何之源

選擇一條正確的渠道，準(zhǔn)確并持之以恒地經(jīng)營、改善，才能將更多的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢。

在不謀求更多利潤空間，只簡單的賺取加工費(fèi)的外貿(mào)企業(yè)，實(shí)質(zhì)上與客戶只存在單純的買賣關(guān)系，而對渠道、終端、市場無需費(fèi)心，導(dǎo)致了很多外貿(mào)企業(yè)沒有建立渠道的意識和經(jīng)驗(yàn)。

在“酒香也怕巷子深”的時代，渠道制勝正成為國內(nèi)眾多企業(yè)的共識，中國市場區(qū)域廣、網(wǎng)絡(luò)渠道復(fù)雜，一些行業(yè)的銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)常常需要投入很多的精力和費(fèi)用，很多企業(yè)即使有好產(chǎn)品，但如果在銷售渠道上鋪不開、終端進(jìn)不去，往往就只能胎死腹中，要么沒地方賣，要么把大量的利潤拱手讓人，使產(chǎn)品銷售進(jìn)入一個兩難的境地。

沒有銷售網(wǎng)絡(luò)就沒有市場，沒有市場企業(yè)就無法生存。對于想做好內(nèi)銷的外貿(mào)企業(yè)來說，渠道建設(shè)是必經(jīng)之路，也是做內(nèi)銷首當(dāng)其沖的重任。選擇一條正確的渠道，準(zhǔn)確并持之以恒地經(jīng)營、改善，才能將更多的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為勝勢。

渠道建設(shè)三步驟

大部分出口企業(yè)國外客戶較為集中，為貿(mào)易商或代理機(jī)構(gòu)，而很少是企業(yè)自己開發(fā)銷售渠道的，故缺少渠道運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)和能力，而且出口慣用的廣交會、互聯(lián)網(wǎng)等銷售渠道不再適用于國內(nèi)市場，因此做好渠道規(guī)劃，提高渠道操作能力成為重要任務(wù)。

第一，確立渠道模式。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品采購特點(diǎn)、市場競爭狀態(tài)、企業(yè)自身資源優(yōu)勢和管理水平等各方面情況綜合考慮確定合適的渠道模式，保證產(chǎn)品銷售通暢。通常情況下，建立直營渠道，實(shí)行總經(jīng)銷商制度，設(shè)立終端賣場，或幾種渠道兼而有之，企業(yè)都需仔細(xì)考慮。

第二，制訂合理的渠道政策。渠道系統(tǒng)的有效運(yùn)行有賴于行之有效的渠道政策，尤其在市場競爭中，渠道政策往往會成為左右銷售業(yè)績的重要因素。渠道政策主要包括渠道開發(fā)政策、渠道激勵政策、渠道控制政策、渠道優(yōu)化政策等。比如經(jīng)銷商甄選標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)銷商考核、年度經(jīng)銷商返利、終端賣場選址標(biāo)準(zhǔn)、專賣店銷售指標(biāo)等都是渠道政策要考慮的內(nèi)容。

第三，強(qiáng)化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括兩個層面，一是建立完善的渠道管理政策，對渠道運(yùn)行的規(guī)范性和效率進(jìn)行控制；二是配備適量的人力、物力和財力，提高渠道管理的執(zhí)行力，順利達(dá)到渠道管理的目標(biāo)。

渠道創(chuàng)新

外貿(mào)型企業(yè)轉(zhuǎn)做國內(nèi)市場，由于思維的慣性，不少外貿(mào)企業(yè)用的就是廣告轟炸，低價競爭搶市場渠道。其實(shí)，國內(nèi)外市場大相徑庭，國內(nèi)市場渠道模式復(fù)雜，區(qū)域市場差異大，消費(fèi)者的消費(fèi)行為難以預(yù)測。這就要求外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)借力、借勢，盡量降低難度與風(fēng)險，“巧”中求變。以下有兩種方式可供外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)參考。

1、推行聯(lián)營體

這里所闡述的聯(lián)營體概念，是指生產(chǎn)商與經(jīng)銷商合作，將雙方的優(yōu)勢資源結(jié)合起來，共同成立一個相對獨(dú)立的銷售機(jī)構(gòu)。聯(lián)營體商業(yè)模式在外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)可行的原因是：外銷企業(yè)對國內(nèi)市場不熟悉，完全靠自己摸索時間長、成本高；完全依靠其他渠道商，又會受制于人，失去主動性；聯(lián)營體可以借助別人力量、經(jīng)驗(yàn)、資源快速占領(lǐng)國際市場，又不會太受制于人；制造商與渠道商進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟、優(yōu)勢互補(bǔ)，一起去拓展市場，比自己孤軍奮戰(zhàn)要強(qiáng)。

另外，聯(lián)營體模式具有如下優(yōu)勢：

第一，將外銷企業(yè)與渠道商的責(zé)任、權(quán)利有機(jī)捆綁。聯(lián)營體中，生產(chǎn)商和經(jīng)銷商形成了利益共同體，便于發(fā)揮雙方優(yōu)勢，一起培育好市場，創(chuàng)造更大的利潤。

第二，有效避免了生產(chǎn)商與經(jīng)銷商的雙方風(fēng)險。聯(lián)營體的運(yùn)作資金是由雙方共同控制的，避免了因單方控制而潛在風(fēng)險。

第三，有效地解決了渠道間的沖突問題。渠道間的沖突、終端的沖突、價格的沖突等是常見的問題，差價導(dǎo)致的貨物流動造成了渠道混亂和不公平競爭。聯(lián)營體模式強(qiáng)化了監(jiān)督管理職能，能夠有效地管住“竄貨”，有效地解決了渠道內(nèi)的各種沖突與矛盾。

文具產(chǎn)品遠(yuǎn)銷100多個國家和地區(qū)的寧波貝發(fā)集團(tuán)是外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)運(yùn)用聯(lián)營體原理將上下游資源進(jìn)行整合而獲得巨大成功的典范。布局中國市場后，以“奧運(yùn)會文具獨(dú)家供應(yīng)商”的品牌優(yōu)勢在上游整合文具制造商，在下游以特許的形式發(fā)展加盟分銷商，迅速組織產(chǎn)品，搭建通路，構(gòu)建成以品牌為核心集成眾多制造商和產(chǎn)品渠道的“集成供應(yīng)鏈商業(yè)模式”，實(shí)現(xiàn)了品牌經(jīng)營和供應(yīng)鏈管理的緊密結(jié)合。兩年內(nèi)，貝發(fā)集團(tuán)在國內(nèi)市場從零到有，如今擁有500多家連鎖專賣店，終端系統(tǒng)銷量節(jié)節(jié)攀升。

2借船出海

外銷企業(yè)轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場營銷時，相對有充沛的資金實(shí)力、領(lǐng)先的產(chǎn)品技術(shù)、良好的質(zhì)量意識和國際化的視野，這些都是外銷企業(yè)的優(yōu)勢。在轉(zhuǎn)行國內(nèi)市場時，外銷企業(yè)可以利用自己多年形成的產(chǎn)品力優(yōu)勢，借船出海。這里有三種借船出海的方式。

第一，收編“散兵游勇”。市場上有很多銷售與外銷企業(yè)同類產(chǎn)品的專賣店有一定的客源和信譽(yù)，但是產(chǎn)品進(jìn)貨渠道不穩(wěn)定、產(chǎn)品質(zhì)量沒保證、沒有統(tǒng)一的品牌形象，管理水平低下。外銷企業(yè)可以對這些分散的店鋪進(jìn)行收編，變成外銷企業(yè)自己的渠道商，輸入統(tǒng)一的品牌形象、管理模式。

第二，收編專賣體系。對于一些同行廠家建立的專賣店體系，有些同行由于自己的產(chǎn)品系列不夠全面，沒辦法支撐單店的營運(yùn)，一些企業(yè)自己運(yùn)作有些力不從心，外銷企業(yè)可以出手，以聯(lián)合的方式或者收購的方式進(jìn)行渠道合作。

第三，向連鎖渠道滲透。很多渠道商建立起來的專業(yè)連鎖超市(如一些建材、家居、通訊連鎖店)有很強(qiáng)的生命，外銷企業(yè)可以通過參股、收購、建立松散的戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式，借助他們的渠道進(jìn)行快速擴(kuò)張。

浙江紹興逸馬行空服裝有限公司是個老牌外向型紡織服裝企業(yè)，受外銷的壓力，進(jìn)軍國內(nèi)市場。在營銷渠道上，他們通過資金和資源整合，整合擁有國內(nèi)中高檔百貨渠道的經(jīng)銷商，借用各方優(yōu)勢，快速建立起自己的營銷網(wǎng)絡(luò)，形成整個產(chǎn)、供、銷各環(huán)節(jié)的優(yōu)勢。

建立配送與售后體系

出口受挫后，很多外貿(mào)企業(yè)將目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)，其產(chǎn)品有的進(jìn)入國內(nèi)零售渠道。但外貿(mào)企業(yè)試水國內(nèi)市場時，高額渠道費(fèi)將導(dǎo)致外貿(mào)商品的零售價高出其出廠價40％左右，國內(nèi)消費(fèi)者能否接受這一價格成為外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)在最擔(dān)心的事情。

事實(shí)上，價格還只是問題的一方面，問題的另一方面是，要鋪設(shè)國內(nèi)市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，無論是經(jīng)銷制，還是聯(lián)營體，還是連鎖加盟或者直營，還是進(jìn)入終端賣場，要做內(nèi)銷的外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)在必須補(bǔ)上這一課了：建立內(nèi)銷市場上的配送和售后服務(wù)體系。

在內(nèi)外貿(mào)企業(yè)洽談會上，超市發(fā)采購人員介紹，雖然雙方有合作意向，但外貿(mào)企業(yè)在配送產(chǎn)品、提供促銷員等方面沒有經(jīng)驗(yàn)，這需要雙方慢慢磨合。“國內(nèi)供貨商為超市提供的商品都直接送到門店，但很多外貿(mào)企業(yè)的配送能力很難達(dá)到這個要求?！背邪l(fā)采購人員指出，派送促銷員并提供培訓(xùn)等問題，也是外貿(mào)企業(yè)現(xiàn)在需要解決的問題。

家樂福的采購人員則認(rèn)為，雖然不少外貿(mào)企業(yè)想打開國內(nèi)市場，但其產(chǎn)品的具體定位有的還不太清晰，比如哪些產(chǎn)品適合商場銷售、哪些適合超市的購物人群等?！吧唐吠晟频氖酆蠓?wù)是打開銷路必不可少的，但很多外貿(mào)企業(yè)目前還沒有這方面的服務(wù)?！?/p>

現(xiàn)在看來，轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場的外銷企業(yè)，在國內(nèi)市場的營銷基礎(chǔ)薄弱，不是僅僅靠一項(xiàng)產(chǎn)品創(chuàng)新或者靠一項(xiàng)渠道模式的創(chuàng)新就能解決問題的，做內(nèi)銷時所暴露出的空缺與短板，都需要彌補(bǔ)起來。