張立棟

不久前,應(yīng)臺北世貿(mào)中心之邀,大陸媒體代表團(tuán)赴臺參訪。短短三五天,筆者隨團(tuán)參訪了十?dāng)?shù)家臺灣企業(yè),稱得上是一次密集的“臺灣中小企業(yè)印象之旅”。

媒體代表團(tuán)先后走訪了多家獲“臺灣精品”或“優(yōu)良品牌”的企業(yè),包括法蘭瓷、微星科技、英華達(dá)、鮮芋仙、六星集、白木屋、歐都納、力伽、康那香、太平洋自行車等。這些公司所涉行業(yè)五花八門,而一個共同特征是“小而亮”,可謂臺灣中小企業(yè)中的典型代表。

工作關(guān)系,筆者長期關(guān)注中國中小企業(yè)的發(fā)展問題,因而此番臺島之旅雖有走馬觀花之憾,但也算不虛此行。筆者之前好奇的是,面積僅為3.6萬平方公里的臺灣,何以被稱之為“中小企業(yè)天堂”?幾天行程下來,心中的疑惑得到了部分答案。

據(jù)了解,中小企業(yè)運(yùn)用獨(dú)特生產(chǎn)經(jīng)營之道,很早以前就已經(jīng)占據(jù)了臺島經(jīng)濟(jì)的半壁江山。臺灣《2008中小企業(yè)白皮書》統(tǒng)計稱,全臺中小企業(yè)有123.7萬家,其中八成為服務(wù)業(yè)。

在筆者看來,宏觀層面而言,臺灣中小企業(yè)的競爭力來自對全球經(jīng)濟(jì)趨勢的正確把握和與之配合的成功轉(zhuǎn)型。換句話說,恰當(dāng)實(shí)施戰(zhàn)略升級和轉(zhuǎn)型是臺灣中小企業(yè)得以生存發(fā)展的關(guān)鍵。

臺灣的中小企業(yè)發(fā)端于上世紀(jì)30年代。上世紀(jì)40年代中期以后,臺灣當(dāng)局把日本人遺留下來的各種小規(guī)模零星企業(yè)標(biāo)售給私人。短短20年后的50年代末,中小企業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)值已經(jīng)約占生產(chǎn)總值40%以上。

上世紀(jì)60年代起,臺灣中小企業(yè)利用島內(nèi)的廉價勞動力發(fā)展勞動密集型產(chǎn)品和出口導(dǎo)向產(chǎn)業(yè)并獲得成功,逐漸進(jìn)入出口導(dǎo)向時期。從80年代中期起,他們則初步完成了中小企業(yè)的自由發(fā)展和國際化、制度化。

通過幾十年來參與國際經(jīng)貿(mào)競爭,使臺灣中小企業(yè)在產(chǎn)銷組織、策略布局、分工整合等方面不斷優(yōu)化,形成了在不同時代、不同貿(mào)易環(huán)境下具有不同特色的生產(chǎn)模式。

我們說,一種發(fā)展模式不是萬能的,最終會由于外部經(jīng)濟(jì)形勢的變化而面臨轉(zhuǎn)型和退出的局面,臺灣也不例外。

上世紀(jì)80年代中期以后,臺灣以傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)品為主的中小企業(yè)遇到了來自周邊強(qiáng)有力的競爭,他們并沒有死守傳統(tǒng)的勞動密集型產(chǎn)業(yè),最終于90年代中期基本上實(shí)現(xiàn)了升級轉(zhuǎn)型。

筆者所參訪的企業(yè),既有傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)業(yè)如鮮芋仙、白木屋和六星集等,更有可歸納為發(fā)展模式轉(zhuǎn)型后的新企業(yè)群如法蘭瓷、微星科技和英華達(dá)、歐都納等。

就后者而言,他們?nèi)谌肴蚧M(jìn)程中的幾個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)或許值得大陸同類企業(yè)借鑒:即從OEM和ODM最終到自主品牌。

大陸企業(yè)對OEM并不陌生,來料加工然后再進(jìn)行出口的模式正是沿海地區(qū)中小企業(yè)以往發(fā)展的常態(tài)。而如何從OEM過渡到ODM進(jìn)而最終獲得自有品牌則是需要深刻思考的問題。

在交流中,一些臺灣企業(yè)負(fù)責(zé)人強(qiáng)調(diào),當(dāng)外國的產(chǎn)品進(jìn)來以后,臺灣的設(shè)計人員慢慢覺得總有一些地方可以加以修改,這時產(chǎn)品的設(shè)計就融入了臺灣設(shè)計人才的智慧,也就是ODM。這或許也是不久后真正擁有自主品牌的重要過渡階段。因為它要求企業(yè)不僅僅具備生產(chǎn)加工能力,更需要很強(qiáng)的設(shè)計研發(fā)能力?？v觀微星科技和英華達(dá)、太平洋、康那香等企業(yè)的發(fā)展史,他們都是經(jīng)歷過這樣一個發(fā)展過程,而最終實(shí)現(xiàn)了自主品牌的樹立。不滿足于OEM階段的業(yè)績進(jìn)而嘗試創(chuàng)新最終擁有自主品牌,這正是當(dāng)下許多大陸中小外向型企業(yè)需要去做的。

此外,到海外合資建廠穴JV雪也是其成功的因素之一,這和大陸企業(yè)實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略應(yīng)該是基于同樣的思路。

采訪中我們發(fā)現(xiàn),上述大多數(shù)公司,在臺灣本土規(guī)模并不是很大,但他們大多已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了JV過程。到海外去建廠有兩種形式:一種是跟當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合資建廠;還有一種是臺商獨(dú)資。這種方式實(shí)現(xiàn)就地取材,生產(chǎn)當(dāng)?shù)鼗N售當(dāng)?shù)鼗?成功回避了高關(guān)稅,繞過了市場壁壘。

還有,就是營銷網(wǎng)絡(luò)的精心打造。許多公司把研發(fā)放在島內(nèi),然后把研發(fā)成果帶到海外工廠。臺灣中小企業(yè)很注重營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和品牌推廣的節(jié)奏問題,如微星科技,盡管在大陸品牌推廣的力度上顯得有些“保守”,但其“先布局行銷據(jù)點(diǎn),后跟進(jìn)品牌推廣”的思路也值得許多不計成本燒錢傳播而無產(chǎn)品及時跟進(jìn)的大陸企業(yè)學(xué)習(xí)。

拓展?fàn)I銷網(wǎng)的前提是要有好的產(chǎn)品。在這一點(diǎn)上,給筆者留下深刻印象的是在所有被參訪企業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量的孜孜追求。

可以感覺到,在臺灣中小企業(yè)里有一個共識,就是視追求質(zhì)量為習(xí)慣。追求高質(zhì)量的習(xí)慣,其形成不取決于企業(yè)的短期甚至是長期效益,它更是升華為一種對良性社會生態(tài)的追求,也只有這樣,產(chǎn)品質(zhì)量問題就不會成為企業(yè)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)博弈的焦點(diǎn)。

當(dāng)然,要真正做到這一點(diǎn)是有相當(dāng)難度的。用某企業(yè)主管的話來說,作為企業(yè),產(chǎn)品的質(zhì)量永遠(yuǎn)是最重要的。大家常說質(zhì)量是檢驗出來的。但是如果當(dāng)產(chǎn)品已經(jīng)生產(chǎn)出來,才發(fā)現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)而把它扔掉,此時的成本仍然沒法負(fù)擔(dān)。因此對待產(chǎn)品質(zhì)量,應(yīng)該將重點(diǎn)放在制造階段,要著重于制造流程。如果流程管理得好,最終的產(chǎn)品必定是好的?！凹偃缒沭B(yǎng)成了這個習(xí)慣的話,出來的產(chǎn)品就會越來越好,企業(yè)必須要在質(zhì)量上斤斤計較?！庇浀?007年,《臺灣中小企業(yè)白皮書》發(fā)布的統(tǒng)計被媒體解讀為有四成中小企業(yè)活不過5年從而一度引起爭議,而2008年的統(tǒng)計則是,經(jīng)營超過10年以上的企業(yè)占43.5%。

這個結(jié)論在某種程度上可以得到印證的是,筆者所參訪的這些企業(yè),平均存續(xù)期都已經(jīng)超過了10年。

中小企業(yè)生存不易,中小企業(yè)品牌推廣更不易。這是一個世界性的話題,從此番對臺灣中小企業(yè)的走馬觀花之旅或許并不能抓住其成功的“核心秘密”,但身處金融危機(jī)“下半場”影響下的大陸中小企業(yè)以及關(guān)心他們生存發(fā)展的政府相關(guān)機(jī)構(gòu)而言,或許可以從中得到一些新的啟發(fā)?！?/p>