譚九勇

有資料顯示，在全球500強企業(yè)中，家族企業(yè)約占40％，有200家之多，諸如福特、豐田、米其林、宜家等這些巨無霸企業(yè)，都是家族企業(yè)：而且與其相對應的是，家族企業(yè)對一國經濟的貢獻也是相當巨大的。以美國為例，家族企業(yè)的產出占美國國內生產總值的一半，雇傭員工占就業(yè)總人數(shù)的一半，可以說，家族企業(yè)占世界經濟的半壁江山毫不為過。家族企業(yè)從產生到發(fā)展都有它的歷史必然性與合理性。在一定的階段，它對經濟的發(fā)展起著巨大的推動作用。

在中國，家族企業(yè)作為民營企業(yè)中最重要的力量，也是民營企業(yè)的初級形態(tài)，但由于受市場經濟發(fā)展環(huán)境的限制，其對國家的經濟貢獻雖然也在日益發(fā)展壯大，但遠不及一些市場經濟成熟度高的國家和地區(qū)。在內地，中國的民企在其發(fā)展的初級階段，表現(xiàn)出濃厚的家族控制特色，大部分企業(yè)的股權極為單一且投資者與經營者一體化極其常見，屬于典型的古典式企業(yè)制度。

這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領導的個人能力，其利弊兼有：有利的是在創(chuàng)業(yè)初期，有利于動員和利用既有的人力資源，便于快速決策和理順利益關系，便于降低企業(yè)內部交易成本，降低內部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程：不利的是當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產權形式，必然會帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責任感等發(fā)展瓶頸，而這又極容易產生出四大矛盾：

一是企業(yè)目標與家族目標的矛盾，前者奉行公平效率，后者重的是長幼尊卑；

二是家族成員能力與企業(yè)發(fā)展需要的矛盾；

三是家族成員之間的矛盾：

四是家族成員與外部成員的矛盾。

中國民營企業(yè)或者說家庭企業(yè)不能成長為世界500強的一個深層次原因就在于企業(yè)領導人無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負包袱的企業(yè)是注定很難走遠的。

首先中國的倫理道德觀念，讓企業(yè)領導人無法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問題，中國的許多民營企業(yè)的啟動資金就來于家庭內部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負責人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進企業(yè)的長遠發(fā)展，但企業(yè)領導人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計劃。

其次是家庭成員內部很難形成統(tǒng)一的意志，家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對待企業(yè)未來發(fā)展方向、權力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對企業(yè)造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業(yè)領導人無法全力投入企業(yè)的經營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業(yè)從大變小。

再次企業(yè)領導人一手打拼出來的企業(yè)往往又擔心跟他沒有關系的人很難真心對待企業(yè)，對與他沒有血緣關系的人員不信任，比如在采購、財務等重要、關鍵崗位安排自己的家庭成員或創(chuàng)業(yè)元老，外部成員很難得到重用，并有被監(jiān)視的感覺，甚至會在企業(yè)內部形成派系斗爭，外部成員很難在企業(yè)內部得到更大的提升空間和發(fā)揮舞臺，很難留住一些真正想干事業(yè)的人才。

最后一個也是最重要的原因是企業(yè)領導人有變革的想法，但往往又怕觸及既有人員的利益，而讓自己對企業(yè)或某些業(yè)務控制，作了一些變革但又無法徹底，甚至原地踏步。決心大，但行動小，這也是企業(yè)請職業(yè)經理人來變革而最終不了了之的根本原因。

但是家族企業(yè)最終是要進行規(guī)范管理的，也就是要進行制度化管理，改變“人治”的不良狀況，尋求企業(yè)的長遠發(fā)展，就必須進行變革，建立良好的法人治理結構，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

經濟學家張維迎說：“只有當人們愿意把他的財產交給那些跟他沒有血緣關系的人看管的時候，真正的民營企業(yè)才會出現(xiàn)。”也即，民營企業(yè)只有通過進行產權的社會化創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，確立起所有者與經營者制衡關系的公司治理結構，才能做大。

而這種現(xiàn)代企業(yè)制度一個最大的特點是職業(yè)化，在現(xiàn)實中，職業(yè)化的管理經常和家族化的管理相對應。從定義來講，職業(yè)化的管理與家族管理并不對立。但是，我們必須強調，在某種情況下它是對立的。因為當家族的血統(tǒng)關系滲透于企業(yè)的管理時，企業(yè)內部的法制就很難實施，企業(yè)內部的規(guī)則就很難實施。我們很難以一個人的才能去決定其位置，我們也很難就其表現(xiàn)對其做出評價。因此，在多數(shù)情況下，要走向職業(yè)化管理，就不得不破除家族式管理。這也就意味著，職業(yè)化必須會在企業(yè)內部進行一系列改革，而這些改革也必須會對企業(yè)的利益分配進行改變，形成一些人喜一些人憂的情況，而這種“憂”無疑就是一種強大的阻力，甚至會影響企業(yè)領導人對改革的看法，從而讓改革無疾而終。尤其是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業(yè)原有文化或工作習慣有所抵觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到企業(yè)領導人那里。這時候就要求領導人有明智的判斷力，辨別誰是誰非。

本文有一個重要的觀點，就是要擺脫中國家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。

首先要想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業(yè)。德魯克說過，

“對一個懶惰的侄子，給他錢但不要他工作，比讓他在企業(yè)里占個位置要便宜得多，即使是名義上的頭銜也不行?！比绻接箲卸璧募易宄蓡T在企業(yè)里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業(yè)的尊敬，能干的人不會久留，留下的很快會成為溜須拍馬者。

希望集團的成功經驗是，決策者們一開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中一些有大專以上學歷的人在企業(yè)工作。在1995年產權明晰前四兄弟的夫人們都不許干政。對于文化低的親戚，寧可給一月發(fā)幾百元生活費將其養(yǎng)起來，也不許在集團內部企業(yè)工作。

其次是用人不能唯親，從表面上看和自己有血緣關系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調查資料顯示79.3％的人認為家族人員并不一定比外聘人員更忠心：有63.16％的人認為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。對忠誠度問題持肯定傾向的選答頻率為只有10.35％的人認為家庭成員比外聘人員忠誠：而只有8.77％的人認為家庭成員比外聘人同更易控制。

因此企業(yè)領導人不能盲目把自己的家人或者親戚放到財務、采購、人事等一些重要的崗位，這樣有兩個好處：一是給真正優(yōu)秀的員工一個提升的平臺，在企業(yè)內部制造一種平等和以德能取人氛圍；二是讓員工在一種真實的環(huán)境中工作，擺脫了那種被監(jiān)視和監(jiān)控的感覺，心理會更加健康。

再次正確對待改革中產生的陣痛。不能因為一兩個核心人員利益牽制而不敢進行改革，也不能因為在改革初期遇到一些阻力而輕言放棄，只要企業(yè)領導人覺得這種改革是可行的，是能夠改變企業(yè)的面貌的，就一定要頂住壓力堅持，才有可能看到改革的成果。

(價值中國網)