每個成功的公司都有一批批、一代代銷售精英。他們在基層業(yè)務(wù)員的崗位上，都曾創(chuàng)造出同輩望塵莫及的巔峰業(yè)績。

不想做將軍的士兵不是好士兵，幾乎絕大多數(shù)銷售精英都有一個將軍夢。但另一個事實是，不是每個優(yōu)秀的士兵都能當上或當好將軍。把一個好士兵放在將軍位置上，不但坑了一支軍隊，也害了一個好兵。

如何激勵每一個業(yè)務(wù)員?如何正確地去選拔業(yè)務(wù)員?如何給優(yōu)秀業(yè)務(wù)員一個正確的方向和未來?這是每一個管理者都應(yīng)該思考的問題。

業(yè)務(wù)員管理四大頑癥

程吉思汗

1任人唯親。

這是白手起家型家族企業(yè)最容易犯的一個錯誤。個體老板白手起家，每一分錢都來得極為不易，因此，“靠得住”自然成了其選拔人才的至高標準。誰最靠得住呢?當然是家里人了。所以，在這樣的企業(yè)里，業(yè)務(wù)員提拔也成了外圍親屬的專場了，或遠親、或近鄰、或同鄉(xiāng)等等。

當一個企業(yè)的業(yè)務(wù)員提拔，不是靠自身能力和市場表現(xiàn)，而是依靠親情，那結(jié)果一定是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員做事，親信的業(yè)務(wù)員做官。做事的看不上做官的，做官的不能正確看待做事的，長此以往，優(yōu)秀人才逐步流失，親信人才逐步擴大。

最后，企業(yè)成了一個官僚家族企業(yè)，忠誠也就不忠了，企業(yè)也必然陷入混亂和自閉，最終失敗。

2溜須拍馬。

很多企業(yè)都有這樣的領(lǐng)導(dǎo)，他們最喜歡聽好話，最喜歡手下殷勤，只要手下對自己好，對自己服務(wù)好，就喜歡，就重用。

領(lǐng)導(dǎo)出差時，有的業(yè)務(wù)員特別會來事，開車門、拎包、打雨傘、搬凳子、滿臉笑、表忠心、搞崇拜、猛點頭這八招，讓領(lǐng)導(dǎo)很是受用。這樣的業(yè)務(wù)員，工作不用心，對人特用心，當面很賣力，背后很惰性，對自己的領(lǐng)導(dǎo)哈巴狗，言必稱老大，對自己的下面又張狂斥罵，毫不尊重。

這樣的業(yè)務(wù)員是占很大比例的，他很會察言觀色，也很善于偽裝和表現(xiàn)自己，帶有很強的雙層心理和人格。有的領(lǐng)導(dǎo)也偏偏喜歡奴才而不是人才，導(dǎo)致這種趙高型人才大有市場，不斷獲得提拔，其他業(yè)務(wù)員也爭相效仿，而企業(yè)上下也就形成這樣一個風氣，媚上欺下，人浮于事，最終導(dǎo)致企業(yè)陷入管理困境。

3死板規(guī)范。

有的國際性企業(yè)，一切有規(guī)定，一切按標準，一切有程序，他們建立一套非常好的人才選拔模式和制度。一切按照模式和制度來套，合格的就提拔，不合格的就不管，不會去關(guān)心、關(guān)注和觀察，更不會去深入了解實際。

這樣的提拔機制是機械和死板的，通常是上面關(guān)心不到下面，下面看不到上面，有很多業(yè)務(wù)員提拔了，卻是趙括似的紙上談兵的人才，優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員提拔后成了平庸的銷售經(jīng)理。也有的業(yè)務(wù)員感覺提拔過于遙遠或者有強大的時間壓力。

這樣，埋沒了很多業(yè)務(wù)員，導(dǎo)致國際性企業(yè)成了一個人才培訓(xùn)中心，當業(yè)務(wù)員學(xué)到了規(guī)范操作的業(yè)務(wù)知識后，也就孔雀東南飛了。企業(yè)人才的流失，實際上也是企業(yè)人才管理的失敗。

4業(yè)績至上。

不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓，這似乎是一句至理名言。有的企業(yè)為了體現(xiàn)所謂的公平，在業(yè)務(wù)員提拔上，唯業(yè)績論，只要業(yè)績好，銷量高，就直接提拔，而不考慮該業(yè)務(wù)員的綜合素質(zhì)或者實際管理能力。

戰(zhàn)斗英雄未必是好的將軍，游泳教練未必是游泳冠軍。業(yè)績至上的提拔方式在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期或者發(fā)展早期也許有效，可以激勵人奮勇前進，但當企業(yè)規(guī)范和上規(guī)模以后，這種提拔帶來的是管理畸形。管理管理，除了能夠?qū)⑹虑槔眄樢酝?，更多的是需要管，超級業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)能力固然強，管理能力卻很難說。

前面這四種業(yè)務(wù)員的提拔方式都是錯誤的，尤其是前兩種，這種錯誤一定會導(dǎo)致企業(yè)的失敗，甚至一蹶不振或者破產(chǎn)。第三種和第四種情況錯在選拔的方式過于簡單，因此，需要糾正、優(yōu)化、結(jié)合。

如何管好超級業(yè)務(wù)員

程吉思汗

前面講過一個觀點，業(yè)績至上是錯的，但業(yè)績還是考評一個業(yè)務(wù)員的重要依據(jù)。簡而言之，好業(yè)務(wù)員不一定要提拔，但提拔的人一定是從好的業(yè)務(wù)員中產(chǎn)生的。

在這里，我們將單兵作戰(zhàn)能力強、業(yè)績比一般業(yè)務(wù)員突出的業(yè)務(wù)員命名為超級業(yè)務(wù)員。超級業(yè)務(wù)員可分為兩類。

1不一定需要提拔，希望踏實工作，努力賺錢的超級業(yè)務(wù)員。

這一類人群主要是那些年紀大、學(xué)歷低，工作的主要目的是解決家庭生活問題。他們勤奮、認真、珍惜工作、很敬業(yè)，也很在乎個人的收入，同時，他們對自己的管理能力不自信，他們不愿意也不會去管理他人，但是他能夠管好自己。

對這一類超級業(yè)務(wù)員，提拔反倒是趕鴨子上架害了他們，其實我們只需要做四點：

A不斷告訴他工作任務(wù)和要求，不斷給他新的任務(wù)讓他的工作充實飽和；

B在工作中不斷教他方法，不斷培訓(xùn)技巧，不斷鼓勵和表揚他、肯定他；

C強化績效考核，工作量、業(yè)績和收入掛鉤，讓他做有所得，得有所足；

D讓他當業(yè)務(wù)員的表率和典型，經(jīng)常評選他當優(yōu)秀業(yè)務(wù)標兵，樹立榜樣。

2積極向上的，期待發(fā)展和被提拔的超級業(yè)務(wù)員。

這一類的超級業(yè)務(wù)員是主流，是業(yè)務(wù)員的主體，他們年輕、有活力、充滿理想和追求，也很有上進心。對這一類超級業(yè)務(wù)員，我們需要建立一套完善的提拔體系，讓他知道這個體系，而且通過這個體系在公正公平公開的環(huán)境下實現(xiàn)自我價值和自我發(fā)展。

這個體系應(yīng)該包括這樣五個部分：

A建立業(yè)務(wù)員分級制度。

提拔是有限的，但在同一個層級上，可以設(shè)立多個不同的職級。如在業(yè)務(wù)員這個層級上，我們可以設(shè)立一、二、三、四、五級業(yè)務(wù)員，也可以稱呼他們?yōu)榇怼⒅怼f(xié)理、主管、主任等。

雖然他們在管理中工作的是同一樣內(nèi)容，雖然他們在工作中是向同一個上級負責，但是因為他們工作負責的內(nèi)容、強度、重點不同，他們所擔任的職級是不同的。當然，職級不同，待遇也就不同。

這樣，一方面我們可以體現(xiàn)出不同的工作崗位特色管理，讓不同的人在不同的崗位上各有回報。更重要的是，當超級業(yè)務(wù)員業(yè)績明顯而沒有馬上提拔的機會時，我們可以在職級上給他一個暫時的回報，讓他一方面收入有所提高，一方面?zhèn)€人價值心理也得到滿足。

B建立超級業(yè)務(wù)員升級提拔的制度和規(guī)范。

建立了提拔制度后，應(yīng)該每半年實行一次選拔，定期讓業(yè)務(wù)員職級升級，鼓勵先進。當然，業(yè)績下降或者能力不足者要降級。在一定比例內(nèi)執(zhí)行升降級是有好處的，有利于塑造“能者上，庸者下”的文化，讓每一個人都有向上意識和危機意識。

升降級時，規(guī)定實現(xiàn)一定的業(yè)績的人員可以參加評選，給超級業(yè)務(wù)員一個發(fā)展的機會和舞臺。有了這些制度，超級業(yè)務(wù)員就能從體系上看到自己的未來、看到希望、看到機會。

C建立超級業(yè)務(wù)員培訓(xùn)和溝通機

制。

一個超級業(yè)務(wù)員不一定是一個好的管理者。因此，一個培訓(xùn)機制的好壞，決定了一支隊伍里到底有多少超級業(yè)務(wù)員能成長為將軍。

好的培訓(xùn)體系，在培訓(xùn)業(yè)務(wù)員如何做好事情的同時，也要培訓(xùn)他如何管好事、管好人，如何理解制度、完善制度和強化制度。平時要多和業(yè)務(wù)員溝通，傳道授業(yè)解惑。一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，一定是一個好的培訓(xùn)者。

在日常的培訓(xùn)中，切忌給超級業(yè)務(wù)員封官許諾。這種方式不但達不到預(yù)期效果，反而在承諾無法兌現(xiàn)時對超級業(yè)務(wù)員帶來極大傷害。

D建立超級業(yè)務(wù)員提拔競聘機制。

在所有的管理中，只要是主觀意識決定的，就一定有偏差，只要是客觀可衡量的，就是公平的。提拔也是一樣，我們要將人為因素降到最低，強化客觀因素，用數(shù)據(jù)和事實說話，就能合情合理合規(guī)地提拔。其中，競聘就是一個好辦法。

□建立競聘標準，規(guī)定參加競聘的超級業(yè)務(wù)員范圍，在一定的范圍內(nèi)挑選人才；

□建立競聘流程，如書面總結(jié)、演講、提問、評分和現(xiàn)場公布等；

□建立競聘考核方式，如業(yè)績分數(shù)、總結(jié)分數(shù)、演講分數(shù)、問題回答分數(shù)和領(lǐng)導(dǎo)評價分數(shù)等，讓分數(shù)作為競聘最重要的依據(jù)；

□建立競聘公開方式，標準和流程公開，打分依據(jù)公開，現(xiàn)場公布分數(shù)，公開保證了公平和公正。

E建立超級業(yè)務(wù)員提拔后的輔導(dǎo)機制。

很多超級業(yè)務(wù)員在提拔后，自身工作角色經(jīng)常調(diào)整不過來，依然常常親力親為，表現(xiàn)還是個超級業(yè)務(wù)員，甚至鬧出辛苦他一個人、輕松所有手下的笑話。

因此，要建立輔導(dǎo)機制，幫助超級業(yè)務(wù)員進人管理狀態(tài)。在提拔后三個月內(nèi)，他的新上級應(yīng)該保證每個星期對他進行一次溝通和輔導(dǎo)，針對他工作的計劃、進度和日常管理提出改進意見，讓他充分明白哪些是領(lǐng)導(dǎo)要求做的，哪些是手下應(yīng)該做的，哪些是自己應(yīng)該做的，從管理自己轉(zhuǎn)化到管理自己和手下來。

案例：白象如何用兵

毛小民

河南白象食品集團是一家主營方便面的食品企業(yè)，在快速發(fā)展中，不斷引進人才，同時也出現(xiàn)了大量的不適合在管理崗位上或更高一層管理崗位上的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員和基層管理者。由于沒有找到合適的解決辦法，最終流失了一批優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員。

為了避免類似的情況再發(fā)生，企業(yè)決策者經(jīng)過深思熟慮，最終找到了一個解決方案。

1設(shè)置銷售技術(shù)晉升路線。

一般來講，企業(yè)的銷售管理層級是；業(yè)務(wù)員——銷售主管——銷售經(jīng)理——銷售總監(jiān)——銷售副總。

而白象集團的銷售技術(shù)晉升方案是與銷售管理層級保持同步的。具備管理能力的銷售人員可以走管理崗位晉升路線，而不具備管理能力的，以及與現(xiàn)有管理崗位的要求還有差距的，就走銷售技術(shù)晉升路線，對應(yīng)的崗位就是銷售專員。

比如有銷售主管崗位，就有對應(yīng)的主管級專員；有銷售經(jīng)理崗位，就有經(jīng)理級專員；有銷售總監(jiān)崗位，就有對應(yīng)的總監(jiān)級專員。一個管理崗位有幾個級別，相對應(yīng)的銷售技術(shù)崗位就有幾個級別，比如銷售主管分三級，那么主管級專員也分三級。

專員級的銷售人員，業(yè)務(wù)能力比較突出，就負責比較重要的市場或區(qū)域。同時，在日常工作中，這些專員一般也作為管理者的助理在發(fā)揮作用，變相培養(yǎng)他們的管理能力。

所以，一旦這個專員所對應(yīng)的管理者被辭退或離職，他就會立即頂上去做管理。要是他在管理崗位上達標，那么就進入管理崗位試用期，或直接成為管理者。如果他不達標，那么新的管理者到位后，他就回到專員的崗位上。這樣一來，既確保了市場的穩(wěn)定、平安過渡，又不至于對這個專員造成傷害。

在薪資待遇的設(shè)置上，由于不承擔管理職能，專員相對同級管理崗位的工資、獎金、出差補助、通訊費就稍低了些，但是比其他非管理崗位和專員的人要高。

對業(yè)績不錯但(暫時)不具備管理能力的業(yè)務(wù)人員來講，畢竟有了自己相應(yīng)的職務(wù)稱呼和晉升路線，待遇也有了改善。同時，在擔任專員期間，還有鍛煉和學(xué)習以及成為管理者的機會。所以，無論面子、待遇還是前途，都有了可靠的保障。而且這些專員的存在，對管理者也形成了壓力——如果不好好干，隨時就有可能被人替代。

這樣一來，整個銷售團隊就保持了相應(yīng)的動力和壓力，使白象的整體銷售業(yè)績一致處于快速發(fā)展的狀態(tài)。

2量才使用，調(diào)整崗位。

如果超級業(yè)務(wù)員不適合在銷售管理崗位上工作，也可以根據(jù)他的特長，進行針對性的培訓(xùn)后調(diào)到其他部門去工作。比如可以把他們調(diào)整到非從事管理的企劃專員或市場專員崗位上。

某食品公司曾有一個非常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員李某，在為公司開發(fā)省外空白市場時立下了汗馬功勞。公司在一次競聘中就把他提拔到了銷售經(jīng)理的崗位上，但是李某當了銷售經(jīng)理后，無法勝任，讓營銷副總犯了難。

當時公司的貨物配送工作經(jīng)常出問題，而李某經(jīng)常就公司的配送問題提出自己的合理化建議，營銷副總就把他送到貨物配送學(xué)習班去學(xué)習，回來后就讓他替換了原來的配送經(jīng)理。

結(jié)果，李某上任后，公司的配送工作大有改觀，原來配送所存在的問題都得到了有效解決。據(jù)知現(xiàn)在李某還在該公司擔任配送經(jīng)理。

3從副職做起。

讓超級業(yè)務(wù)人員從副職做起，一旦能力具備，則提拔到正職管理崗位，如果不能就在副職上待著。

某飼料企業(yè)在新年度規(guī)劃中，擴大了原來區(qū)域經(jīng)理所負責的市場范圍，然后給他配備副職。那些管理能力不足或暫時管理能力不足的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員擔任副經(jīng)理，在經(jīng)理的安排下工作。

經(jīng)過這一調(diào)整，那些原來沒有希望晉升的優(yōu)秀業(yè)務(wù)員都打消了離職的念頭，銷售團隊穩(wěn)定了下來。一部分提升為副經(jīng)理的業(yè)務(wù)員經(jīng)過一段時間的學(xué)習和鍛煉，都逐步走向了經(jīng)理崗位，而仍然不具備管理能力的副經(jīng)理也認識到了自己的不足，在副經(jīng)理的位置上認真工作。