朱建平

只要廠家的大區(qū)管理體系與連鎖商的業(yè)態(tài)管理體系不匹配，這種沖突只會(huì)越來(lái)越多，而不是越來(lái)越少。

為國(guó)美比價(jià)的事情，家電代理商李老板被搞得焦頭爛額。因?yàn)樵诤蛧?guó)美結(jié)算貨款時(shí)，國(guó)美單方面毀約，沒(méi)有按協(xié)議合同要求扣點(diǎn)結(jié)算貨款，而是按全國(guó)所有門(mén)店中最低的供價(jià)結(jié)算。

李老板給國(guó)美供一款DVD，在國(guó)美的零售價(jià)為800元，按合同要求倒扣10％，則給國(guó)美的供貨價(jià)為720元。那么原則上結(jié)算貨款時(shí)，國(guó)美應(yīng)該按720元和李老板結(jié)算。但是，國(guó)美總部對(duì)比分析了全國(guó)各門(mén)店所有該款DVD的供價(jià)，發(fā)現(xiàn)其他地方的平均供貨價(jià)格只有650元，李老板比別人高了70元。

這樣大的供貨差價(jià)使得國(guó)美非常惱火，于是強(qiáng)制要求李老板按650元結(jié)算貨款，同時(shí)把該款機(jī)器的零售價(jià)調(diào)低到728元。但這樣不僅給李老板帶來(lái)了很大的經(jīng)濟(jì)損失，而且把他制定的市場(chǎng)價(jià)格體系全部攪壞了。

李老板進(jìn)退兩難：如果聽(tīng)國(guó)美的話，自己就要遭受大量的利潤(rùn)損失，并破壞整個(gè)市場(chǎng)秩序；如果抗拒，則極有可能被國(guó)美清場(chǎng)，蒙受的損失可能更大。

難道面對(duì)強(qiáng)勢(shì)賣(mài)場(chǎng)，經(jīng)銷(xiāo)商只能任人魚(yú)肉?

賣(mài)場(chǎng)為什么要比價(jià)?

表面來(lái)看，這是國(guó)美總部對(duì)各門(mén)店的基本財(cái)務(wù)管理和控制，目的是為了防止廠家或者經(jīng)銷(xiāo)商給國(guó)美的供價(jià)太高，避免增加進(jìn)貨成本，降低資金利用率。

從深層次來(lái)看，所謂的財(cái)務(wù)監(jiān)控和資金利用率只是賣(mài)場(chǎng)掩人耳目的說(shuō)辭。因?yàn)椴还苜u(mài)場(chǎng)采取經(jīng)銷(xiāo)還是代銷(xiāo)，都是在產(chǎn)品銷(xiāo)售完之后，間隔很長(zhǎng)時(shí)間才和供貨商結(jié)算，也就是說(shuō)賣(mài)場(chǎng)通常不投一分錢(qián)就可以采購(gòu)到商品，也就沒(méi)有所謂的資金利用率一說(shuō)。

事實(shí)上，比價(jià)的根本的目的就是得到最優(yōu)惠的條件，更低的供貨價(jià)，做出其他賣(mài)場(chǎng)做不到的更低的零售價(jià)，以吸引更多的消費(fèi)者，搶占更多的市場(chǎng)份額。

要搶市場(chǎng)，資源只有向供貨商索要，但索要并不能明搶?zhuān)枰v究理由和根據(jù)，所以就會(huì)通過(guò)和全國(guó)對(duì)比來(lái)向供貨商施壓。既然其他地方能夠做到這么低的零售價(jià)和供價(jià)，你做不到是不可能的，因?yàn)槟銈兊墓┴洀S家是相同的。

對(duì)付賣(mài)場(chǎng)比價(jià)

1勇敢抗議。

通常和國(guó)美這類(lèi)賣(mài)場(chǎng)對(duì)峙，經(jīng)銷(xiāo)商的力量相對(duì)薄弱，只要還有利可圖，就選擇忍氣吞聲。經(jīng)銷(xiāo)商這么做沒(méi)錯(cuò)，但也絕對(duì)不能讓賣(mài)場(chǎng)感覺(jué)到我們好欺負(fù)。

一方面，在接受?chē)?guó)美比價(jià)的同時(shí)，要盡量協(xié)調(diào)好其他賣(mài)場(chǎng)的價(jià)格體系，另一方面，要向國(guó)美提出抗議，雖然這也改變不了現(xiàn)實(shí)，但可以讓國(guó)美的采購(gòu)負(fù)責(zé)人感覺(jué)欠我們一個(gè)人情，這樣就有利于后期向他們要資源。

2簽訂協(xié)議。

一次比價(jià)可以，但不能永遠(yuǎn)接受比價(jià)。經(jīng)銷(xiāo)商應(yīng)該和國(guó)美簽訂一個(gè)關(guān)于比價(jià)的協(xié)議，這在國(guó)美內(nèi)部管理上是容許的。

協(xié)議要求賣(mài)場(chǎng)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)實(shí)際情況，給予經(jīng)銷(xiāo)商一定的價(jià)格調(diào)整空間，例如給予10％的浮動(dòng)區(qū)間，即使有地方供價(jià)650元，經(jīng)銷(xiāo)商還是可以按715元的價(jià)格給國(guó)美供貨，比起720元來(lái)說(shuō)是少賺了點(diǎn)，但還是有很高的利潤(rùn)，而且避免了比價(jià)的無(wú)規(guī)律和無(wú)根據(jù)性問(wèn)題。

3加強(qiáng)和廠商的溝通。

要想徹底消除比價(jià)，還需要經(jīng)銷(xiāo)商加強(qiáng)對(duì)信息和產(chǎn)品的管理。

從目前市場(chǎng)來(lái)看，區(qū)域市場(chǎng)差價(jià)幅度非常小，只有個(gè)別款式的機(jī)器有較大的差別，所以，只要經(jīng)銷(xiāo)商加強(qiáng)和外地以及廠家的溝通交流，就不用把差價(jià)比較大的產(chǎn)品在比價(jià)的賣(mài)場(chǎng)上柜。

另外，現(xiàn)在廠家也非常重視賣(mài)場(chǎng)的比價(jià)現(xiàn)象，為了協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商降低賣(mài)場(chǎng)比價(jià)現(xiàn)象的發(fā)生，廠家會(huì)針對(duì)賣(mài)場(chǎng)來(lái)生產(chǎn)個(gè)別機(jī)型，以滿足賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售需求。只要經(jīng)銷(xiāo)商好好利用這種獨(dú)特銷(xiāo)售機(jī)型，上一些其他地方很難對(duì)比得到的機(jī)型，就可避免比價(jià)。

點(diǎn)評(píng)劉火烽

1業(yè)態(tài)VS區(qū)域管理體系的沖突

家電連鎖作為零售業(yè)態(tài)的一種，實(shí)施的是縱向一體化的業(yè)態(tài)管理，同一業(yè)態(tài)面對(duì)同一類(lèi)型的顧客需求，采取全國(guó)統(tǒng)一采購(gòu)和數(shù)據(jù)的跨區(qū)域透明化管理。

該DVD制造商實(shí)施的是典型的區(qū)域管理制，各區(qū)域設(shè)置不同的營(yíng)銷(xiāo)中心或代理商，各區(qū)域相對(duì)單獨(dú)管理分銷(xiāo)、價(jià)格、促銷(xiāo)等。

所以，這種沖突在消費(fèi)品制造商面對(duì)連鎖終端時(shí)，只要廠家的大區(qū)管理體系與連鎖商的業(yè)態(tài)管理體系不匹配，這種沖突只會(huì)越來(lái)越多，而不是越來(lái)越少。

2對(duì)策分析

制造商：把大型連鎖商劃入KA管理范疇，公司KA部負(fù)責(zé)統(tǒng)一談判和營(yíng)銷(xiāo)管理，代理經(jīng)銷(xiāo)商負(fù)責(zé)所在區(qū)域的物流和資金流，把類(lèi)似國(guó)美的全國(guó)大型KA作為一個(gè)單位來(lái)進(jìn)行統(tǒng)一管理。即在面對(duì)KA系統(tǒng)時(shí)，不管在什么地方，都是統(tǒng)一的，只是物流和資金結(jié)算對(duì)象(各地代理商)有差異而已。如果實(shí)在是難以幫助代理商，可采取不同大區(qū)不同型號(hào)的方式解決，取消KA比價(jià)可行性。

代理商：面對(duì)KA時(shí)，存在先天不足。因此在面對(duì)這種情況時(shí)，只能是減少或避免損失，而不是事后挽救。比如，一是從廠家要政策補(bǔ)差，二是通過(guò)了解KA的運(yùn)作流程和良好客情關(guān)系，盡可能在事情剛發(fā)生時(shí)得悉，然后主動(dòng)找廠家協(xié)商，在廠商幫助解決這個(gè)比價(jià)問(wèn)題后，再行供貨。