博　鋒

從做國(guó)際市場(chǎng)到做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，并非是簡(jiǎn)單意義的回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式的一次巨大轉(zhuǎn)型。

美國(guó)次貸危機(jī)誘發(fā)的金融風(fēng)暴，將一批家電制造的出口型企業(yè)“刮”回了中國(guó)，大量的出口制造企業(yè)開(kāi)始“回歸中國(guó)”。由于中國(guó)的金融體制相對(duì)獨(dú)立，這次的美國(guó)金融風(fēng)暴引發(fā)的世界金融震蕩并未對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)造成大的影響，而且中國(guó)人口眾多，市場(chǎng)廣大，具有巨大的消費(fèi)成長(zhǎng)空間。這在理論上成為回歸型家電企業(yè)回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的安慰，但國(guó)內(nèi)市場(chǎng)真的又是出口企業(yè)的溫馨后花園嗎?

當(dāng)回歸型家電企業(yè)準(zhǔn)備開(kāi)展國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)家門(mén)是如此陌生。內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)對(duì)他們同樣很艱難，一切是全新而陌生的，回歸型家電企業(yè)面臨著一種新的打開(kāi)“家門(mén)困境”的戰(zhàn)略抉擇。

“家門(mén)困境”分析

回歸型家電企業(yè)回歸做內(nèi)銷(xiāo)目前面臨幾大劣勢(shì)：

其一、經(jīng)營(yíng)理念不能及時(shí)轉(zhuǎn)換?；貧w型家電企業(yè)以往只要按時(shí)按量完成訂單任務(wù)就可以了，運(yùn)營(yíng)模式簡(jiǎn)單，是一種“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的模式，而做內(nèi)銷(xiāo)則是“消費(fèi)者導(dǎo)向型”的模式，這對(duì)于回歸型家電企業(yè)來(lái)說(shuō)，是極為陌生的。

其二、缺乏品牌營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)?；貧w型家電企業(yè)作為產(chǎn)品生產(chǎn)型企業(yè)一直從事的是加工貿(mào)易，只負(fù)責(zé)產(chǎn)品制作，而不涉足產(chǎn)品定位、渠道建立、營(yíng)銷(xiāo)策略、售后服務(wù)等一系列市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程，企業(yè)內(nèi)部更缺乏市場(chǎng)品牌營(yíng)銷(xiāo)型的高級(jí)專(zhuān)業(yè)人才，缺少品牌營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。而做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，前提必須要有一個(gè)好的品牌。

其三、缺乏國(guó)內(nèi)市場(chǎng)渠道和客戶(hù)資源?；貧w型家電企業(yè)都是與外商打交道，很少涉及國(guó)內(nèi)。在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)沒(méi)有客戶(hù)資源，沒(méi)有市場(chǎng)渠道等一系列嚴(yán)峻問(wèn)題，而這些都是做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)必須具備的條件。

因此，回歸型家電企業(yè)回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)面臨著巨大考驗(yàn)。

但回歸型家電企業(yè)也有一定優(yōu)勢(shì)：

一、先進(jìn)的管生產(chǎn)管理和品質(zhì)控制能力?；貧w型家電企業(yè)在發(fā)展前期都經(jīng)歷過(guò)國(guó)際化高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的艱難過(guò)程，但是這個(gè)過(guò)程卻使企業(yè)的生產(chǎn)管理更加規(guī)范，產(chǎn)品按照國(guó)際訂單生產(chǎn)，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量控制能力較強(qiáng)，這些都是國(guó)內(nèi)很多中小型家電企業(yè)所不具備的。

二、生產(chǎn)規(guī)模大，能力強(qiáng)。回歸型家電企業(yè)因多年開(kāi)展國(guó)際化生產(chǎn)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)大多按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，具備的硬件設(shè)施較齊全，基礎(chǔ)設(shè)備較好，更具備相當(dāng)?shù)囊?guī)?；a(chǎn)能力，可以同時(shí)為多國(guó)、多家訂貨商生產(chǎn)多種類(lèi)產(chǎn)品，這種產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)比國(guó)內(nèi)不少“簡(jiǎn)裝生產(chǎn)”的家電企業(yè)更具制造優(yōu)勢(shì)。

三、產(chǎn)品研發(fā)能力和工業(yè)設(shè)計(jì)的意識(shí)強(qiáng)?；貧w型家電企業(yè)與國(guó)際市場(chǎng)接軌，產(chǎn)品都遵循國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，在新材料應(yīng)用、工業(yè)設(shè)計(jì)風(fēng)格都有優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品研發(fā)能力和產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計(jì)意識(shí)很強(qiáng)，若以這樣的差異化商品進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，極易形成產(chǎn)業(yè)內(nèi)的“藍(lán)?！保哂休^大市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

回歸型家電企業(yè)做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，必須清醒認(rèn)識(shí)到，從做國(guó)際市場(chǎng)到做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，并非是簡(jiǎn)單意義的回歸國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)模式的一次巨大轉(zhuǎn)型，國(guó)際市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)兩者的經(jīng)營(yíng)模式和經(jīng)營(yíng)理念是截然不同的。做國(guó)際市場(chǎng)是一種“生產(chǎn)導(dǎo)向型”的模式，而做內(nèi)銷(xiāo)則是“消費(fèi)者導(dǎo)向型”的模式。

揚(yáng)長(zhǎng)避短，樹(shù)立品牌

回歸型家電企業(yè)如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡快樹(shù)立自己企業(yè)的品牌呢?結(jié)合我們服務(wù)回歸型家電企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，我認(rèn)為有幾點(diǎn)是值得回歸型家電企業(yè)借鑒的。

一、要有堅(jiān)定的品牌觀(guān)念，并持續(xù)堅(jiān)持。品牌價(jià)值對(duì)于一個(gè)企業(yè)相當(dāng)重要，許多回歸型家電企業(yè)之所以在國(guó)際市場(chǎng)變化時(shí)回歸國(guó)內(nèi)，是因?yàn)樗麄冏鰢?guó)際市場(chǎng)時(shí)忽略做自己的品牌，盡管出口業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但那是一種“無(wú)根經(jīng)營(yíng)”，一旦國(guó)際市場(chǎng)有變化，企業(yè)就受制于人。

目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)創(chuàng)造一個(gè)品牌并不輕松。據(jù)極品策略品牌營(yíng)銷(xiāo)策劃?rùn)C(jī)構(gòu)的研究：目前中國(guó)家電業(yè)20個(gè)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌都是上個(gè)世紀(jì)80-90年代創(chuàng)立的，2000年從后還沒(méi)有誕生一個(gè)全國(guó)性品牌，在上個(gè)世紀(jì)80-90年代，做一個(gè)全國(guó)知名品牌要用3年，總投入3000多萬(wàn)，而現(xiàn)在做一個(gè)全國(guó)知名品牌滾動(dòng)總投入要超過(guò)1億元，時(shí)間要5至8年。因此回歸型企業(yè)回歸做內(nèi)銷(xiāo)要有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略部署，要樹(shù)立做品牌的觀(guān)念和信心，只有品牌才能創(chuàng)造高溢價(jià)，才是企業(yè)做產(chǎn)品的最好出路，千萬(wàn)不能半途而廢。

二、盡快縮短減少品牌成長(zhǎng)的時(shí)間成本和資金成本。回歸型家電企業(yè)面臨對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不了解、渠道空白，缺乏品牌營(yíng)銷(xiāo)人才等困難，同時(shí)做品牌營(yíng)銷(xiāo)又有一個(gè)時(shí)間成本，資金成本的問(wèn)題。為了獲得理想投入效益，回歸型家電企業(yè)可以采取與國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的品牌策劃外腦機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略聯(lián)盟的做法。國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的品牌策劃?rùn)C(jī)構(gòu)大多在本土經(jīng)歷了大量的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)戰(zhàn)經(jīng)歷，又具有一批優(yōu)秀的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)操人員，對(duì)于品牌建立有著獨(dú)到的經(jīng)驗(yàn)，這些都是回歸型企業(yè)擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)必備的條件。

三、集中資金做強(qiáng)區(qū)域市場(chǎng)。中國(guó)人口眾多，市場(chǎng)潛力巨大，各地消費(fèi)文化有差異，回歸內(nèi)銷(xiāo)從營(yíng)銷(xiāo)成本上考慮，應(yīng)先放棄做全國(guó)市場(chǎng)改做區(qū)域市場(chǎng)，在沒(méi)有充分的了解中國(guó)市場(chǎng)脈絡(luò)的情況下，可根據(jù)自己產(chǎn)品的特點(diǎn)，制定目標(biāo)市場(chǎng)，集中選擇一個(gè)區(qū)域，從區(qū)域市場(chǎng)做起，穩(wěn)扎穩(wěn)打，一步步拓展市場(chǎng)。

四、努力創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品，創(chuàng)造溢價(jià)?；貧w型家電企業(yè)都經(jīng)歷了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)際視野的歷練和熏陶，產(chǎn)品具有時(shí)尚、創(chuàng)新的特性，在新技術(shù)整合、專(zhuān)利技術(shù)、工業(yè)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量等方面都具備優(yōu)勢(shì)，這是制造差異化產(chǎn)品，創(chuàng)造銷(xiāo)售溢價(jià)的基礎(chǔ)，也是回歸型家電企業(yè)的參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì)。

深圳艾美特企業(yè)早年也是出口型企業(yè)，回歸做內(nèi)銷(xiāo)后，堅(jiān)持走精品戰(zhàn)略。企業(yè)具備了強(qiáng)大的研發(fā)能力和工業(yè)設(shè)計(jì)能力，每年的研發(fā)投入占到銷(xiāo)售收入的7％一8％，工業(yè)創(chuàng)意設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的人員配備達(dá)到500多人。艾美特只為世界高端品牌提供精品產(chǎn)品生產(chǎn)，同時(shí)也將艾美特品牌定位高檔，盡管艾美特剛開(kāi)始入主市場(chǎng)難度較大，但堅(jiān)持高端品牌定位，用一流產(chǎn)品的生產(chǎn)能力和品質(zhì)管理能力發(fā)力做品牌，使艾美特成為中國(guó)市場(chǎng)最高溢價(jià)的電風(fēng)扇品牌企業(yè)。以艾美特“塔式氣流扇”為例，其市場(chǎng)銷(xiāo)售遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出預(yù)期，2005年總共賣(mài)出了18萬(wàn)臺(tái)，并一度出現(xiàn)嚴(yán)重脫銷(xiāo)的局面，出口歐美近百個(gè)國(guó)家，利潤(rùn)率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其他空調(diào)產(chǎn)品。艾美特出口海外的高端電扇，市場(chǎng)零售價(jià)達(dá)到99美元一臺(tái)，而中國(guó)絕大多數(shù)出口的空調(diào)反賣(mài)70-80美元，艾美特小家電的利潤(rùn)絕對(duì)要比大家電高得多!

回歸型家電企業(yè)回歸做內(nèi)銷(xiāo)，注定營(yíng)銷(xiāo)成本加大?；貧w型家電企業(yè)可通過(guò)差異化的產(chǎn)品，選擇優(yōu)秀的區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商形成戰(zhàn)略合作，也可以選擇進(jìn)入一二級(jí)市場(chǎng)的家電大賣(mài)場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。