王 敬

未來當外資零售巨頭挾全球采購之威大肆降價、生產(chǎn)商成本剛性上升、零售商的毛利率撐不下來生意時，該如何突圍

和朋友聊天，聊到他現(xiàn)在做的電視購物(他們是前幾名的公司)說折扣是目前銷售中的一個挺重要的殺手锏，尤其是有品牌的商品如果便宜就會很受歡迎，再說到毛利率就嘆口氣說還是挺難超過25％的，“那肯定是代銷啊”，我脫口而出，兩人不禁相視而笑。

近十年來，國內(nèi)現(xiàn)代零售業(yè)發(fā)展速度挺快，占整個社會消費品零售總額的比例快超過25％了，但基本模式改變不大，基本都將“品種多，價格低”當做核心法寶。這本是大賣場的絕招，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)銷售、郵購都在用，連電視購物這種挺特殊的業(yè)態(tài)居然也把它當成絕招，不得不讓人哭笑不得。

零售商必須盡快創(chuàng)立自己的品牌。所謂零售商品牌，指的是以渠道為核心，通過減少中間環(huán)節(jié)，大幅度降低產(chǎn)品價格，最終達到給客戶帶來“物有所值”和“物超所值”的產(chǎn)品。他的最大特點就是便宜、性價比高，比如做體育用品的迪卡儂。在美國，零售商品牌基本控制中端市場，而制造商品牌基本在中、高端市場。彼此形成市場區(qū)隔，大家都活得有滋有味。

那么中國零售商如何從“制造”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造”呢?

第一，應該把這件事當做一個重要戰(zhàn)略來看待，要把資源配置過來。當下在沃爾瑪這樣的企業(yè)里，品牌銷量已經(jīng)超過30％，而中國零售商總是擔心存貨，怕買錯，不敢放品牌進來。只靠做代銷，靠進場費、上架費等來維持利潤，這一點對中國零售商不利。

道理很簡單，按中國目前的現(xiàn)象，零售商為了降低存貨風險，貨物采購基本上是買經(jīng)銷商的，但買得不怎么樣。可消費者總是追求性價比的，于是零售商的利潤空間就一直在消費者的壓價下越變越薄，不得不寄望于進場費、上架費等其他收入以彌補越來越低的“毛利率”，縱觀近年來日益為各界詬病的零供關(guān)系，無不處于零供雙方爭奪議價權(quán)的博弈中，且失衡感越來越強。

前兩天看福布斯排行榜，前十名富豪中居然4位是零售商，分別是宜家、ALDI、ZARA的創(chuàng)始人，而這些企業(yè)的模式也是一水的vertIcal，就是全部是價值鏈垂直集成模式，說白了就是人家不但不代銷，甚至連生產(chǎn)商要干的最重要的事也干了。比如說產(chǎn)品設計、研發(fā)乃至產(chǎn)品生產(chǎn)本身，這才是真正能給消費者提供“物超所值”的零售商，通過高度整合來降低成本，由此其毛利率持續(xù)增加，這幾家零售商從服裝到家居，乃至于食品雜貨都能做自有品牌，著實了不起。

第二，要循序漸進地持續(xù)。不要一說零售商做自有品牌，就多個品類全上，那很容易失敗。如果經(jīng)驗、技能不高時，可能要單項突破。

美國一家叫Nordstrom的百貨公司，非常有名，主要就是做襯衫，它的陳列方式是把品牌襯衫和自有品牌擺在一起，從包裝、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量上看，他的產(chǎn)品跟其他品牌的絲毫不差，甚至還好，但價格只是其他品牌的一半。它既不需要向經(jīng)銷商付銷售費用，也不需要花費很高的推廣費用，在美國是個非常好的企業(yè)。但中國零售商做法通常先鋪面，產(chǎn)品研發(fā)相當粗糙，基本是靠價格戰(zhàn)，自己把自己耗完了。

這些年商業(yè)模式說得比較多，其實“熟行”“門清”才是生意的本質(zhì)。說到這你就不得不佩服最早開著美國拖拉機自己采購絲襪進貨的山姆老大爺了，人家可是Wa-mart的開山鼻祖。

從“制造”轉(zhuǎn)向“創(chuàng)造”風險自是不小，但不失為一個方向。否則零售商思維變得越來越一賴，到時候前有外資零售巨頭挾全球采購之威大肆降價，后有生產(chǎn)商成本剛性上升，屆時毛利率撐不下來生意，零售商如何突圍?