孫　航

筆者在從事管理培訓(xùn)和管理咨詢工作的過程中，接觸到大量中小企業(yè)各級(jí)管理者。其中很多管理者對(duì)績效管理都存在誤區(qū)，導(dǎo)致一些中小企業(yè)的績效管理不但起不了作用，達(dá)不到目的，甚至還會(huì)產(chǎn)生員工抵觸情緒，組織凝聚力下降。

那么中小企業(yè)特別應(yīng)該注意哪些問題呢？

一、績效管理不是為了獎(jiǎng)勤罰懶

很多企業(yè)認(rèn)為績效管理就是獎(jiǎng)勤罰懶，激勵(lì)和約束員工。因此，大部分中小企業(yè)都把重點(diǎn)放在了績效考核上，認(rèn)為績效考核就是績效管理，把員工的收入和他們的工作業(yè)績掛鉤，從而激勵(lì)員工更努力地工作。

實(shí)際上，績效管理的真正目的，是通過不斷提高管理水平和員工素質(zhì)，從而提高公司的整體業(yè)績，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。績效考核又稱績效評(píng)價(jià)或績效評(píng)估，它只是績效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾戆ㄈ齻€(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：一是指標(biāo)的設(shè)置；二是績效考核；三是績效改進(jìn)。

因此，各級(jí)管理者必須清楚，考核哪些指標(biāo)，才會(huì)把員工的注意力和努力方向吸引到公司戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)上來；員工績效表現(xiàn)好，除了多給獎(jiǎng)勵(lì)和提高其收入外，還要進(jìn)行總結(jié)、宣傳和推廣，把一個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)變成所有人的經(jīng)驗(yàn)。

員工的績效水平低，不應(yīng)馬上想到該罰他多少錢和應(yīng)少給他開多少工資，而是要想到：他為什么績效低？公司在管理上應(yīng)該如何改進(jìn)？作為他的上級(jí)主管，應(yīng)該在哪方面加以改進(jìn)？如何幫助下屬改變心態(tài)、提高績效？

二、績效管理不只是HR的事

由于對(duì)績效管理的目的和作用缺乏正確的認(rèn)識(shí)，導(dǎo)致包括人力資源管理者在內(nèi)的很多管理者，都認(rèn)為績效管理是人力資源部的職責(zé)。這種錯(cuò)誤觀念，導(dǎo)致很多企業(yè)在推行績效管理時(shí)，業(yè)務(wù)經(jīng)理只是被動(dòng)地配合，有的甚至把績效管理當(dāng)作一種額外負(fù)擔(dān)。員工更是認(rèn)為績效管理只是公司約束、控制他們的強(qiáng)制性手段，從而產(chǎn)生抵觸情緒。

在績效管理過程中，必須通過持續(xù)的雙向溝通，使各級(jí)管理者和他的下屬就工作目標(biāo)、工作表現(xiàn)、未來發(fā)展等問題進(jìn)行討論，才能使員工真正認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要自己做些什么，自己做得怎么樣，應(yīng)如何改進(jìn)。

提高下屬的能力、素質(zhì)及工作業(yè)績，是各級(jí)主管責(zé)無旁貸的責(zé)任。不斷提升自己，是包括各級(jí)管理者在內(nèi)的每一位員工，都應(yīng)做的工作。這些事情能由人力資源部的人代勞嗎？

因此，各級(jí)管理者必須清楚：從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，都應(yīng)該承擔(dān)績效管理的責(zé)任。推行績效管理之前，要對(duì)全體員工進(jìn)行績效管理培訓(xùn)，讓全體員工清楚地了解績效管理的真正目的，績效管理的過程，以及各級(jí)員工應(yīng)負(fù)起的績效管理責(zé)任。

三、績效管理應(yīng)由外向內(nèi)，并向前

很多企業(yè)績效管理的眼光都是向內(nèi)的、向下的、面向過去的，從而導(dǎo)致一些公司對(duì)外部經(jīng)營環(huán)境的變化反應(yīng)很慢，管理水平的提升總是滯后于公司發(fā)展，要么被競爭對(duì)手甩在后面，要么因發(fā)展過快而出軌。

績效管理的出發(fā)點(diǎn)，是通過設(shè)立績效目標(biāo)和考核指標(biāo)，來傳遞戰(zhàn)略信息，指明努力方向，使員工的能力和行為更加趨向公司整體競爭實(shí)力的提升，適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

績效管理的中間過程，是各級(jí)管理者和下屬共同對(duì)照績效標(biāo)桿和標(biāo)尺?？冃Ч芾淼穆淠_點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)。這就要求公司的管理者必須站在戰(zhàn)略高度來審視績效管理的全過程，在確定績效目標(biāo)、設(shè)立績效指標(biāo)、制定改善計(jì)劃時(shí)，必須把眼光向內(nèi)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛赏庀騼?nèi)；要從面向過去，轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥怼?/p>

四、績效指標(biāo)不是越全越好

很多企業(yè)在設(shè)置績效指標(biāo)時(shí)，認(rèn)為越全面、越系統(tǒng)越好，這樣可以對(duì)各級(jí)管理者和員工進(jìn)行全面考察、激勵(lì)和監(jiān)督。殊不知，指標(biāo)設(shè)置過多，除了會(huì)增加考核的工作量，過多牽涉各級(jí)管理者的精力，降低管理效率以外，還有一個(gè)更加嚴(yán)重的副作用，那就是模糊焦點(diǎn)。

績效管理具有明顯的導(dǎo)向作用，因此績效指標(biāo)主要來自于三個(gè)方面：首先來自于戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營目標(biāo)的分解。通過分解，讓員工了解，為實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，自己必需實(shí)現(xiàn)哪些關(guān)鍵工作目標(biāo)；其次來自于崗位關(guān)鍵職責(zé)，通過崗位關(guān)鍵職責(zé)確定的績效指標(biāo)，必須讓員工了解，自己的崗位在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，必須完成的重要工作任務(wù)是什么；最后來自于公司的價(jià)值導(dǎo)向：公司要提倡什么，要杜絕什么。所以，每類指標(biāo)必須少而精，這樣才能焦點(diǎn)明確，讓員工有清晰的工作目標(biāo)，把努力的焦點(diǎn)放在關(guān)鍵點(diǎn)上。

五、績效指標(biāo)不一定量化

目前，很多中小企業(yè)在設(shè)定績效指標(biāo)時(shí)，容易走兩個(gè)極端，要么片面追求指標(biāo)的數(shù)字量化，導(dǎo)致那些無法用數(shù)字量化，卻可以通過定性評(píng)價(jià)或者模糊評(píng)價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)被放棄了；要么在設(shè)計(jì)指標(biāo)體系時(shí)，只考慮指標(biāo)的重要性和關(guān)鍵性，不去認(rèn)真考慮用什么樣的評(píng)價(jià)方法和技術(shù)，才能夠比較準(zhǔn)確地衡量出績效指標(biāo)的完成程度，導(dǎo)致有些指標(biāo)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)模糊、無法準(zhǔn)確衡量，失去了實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。

績效管理成功與否，主要取決于三個(gè)方面：一是評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置是否科學(xué)合理；二是評(píng)價(jià)方法是否實(shí)用有效；三是評(píng)價(jià)結(jié)果是否真正得到應(yīng)用。合理的指標(biāo)設(shè)置是前提；科學(xué)的評(píng)價(jià)方法是基礎(chǔ)；結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用是目的。企業(yè)在設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，需要考慮很多因素，包括：價(jià)值定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、文化背景、發(fā)展階段、管理現(xiàn)狀，以及崗位之間的公平性等等。

但是，一個(gè)最關(guān)鍵的因素，是要考慮所設(shè)計(jì)指標(biāo)，能否擁有科學(xué)的評(píng)價(jià)方法，從而使評(píng)價(jià)結(jié)果能夠真實(shí)、準(zhǔn)確、公正地反映出被評(píng)價(jià)員工的具體表現(xiàn)。

此外，評(píng)價(jià)結(jié)果最終在應(yīng)用環(huán)節(jié)上能否發(fā)揮改善管理、提高績效的作用，也取決于用該評(píng)價(jià)方法所評(píng)出的結(jié)果是否真的具有信度（可靠性）、效度（適合性）和可區(qū)分度。所以，績效指標(biāo)不一定是必須要用數(shù)字來量化的，也可以用定性的方法來衡量，但不管是定量還是定性，必須有明確的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，必須有科學(xué)合理、簡單適用、便于操作的評(píng)價(jià)方法。管理

責(zé)任編輯：李 源