王俊強(qiáng)

要想讓股權(quán)激勵發(fā)揮拉動企業(yè)績效的激勵魔力，必須想方設(shè)法把將其打造成一種“稀缺品”，而不是僅僅把其視為“賞給”員工的一項(xiàng)福利

股權(quán)激勵，作為一種充滿誘惑力的企業(yè)財(cái)富再分配方式，一直牽引著企業(yè)和員工的視線。今年5月，海爾發(fā)布重啟股權(quán)激勵計(jì)劃公告，首期擬授予的股票期權(quán)，由原計(jì)劃的8000萬股縮減到1771萬股，行權(quán)價(jià)格由原來的7.63元提高至10.88元。除了將計(jì)劃有效期由原來的七年縮至五年外，還對行權(quán)需滿足的業(yè)績條件提出了更高要求。

在經(jīng)濟(jì)寒冬中，海爾重啟股權(quán)激勵，又勾起了人們對股權(quán)激勵的美好回憶。

股權(quán)激勵利與弊

“他是一頭‘牛，卻跑出了‘火箭的速度”。從1999年的0.37億元到2006年的162億元，短短七年時間，蒙牛的銷售收入增長了400多倍。這就是牛根生，這就是真的“猛?！?。而在支撐蒙牛締造商業(yè)傳奇的眾多力量中，“老牛專項(xiàng)基金”的作用功不可沒?？梢哉f，股權(quán)激勵的威力，被蒙牛演繹得淋漓盡致。

“年薪一元”，卻可以獲得逾千萬的財(cái)富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán)，也是股權(quán)、期權(quán)吸引人們視線的原因之一。從微軟中國跳到盛大，再從盛大跳到新華都，身價(jià)從1億到4億再到10億，越跳身價(jià)越貴，直到成為“中國打工皇帝”，這就是唐駿。在唐駿身上，股票期權(quán)的價(jià)值得到了最充分體現(xiàn)。

股權(quán)激勵的誘惑力十足，但在人們的記憶中，它也充滿殺傷力。企業(yè)如果排斥股權(quán)激勵，會大大影響核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要；一旦實(shí)行股權(quán)激勵，若操作不當(dāng)，又容易抬高企業(yè)人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等問題。伊利股份因大幅計(jì)提5.51億元股權(quán)激勵費(fèi)用，導(dǎo)致2007年度出現(xiàn)1.15億元巨額預(yù)虧一事，想必人們依然記憶猶新。

伊利因股權(quán)激勵導(dǎo)致巨虧，引發(fā)了社會各方爭議。有分析師認(rèn)為，伊利之所以這樣做，主要是為了合法避稅，這樣做“合法，但不合情，也不合理”。伊利股份發(fā)布預(yù)虧公告當(dāng)天股價(jià)跌停，給企業(yè)帶來了強(qiáng)烈的負(fù)面效應(yīng)。

伊利股權(quán)激勵的負(fù)面教訓(xùn)，是企業(yè)沒有領(lǐng)會股權(quán)激勵的實(shí)質(zhì)和靈魂。對于企業(yè)來說，要想讓股權(quán)激勵發(fā)揮拉動企業(yè)績效的激勵魔力，必須想方設(shè)法把將其打造成一種“稀缺品”，而不是僅僅把其視為“賞給”員工的一項(xiàng)福利。

股權(quán)激勵三要素

作為企業(yè)凝聚人心的一項(xiàng)重大制度措施，激勵對象獲取股權(quán)的資格確認(rèn)，激勵對象相應(yīng)權(quán)利的行使條件等，都應(yīng)該非常嚴(yán)格并予以量化。否則，股權(quán)激勵就會蛻化變質(zhì)，成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，造成企業(yè)控制權(quán)旁落。為了防止上述風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)，在確認(rèn)股權(quán)激勵資格時，可從人力資本附加值、歷史貢獻(xiàn)、難以取代程度三個層面進(jìn)行考量：

人力資本附加值：激勵對象應(yīng)該能夠?qū)疚磥淼某掷m(xù)發(fā)展產(chǎn)生重大影響。如果員工的業(yè)績在短時間可以完全呈現(xiàn)，對其實(shí)施長期激勵并不合適。著眼于未來，這是股權(quán)激勵的根本所在。

歷史貢獻(xiàn)：激勵對象應(yīng)該對過去經(jīng)營業(yè)績的增長或管理能力的提升作出了突出貢獻(xiàn)。尊重歷史貢獻(xiàn)，這是避免出現(xiàn)內(nèi)部爭議和利益風(fēng)波的基礎(chǔ)。

難以取代程度：激勵對象應(yīng)該包括那些掌握企業(yè)核心商業(yè)機(jī)密和專有技術(shù)的特殊人力資本持有者。關(guān)注“難以取代”程度，這是保護(hù)企業(yè)商業(yè)機(jī)密的現(xiàn)實(shí)需要。

在界定行權(quán)條件時，公司業(yè)績考核與激勵對象個人業(yè)績考核，兩項(xiàng)內(nèi)容都應(yīng)該從嚴(yán)考量，過寬的業(yè)績條件，不僅不利于調(diào)動員工積極性，還極易引起非股權(quán)激勵對象的非議。這也是導(dǎo)致股權(quán)激勵失敗的主要原因之一。

總之，能否將股權(quán)激勵打造成一種企業(yè)資源的“稀缺品”，是股權(quán)激勵成敗與否的關(guān)鍵。