)分金額大小進(jìn)行授權(quán)控制，在此基礎(chǔ)上又針對核算集中后帶來的資金風(fēng)險集中、業(yè)務(wù)處理時間集中、人員集中等問題，建立了事中、事后監(jiān)督體系。實行集中會計核算后，會計業(yè)務(wù)被分為柜面業(yè)務(wù)(即前臺臨柜處理的業(yè)務(wù))和非柜面業(yè)務(wù)(即可以集中處理的業(yè)務(wù))兩部分，并通過優(yōu)化勞動組織，將柜面業(yè)務(wù)和非柜面業(yè)務(wù)從勞動組織上分離，使前臺網(wǎng)點能夠集中精力抓服務(wù)，抓金融產(chǎn)品的營銷，對于完善服務(wù)功能和市場拓展，為從以管理為中心向以客戶為中心的經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)化奠定了基礎(chǔ)。這種相對集中和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理模式，集中體現(xiàn)了我國銀行業(yè)會計核算制度改革的未來發(fā)展趨勢，為建立面向客戶、適應(yīng)競爭的現(xiàn)代化商業(yè)銀行的經(jīng)營管理模式，實現(xiàn)高科技、高素質(zhì)、高效率的現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營理念奠定了基礎(chǔ)。2005年初，在《銀行家》雜志公布的中國商業(yè)銀行競爭力報告中，中國民生銀行綜合競爭力排名第二，其中：公司治理競爭力、資產(chǎn)質(zhì)量、人力資源競爭力排名第一。這家從成立時間計算位列第十的全國股份制商業(yè)銀行，以13.8億元資本起家，十年來實現(xiàn)了“低風(fēng)險、快增長、高效益”的發(fā)展戰(zhàn)略，高效執(zhí)行并實踐了行長董文標(biāo)提出的“在控制住風(fēng)險的前提下超常規(guī)發(fā)展”的要求，并創(chuàng)下了令業(yè)內(nèi)外嘆服的成績：不良貸款率多年來低于2%、資產(chǎn)規(guī)模平均每年以超過50%的速度快速擴(kuò)張、成為中國股票市場上重要的藍(lán)籌股。2005年，民生銀行的資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到5571億元，實現(xiàn)凈利潤27.03億元，不良貸款率為1.28%，資本回報率達(dá)到17.86%，資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報率位居全國股份制商業(yè)銀行之首，迄今已發(fā)展成為贏利水平僅次于交通銀行和招商銀行的第三大全國股份制商業(yè)銀行。這些成績的取得離不開民生銀行會計業(yè)務(wù)集中化管理的探索。早在2000年底A股上市之后，民生銀行的第一項大動作就是把募集資金的很大部分用于實現(xiàn)數(shù)據(jù)大集中。2001年，民生銀行在國內(nèi)銀行業(yè)首家實現(xiàn)了數(shù)據(jù)大集中，全行一本賬，實現(xiàn)了第一次技術(shù)革命。數(shù)據(jù)大集中使民生銀行將浩如煙海的信息集中到了一起，如何充分有效地分析、使用和集中管理這些信息成為接踵而來的問題。為此，民生銀行從2002年起開始了被譽(yù)為第二次技術(shù)革命的客戶信息管理系統(tǒng)、客戶服務(wù)中心系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)、風(fēng)險評價系統(tǒng)、業(yè)務(wù)定價系統(tǒng)、信用卡系統(tǒng)、行員培訓(xùn)系統(tǒng)和客戶經(jīng)理管理系統(tǒng)“八大系統(tǒng)”的規(guī)劃與建設(shè)。目前，上述系統(tǒng)全部投入運行，使民生銀行從傳統(tǒng)的管理邁進(jìn)了現(xiàn)代化商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。實施會計集約化管理后，由于發(fā)生的每一筆業(yè)務(wù)都會在系統(tǒng)內(nèi)體現(xiàn)，總行可隨時了解各分行有關(guān)情況，極大地提高了總行對分行的風(fēng)險管理能力。同時，也為民生銀行逐步推行實施新制度和新產(chǎn)品奠定了科技的平臺。幾年后，行長董文標(biāo)說：正是這樣一個集中平臺，支撐著民生銀行陸續(xù)開發(fā)出一批有特色的獨家金融產(chǎn)品，提高了競爭力；支撐著我們能更加有效地控制金融風(fēng)險，保持資產(chǎn)的有效性；支撐著我們能在管理上敢于推陳出新，使民生銀行走在國內(nèi)銀行改革的前列。此外，在四家國有商業(yè)銀行中，中國工商銀行于2003年初率先實現(xiàn)全國數(shù)據(jù)大集中，并通過綜合業(yè)務(wù)CB2000系統(tǒng)、NOVA系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫、信貸綜合管理系統(tǒng)等一系列在國內(nèi)同業(yè)中率先實施的重大信息基礎(chǔ)建設(shè)和應(yīng)用系統(tǒng)項目，整合構(gòu)筑了一個穩(wěn)健、靈活、先進(jìn)的后臺業(yè)務(wù)系統(tǒng)，極大地提高了工商銀行的整體經(jīng)營管理水平和核心競爭能力，同時，也為全行展開新一輪金融創(chuàng)新、迅速跟上國際銀行業(yè)發(fā)展的步伐，提供了新的契機(jī)。2004年起，工行開始再造后臺業(yè)務(wù)流程，將票據(jù)清算業(yè)務(wù)、外匯匯款業(yè)務(wù)、批量處理業(yè)務(wù)等集中到會計業(yè)務(wù)處理中心統(tǒng)一處理，提高業(yè)務(wù)處理的效率，實現(xiàn)結(jié)算風(fēng)險的集中控制；組建地區(qū)現(xiàn)金營運中心，不斷擴(kuò)大服務(wù)輻射范圍，完善業(yè)務(wù)操作流程和管理辦法，逐步對上門收款等工作實行區(qū)域性集中管理；加快后督中心向監(jiān)督中心的轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)對全行會計核算業(yè)務(wù)的預(yù)警、分析、監(jiān)控與監(jiān)督，保證核算的及時性和準(zhǔn)確性。同時，再造會計監(jiān)督控制流程，對業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)的會計核算風(fēng)險進(jìn)行充分評估，確立監(jiān)督重點和監(jiān)督要求，及時制定相應(yīng)的監(jiān)控辦法，實行集中稽核和督導(dǎo)方式，同步監(jiān)測前臺業(yè)務(wù)交易、業(yè)務(wù)人員與系統(tǒng)等三方面的運作，通過風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)及時掌握制度的執(zhí)行情況。在此基礎(chǔ)上，工行2005年又再造了會計信息系統(tǒng)，建立起統(tǒng)一集成、開放、可拓展和智能化的新型會計信息系統(tǒng)，對來自銀行不同業(yè)務(wù)系統(tǒng)的、以不同形式存儲的數(shù)據(jù)，采用提取、合并、刪除、識別、擴(kuò)展、校驗、更新等方法進(jìn)行處理，按照統(tǒng)一的數(shù)據(jù)模型規(guī)則，以不同主題需要來劃分?jǐn)?shù)據(jù)集合，供各行業(yè)務(wù)管理人員和操作人員查詢使用，獲取有關(guān)業(yè)務(wù)信息全面、集成的分析結(jié)果，實現(xiàn)多維度核算，完成預(yù)算、考評、分析和決策支持的管理功能。同時解決信息不對稱的矛盾，定期了解、掌握客戶資料變動以及產(chǎn)品使用情況，預(yù)測客戶關(guān)系的未來變化趨勢，分析存在的問題，全面推進(jìn)客戶關(guān)系管理，實現(xiàn)對客戶個性化、差異化的分析。

四、必須大力加強(qiáng)我國金融產(chǎn)業(yè)的會計稽核監(jiān)督管理

會計是銀行綜合要害部門，也是銀行內(nèi)控管理的重點對象，會計稽核是內(nèi)控管理的重要手段。內(nèi)部稽核是會計機(jī)構(gòu)本身對于會計核算工作進(jìn)行的一種自我檢查或?qū)徍斯ぷ?，其目的在于防止會計核算工作中所出現(xiàn)的差錯和有關(guān)人員的舞弊。通過稽核，可以對日常核算工作中所出現(xiàn)的疏忽、錯誤等及時加以糾正或制止，以提高會計核算工作的質(zhì)量。銀行的營運管理部下設(shè)稽核中心，稽核中心通過影像掃描系統(tǒng)對會計憑證進(jìn)行電子影像存儲，然后，由專職稽核人員在會計檔案管理及稽核系統(tǒng)中提取稽核信息進(jìn)行全面的非現(xiàn)場稽核?；酥行牡某闪⒂行У靥岣吡嘶藢徲嫷莫毩⑿?、頻率和質(zhì)量。同時，結(jié)合畢馬威審計事務(wù)所的外部審計力量，加大了對重要業(yè)務(wù)、重點崗位的檢查，以及時發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)內(nèi)部存在的問題和風(fēng)險，特別是內(nèi)部控制弱點、財務(wù)報表錯誤和經(jīng)營安全等，有效地完成對各營業(yè)機(jī)構(gòu)賬務(wù)核算情況的監(jiān)督管理。提高風(fēng)險預(yù)警體系。商業(yè)銀行風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)，就是在分析銀行經(jīng)營狀況的基礎(chǔ)之上，通過觀察一系列統(tǒng)計指標(biāo)和統(tǒng)計數(shù)據(jù)(預(yù)警指標(biāo))的變化，運用經(jīng)濟(jì)計量模型和計算機(jī)等手段，對銀行可能將要面臨的風(fēng)險危機(jī)進(jìn)行識別，及時向決策部門發(fā)出預(yù)警信號，使決策部門能夠及時進(jìn)行調(diào)控，以防發(fā)生風(fēng)險危機(jī)的預(yù)測分析系統(tǒng)。它是國家宏觀調(diào)控體系和金融風(fēng)險防范體系的重要組成部分，也是現(xiàn)代金融監(jiān)管體系的重要內(nèi)容。銀行的風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)對各行的交易數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控，由稽核中心對可疑類交易及有預(yù)警問題的機(jī)構(gòu)反饋結(jié)果密切跟蹤，對頻繁交易的預(yù)警信息機(jī)構(gòu)及產(chǎn)生其他重要預(yù)警的信息機(jī)構(gòu)進(jìn)行督促管理和對應(yīng)檢查，并定期對預(yù)警信息進(jìn)行分析并形成分析報告，提交各級領(lǐng)導(dǎo)、督導(dǎo)檢查人員參考。

五、我國金融業(yè)實施業(yè)務(wù)流程再造的必要性

2004年，我國金融業(yè)在全國范圍內(nèi)啟動數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)(Data Center Consolidation,DCC)的開發(fā)與上線運行，標(biāo)志著全國我國金融業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)大集中的徹底實現(xiàn)，同時，為配合我國金融業(yè)股改上市，全行開展了重組分離建賬工作，并開始執(zhí)行財政部2002年1月1日出臺的《金融企業(yè)會計制度》，因為是在其基礎(chǔ)上根據(jù)我國金融業(yè)實際情況進(jìn)行了大框架內(nèi)的局部調(diào)整，所以行內(nèi)稱為“新金融企業(yè)會計制度”，該制度在實踐上強(qiáng)調(diào)與國際會計準(zhǔn)則的接軌，為全國數(shù)據(jù)的集中打下了堅實的制度基礎(chǔ)。DCC系統(tǒng)的全國上線運行，給我國金融業(yè)的會計業(yè)務(wù)管理帶來了巨大變化。DCC系統(tǒng)是在統(tǒng)一的業(yè)務(wù)需求、統(tǒng)一的業(yè)務(wù)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上建立起來的我國金融業(yè)核心業(yè)務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)，是全行賬務(wù)集中的核算系統(tǒng)，管理全行基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)全行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中。它是基于數(shù)據(jù)中心—前置—前端三級系統(tǒng)技術(shù)架構(gòu)建立的，所有的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和系統(tǒng)處理都集中在主機(jī)，達(dá)到信息共享的目標(biāo)。DCC系統(tǒng)將本外幣公司業(yè)務(wù)、儲蓄業(yè)務(wù)、金融業(yè)卡等業(yè)務(wù)在系統(tǒng)中整合，改變了城市綜合網(wǎng)模式下業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)條線分割、本外幣業(yè)務(wù)分別不同系統(tǒng)核算的落后狀況，實現(xiàn)了我國金融業(yè)本外幣一體化的集中會計核算。各部門研發(fā)的各個系統(tǒng)在賬務(wù)核算方面均以接口方式通過DCC系統(tǒng)完成。DCC系統(tǒng)后臺營運管理主要通過交易驅(qū)動方式對業(yè)務(wù)參數(shù)進(jìn)行設(shè)置，對發(fā)起的交易由后臺設(shè)定的業(yè)務(wù)參數(shù)進(jìn)行控制，便于根據(jù)業(yè)務(wù)和管理需要靈活進(jìn)行調(diào)整，規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程。中國于2001年11月正式加入世界貿(mào)易組織,按照承諾,我國的金融業(yè)業(yè)于2006年底向境外全面開放。統(tǒng)計顯示，截至2005年底，在華的外資金融業(yè)共在我國設(shè)立了225家營業(yè)性機(jī)構(gòu)和240家代表處，本外幣資產(chǎn)總額為796億美元；共有19家境外金融機(jī)構(gòu)入股了16家中資金融業(yè)，投資總額近165億美元，越來越多的外資金融業(yè)正在多元化地融入中國金融體系，成為中國金融業(yè)業(yè)的重要組成部分。從這些數(shù)據(jù)我們可以看出，外資金融業(yè)今后將在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中扮演更為重要的角色，同時對我國的國有商業(yè)金融業(yè)也必將產(chǎn)生更為重要的影響。繼我國金融業(yè)、中行成功股改上市后，農(nóng)行、工行也在積極進(jìn)行股改的準(zhǔn)備，加快股改的步伐。同時，各股份制金融業(yè)也在積極進(jìn)行業(yè)務(wù)流程改造方面的探索。競爭的國際化、金融市場的快速變化、國內(nèi)同業(yè)的快速進(jìn)步這一系列的信號提醒我們：加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，贏得新的業(yè)務(wù)空間是我們生存與發(fā)展的必然選擇。2007年我國金融業(yè)工作會議上，董事長郭樹清以“繼續(xù)深化改革加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 “為題，發(fā)表講話，提出了“繼續(xù)深化改革，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，提高內(nèi)控水平，促進(jìn)各項業(yè)務(wù)健康持續(xù)快速發(fā)展”的總要求。因此,我國金融業(yè)只有在深化自身內(nèi)部改革和制定長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略方針等各個方面不斷努力，才能從容應(yīng)對外資金融業(yè)及國內(nèi)同業(yè)的新挑戰(zhàn)，才能適應(yīng)金融業(yè)業(yè)全球性競爭的發(fā)展趨勢，最終立于不敗之地。DCC系統(tǒng)上線后，我國金融業(yè)實現(xiàn)了以賬務(wù)數(shù)據(jù)為主體的全行核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的集中處理，同時通過本外幣會計、儲蓄、金融業(yè)卡等業(yè)務(wù)的系統(tǒng)整合，實現(xiàn)了我國金融業(yè)本外幣一體化的會計核算。同時，DCC上線后，按照部門職責(zé)劃分，由會計部門承擔(dān)全行柜面交易管理和柜面人員管理職能，原在城市綜合網(wǎng)模式下由個人金融部門承擔(dān)的儲蓄核算業(yè)務(wù)管理和儲蓄人員管理，相應(yīng)納入會計部門管理范疇，實行了會計管網(wǎng)點、會計管人的“大會計”模式。但是，長期以來，我國金融業(yè)網(wǎng)點的前臺功能龐雜，大量的事務(wù)性工作占據(jù)了網(wǎng)點員工的絕大部分時間和精力，前臺網(wǎng)點職能主要定位于會計核算而不是市場營銷。面對這種“上面千條線，下面一根針”的現(xiàn)象，必須改變原有的會計業(yè)務(wù)流程，以新的業(yè)務(wù)流程來滿足“大會計”的需要。我國金融業(yè)將“以市場為導(dǎo)向，以客戶為中心”作為經(jīng)營理念，“客戶至上，注重細(xì)節(jié)”為服務(wù)理念。但是，在具體的業(yè)務(wù)處理中，某些業(yè)務(wù)處理流程并沒有對目標(biāo)客戶進(jìn)行有效區(qū)分，仍然習(xí)慣于對所有客戶都提供一視同仁的服務(wù)，忽視了不同客戶群體的不同需求，缺乏競爭優(yōu)質(zhì)客戶的意識，對客戶的潛在價值沒有充分發(fā)揮。同時，目前我國金融業(yè)還沒有根據(jù)不同客戶、不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險高低設(shè)計不同的業(yè)務(wù)處理流程，沒有為優(yōu)質(zhì)客戶提供特別待遇，因而出現(xiàn)了由于無差別的處理流程導(dǎo)致低效客戶驅(qū)逐高效客戶的現(xiàn)象。在方便客戶方面，日本住友金融業(yè)采用的“往來賬戶綜合金融業(yè)制度”的做法值得借鑒。該制度將金融業(yè)往來客戶(包括客戶的關(guān)系企業(yè)和海外機(jī)構(gòu)當(dāng)?shù)胤ㄈ嗽趦?nèi))，看作一個集團(tuán)，建立以客戶為主體的管理體制，金融業(yè)不再按照傳統(tǒng)的存款、貸款、外匯業(yè)務(wù)等進(jìn)行分工，而是將金融業(yè)金融服務(wù)職能綜合以后全面地向顧客提供各項金融服務(wù)，在這一體制下，同一客戶的所有業(yè)務(wù)都集中在往來客戶綜合管理賬戶下進(jìn)行，即方便了客戶，也提高了自身的工作效率和運營成本。我國金融業(yè)通過業(yè)務(wù)流程再造將會計工作區(qū)分為會計業(yè)務(wù)前臺和會計業(yè)務(wù)后臺，會計業(yè)務(wù)前臺實現(xiàn)金融業(yè)與客戶的單點接觸，把分散的流程集中在一起，站在客戶的角度進(jìn)行流程的再設(shè)計；會計業(yè)務(wù)后臺滿足集中管理和核算的需要，集中產(chǎn)生和輸出會計信息，有利于加強(qiáng)風(fēng)險控制和監(jiān)督。

六、結(jié)束語

1.傳統(tǒng)分散的會計核算方式已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的要求，實行會計業(yè)務(wù)大集中，采用前后臺分離的會計核算模式是國內(nèi)外同業(yè)的共同選擇。目前，我國金融業(yè)的會計業(yè)務(wù)流程仍然存在著柜面營銷能力弱、服務(wù)效率低、業(yè)務(wù)操作風(fēng)險大、網(wǎng)點經(jīng)營成本高等缺點。要解決現(xiàn)有問題，就應(yīng)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造。我國銀行數(shù)據(jù)集中系統(tǒng)上線運行后，為我國銀行會計業(yè)務(wù)集中及前后臺分離打下了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。

2.我國金融業(yè)會計業(yè)務(wù)流程再造按照“整體設(shè)計，分層實施，穩(wěn)步推進(jìn)，逐步到位”的思路來完成。我國銀行的業(yè)務(wù)流程再造采取前后臺分離的管理模式，前臺營業(yè)網(wǎng)點側(cè)重營銷職能，后臺處理中心側(cè)重核算職能。從而，前臺網(wǎng)點實現(xiàn)交易操作規(guī)范化、工序化，后臺處理中心實現(xiàn)核算集中化、專業(yè)化，后督中心通過稽核系統(tǒng)和風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)實現(xiàn)多方位防范風(fēng)險職能。再造后的會計業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用，必將給我國銀行的會計業(yè)務(wù)工作帶來嶄新的面貌，增強(qiáng)我國銀行在同業(yè)中的核心競爭力，同時，也能給金融同業(yè)的會計業(yè)務(wù)流程再造起到借鑒作用。

3.由于目前該領(lǐng)域在國外經(jīng)驗與我國現(xiàn)實相結(jié)合方面研究不足，本文的創(chuàng)新點主要集中在如何根據(jù)我國商業(yè)銀行的現(xiàn)實狀況設(shè)計出具有操作性的業(yè)務(wù)流程上面。作者將BPR理論應(yīng)用到實際從事的會計工作中，將理論與多年的實踐充分結(jié)合，用理論來指導(dǎo)實際工作，解決實際工作中出現(xiàn)的問題，在業(yè)務(wù)流程的整體設(shè)計、流程再造的具體實施等方面提出了自己的見解。

4.由于銀行業(yè)務(wù)流程再造不是簡單的修補(bǔ)，而是全面的革命，要打破既定的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和思維方式，必然會遇到來自各方面的阻力。同時由于諸多原因，在銀行再造的過程中有可能與遠(yuǎn)景目標(biāo)產(chǎn)生偏差或遇到意想不到的困難，因此，銀行再造不是一朝一夕就能完成的，需要一個長期調(diào)整和不斷鞏固的過程，不可能希望通過一次努力就能一勞永逸。新的業(yè)務(wù)流程需要在實踐中逐漸適應(yīng)和不斷加以完善。實際上，流程再造的一個目的就是打破原有僵化的管理體制，使其具有內(nèi)在的創(chuàng)新能力，通過不斷的創(chuàng)新為銀行提供新的利潤增長點，跟上信息化的發(fā)展步伐。

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