馮洪江

貝發(fā)的轉(zhuǎn)身其實很簡單，立足自身在外銷時代的沉淀和積累，一方面樹立強(qiáng)勢品牌形象；另一方面建立高效營銷渠道，并展開主次分明的終端提升策略。

貝發(fā)集團(tuán)有限公司成立于1994年，是一家來自浙江寧波集制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型文具集團(tuán)。貝發(fā)通過外貿(mào)發(fā)家，在國際制筆市場積累了豐富的知識產(chǎn)權(quán)、國際貿(mào)易資源和豐厚的原始資本，是典型的“墻內(nèi)開花墻外香”。

早期的貝發(fā)，代表了典型的中國制造成長軌跡，以O(shè)EM起家，以低價和低成本競爭取勝。由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級、本幣升值、貿(mào)易摩擦等等眾所周知的原因，近年來同樣面臨著轉(zhuǎn)型的壓力。從2005年開始思考，2006午起實施，貝發(fā)集團(tuán)決定將國內(nèi)有制造優(yōu)勢的文具產(chǎn)品整合在一起，形成一個供貨集團(tuán)，然后直接服務(wù)到終端。

此后，貝發(fā)開始轉(zhuǎn)身了。

高標(biāo)高打樹強(qiáng)勢品牌

眾所周知，在2008奧運(yùn)會到來之前，中國的消費(fèi)市場和商業(yè)環(huán)境可以說為全球矚目，幾乎所有的企業(yè)都在這個時期搜索這一切來自中國市場的切人、發(fā)展、壯大，成就品牌、利潤的機(jī)會。這個階段也是眾多傳統(tǒng)營銷模式極致化和創(chuàng)新性營銷方式攻城拔寨的最輝煌時期。貝發(fā)集團(tuán)內(nèi)銷轉(zhuǎn)身戰(zhàn)役中也打了一系列的精彩商戰(zhàn)。

借力體育賽事?！柏惏l(fā)杯”2005年世界女排大獎賽寧波北侖站比賽圓滿落幕，中國女排以三戰(zhàn)全勝的成績奪得北侖站比賽冠軍。當(dāng)人們重新為中國女排的勝利而激動時，同時也記住了“貝發(fā)”這個寧波的制筆企業(yè)。贊助女排不光改變了外界對貝發(fā)的評價，還提高了企業(yè)內(nèi)部的信心。

借勢熱點事件。2005年8月，當(dāng)年異常轟動的“超級女聲”比賽進(jìn)行到10進(jìn)8的階段時，寧波貝發(fā)突作驚人之舉，印發(fā)紅頭文件，將為超女周筆暢短信投票上升到了一個工作任務(wù)，而“貝發(fā)紅頭文件力挺周筆暢”的事件也沸沸揚(yáng)揚(yáng)。爭議聲中，貝發(fā)決定與十強(qiáng)簽約，讓她們集體擔(dān)綱品牌代言人，并且一簽三年貝發(fā)與天娛的合作。一片驚嘆聲中，寧波貝發(fā)巧借超女熱點，嘗試在商業(yè)中注入娛樂元素，讓一枝小小的筆，平時并不為大眾所注意的小產(chǎn)品，牽動著時尚男女敏感的神經(jīng)。

借資國際市場。2005年9月，國內(nèi)主流媒體和財經(jīng)專家被這樣一則消息所吸引，“渣打銀行對寧波一家名為貝發(fā)的制筆企業(yè)投入3000萬美元，成為其股東之一，以助其由國際市場進(jìn)軍國內(nèi)市場，最終完成上市”。據(jù)悉，渣打銀行當(dāng)時對內(nèi)地企業(yè)的戰(zhàn)略投資不過20家，全部投放在成長性良好、占據(jù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位并有上市意愿的企業(yè)。

借才“贏在中國”。2006年8月17日，貝發(fā)集團(tuán)董事長邱智銘做客雅虎《贏家訪談》時表示，貝發(fā)將以百萬以上年薪聘請“贏在中國”一名優(yōu)秀選手，擔(dān)任貝發(fā)集團(tuán)奧運(yùn)項目新事業(yè)發(fā)展部總監(jiān)?！摆A在中國”是當(dāng)前最為火熱的財富類訪談節(jié)目，CCTV二套的王牌節(jié)目。邱智銘的這番表示，立即被各大媒體轉(zhuǎn)載。在媒體的挖掘之下，貝發(fā)還高調(diào)宣布，百萬年薪的招聘也只是其系列計劃中的一個部分。

果斷贊助奧運(yùn)。2006年4月3日，貝發(fā)正式成為北京2008年奧運(yùn)會文具獨(dú)家供應(yīng)商，奧組委授權(quán)貝發(fā)在9大類、145個品類文具方面可以排他性使用2008年北京奧運(yùn)標(biāo)識。貝發(fā)也因此成為奧運(yùn)會歷史上第一個加入贊助商計劃的文具企業(yè)。貝發(fā)集團(tuán)對奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)的提前預(yù)判和大膽操作，迫使一直是以文具為主要業(yè)務(wù)的世界500強(qiáng)史泰博公司為擠進(jìn)北京奧運(yùn)，不得不變臉成“辦公家具”獨(dú)家供應(yīng)商的身份。據(jù)悉，在鎖定了2008年奧運(yùn)會，投入2.5個億進(jìn)行奧運(yùn)品牌推廣的同時，還和2010年上海世博會簽訂了合作協(xié)議。

渠道模式，國內(nèi)布網(wǎng)的“安徽試驗”

外銷型企業(yè)轉(zhuǎn)入國內(nèi)市場面臨的一個重要困境就是，重新起步的國內(nèi)渠道市場和網(wǎng)絡(luò)，貝發(fā)集團(tuán)同樣面臨這樣的問題。2007年12月10日，這家名列世界前三的中國文具生產(chǎn)商，與位列全國同行前10強(qiáng)的安徽新華書店發(fā)行集團(tuán)(下稱“安徽新華”)舉行簽約儀式，宣布雙方締結(jié)戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同成立“貝發(fā)新華文具連鎖”。“貝發(fā)文具自此將增加與安徽消費(fèi)者‘親密接觸的機(jī)會”。貝發(fā)集團(tuán)介紹，借助合作伙伴龐大的分銷渠道和與之“排他性”的約定，他們將在該省迅速形成強(qiáng)有力的直控終端，帶動銷售取得突破性增長。

貝發(fā)確立了“以終端文具超市為載體，以集成供應(yīng)鏈為手段，成為中國文具行業(yè)價值鏈的管理者”的戰(zhàn)略目標(biāo)，以及“經(jīng)營一個文具產(chǎn)業(yè)、打造十個知名品牌、搭建百強(qiáng)企業(yè)平臺、建設(shè)干家連鎖分點、整合萬家銷售終端”的名為“個十百千萬工程”的實務(wù)操作模式。而“借道”新華書店系統(tǒng)以快速拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，也開創(chuàng)了一種易于成功復(fù)制的渠道建設(shè)和商業(yè)合作新模式。

因此，業(yè)內(nèi)分析人士認(rèn)為：引進(jìn)像貝發(fā)這樣的優(yōu)勢品牌，一舉改變以往“多頭采購”模式，統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一信息，實施連鎖經(jīng)營，不斷提高專業(yè)化水平，這對于破解“新華書店‘金字招牌如何轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實競爭優(yōu)勢?”、“新華書店作為具有雙重任務(wù)的文化企業(yè)如何提高經(jīng)濟(jì)效益?”等行業(yè)難題，不無裨益。

中國的外銷型企業(yè)往往在扮演國際商品供應(yīng)商的角色方面已經(jīng)獲得了自身發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，甚至也在國際合作領(lǐng)域獲得了很高的贊譽(yù)，但在自己的大本營往往卻不為人知，無論是他們即將面對的經(jīng)銷商還是廣大的消費(fèi)者，這都是一道必須邁過的門檻。

貝發(fā)集團(tuán)在轉(zhuǎn)內(nèi)銷的過程中，一方面通過事件營銷，迅速將“貝發(fā)”的品牌影響力在市場中打響，進(jìn)而依托于其自身多年沉淀的堅實硬件基礎(chǔ)，迅速找到其在國內(nèi)市場的位置；另一方面，與在國內(nèi)擁有渠道優(yōu)勢的關(guān)聯(lián)性異業(yè)商家展開共贏合作，發(fā)揮彼此優(yōu)勢，開拓國內(nèi)市場。貝發(fā)集團(tuán)由外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的戰(zhàn)略運(yùn)作雖然并不是迫于當(dāng)前全球肆虐的金融危機(jī)環(huán)境，但是其轉(zhuǎn)內(nèi)銷的操作過程卻是一個很好的合作范本。