張　瑾　盛　言

摘要：企業(yè)只有通過不斷地變革創(chuàng)新，適應(yīng)外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。作為企業(yè)變革的根本，企業(yè)文化的變革勢在必行。然而，在現(xiàn)實中，企業(yè)文化變革的推行卻困難重重。守舊思維、利益群體、傳統(tǒng)文化慣性等是阻礙企業(yè)文化變革的主要障礙。要從根本上跨越這些障礙，必須治標(biāo)治本，塑造支持改變的新價值觀及信任的企業(yè)文化并自始至終強調(diào)溝通，在此基礎(chǔ)上確定變革的主導(dǎo)策略和步驟，成功到達(dá)變革的彼岸。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；變革；障礙；對策

中圖分類號：F270文獻標(biāo)志碼：Ａ文章編號：1673-291X(2009)08-０030－03

21世紀(jì)是知識經(jīng)濟時代，知識化、信息化、全球化對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展造成了全方位的影響，企業(yè)只有變革，才能適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和企業(yè)持續(xù)發(fā)展的要求。

企業(yè)變革的根本在于企業(yè)文化的變革。企業(yè)文化要創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境，才能帶動管理實踐的變革。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。

至少在五種情況下最高管理層應(yīng)考慮把重塑新文化當(dāng)做與自己最主要的工作：

1.當(dāng)公司一貫依靠價值觀為動力，而環(huán)境正在發(fā)生根本變化之際。處在已發(fā)生急劇變化的環(huán)境中的企業(yè)，傳統(tǒng)的價值觀若不改變，將導(dǎo)致不是嚴(yán)重災(zāi)難，就是嚴(yán)重衰退。

2.當(dāng)本行業(yè)競爭激烈而環(huán)境迅速變化之際。這實際上就是一種專門應(yīng)付環(huán)境變化的企業(yè)文化。對發(fā)展變化持開放觀點，在技術(shù)或市場領(lǐng)域中可能遭受迅速變化的任何其他公司，都應(yīng)該深入地考慮一下自身的文化。要想使一種真正的適應(yīng)能力制度化，唯一的辦法可能就是建立一種反應(yīng)迅速和應(yīng)變的企業(yè)文化。

3.當(dāng)公司成績平平或每況愈下之際。企業(yè)一旦陷入這種狀況，就是將要或已經(jīng)進入了衰退，企業(yè)必須開始進行全面的變革。重點要重塑企業(yè)文化，先從企業(yè)精神上扭轉(zhuǎn)衰退。

4.當(dāng)公司確實創(chuàng)業(yè)成功或就要成為一家大型公司集團之際。隨著企業(yè)創(chuàng)業(yè)的成功，企業(yè)規(guī)模的擴大，官僚主義慢慢地抬頭。此時，原先的文化和支撐它的價值觀往往受到威脅。而且如果它們要在向大型公司環(huán)境轉(zhuǎn)移的過程中繼續(xù)生存，有可能需要重新構(gòu)筑。因此，完成了創(chuàng)業(yè)的首次沖刺而轉(zhuǎn)向穩(wěn)定和成功的大多數(shù)公司，都應(yīng)該暫停下來，深入檢點一下自己的文化。這是不該錯過的機會。

5.當(dāng)公司十分迅速地成長之際。有時，新生企業(yè)特別是高技術(shù)公司，成長來得十分迅速。這就意味著每年輸入大量的新員工。這些新員工對集團公司并不了解。以此速率增長的公司應(yīng)該對自己的企業(yè)文化是否扎實多多掛慮。否則后果可能是災(zāi)難性的。

組織變革失敗的企業(yè)總是存在這樣或者那樣的文化障礙，這些文化障礙表現(xiàn)在以下六個方面：

1.守舊的思維習(xí)慣。企業(yè)絕大多數(shù)員工總是喜歡按習(xí)慣的方法思考、分析和解決問題，對熟悉的事物有一種親切感，越是目前效益比較好的企業(yè)，員工的創(chuàng)新意識越差。很多人具有守舊的思維慣性，其結(jié)果是表現(xiàn)出安于現(xiàn)狀的惰性和對學(xué)習(xí)新知識的抵觸、對改變原有工作習(xí)慣的恐懼，缺乏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的積極性。這是企業(yè)變革的最大阻力因素，因為企業(yè)變革不只是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的事，它需要企業(yè)全體員工的積極參與。

2.注重個人利益或小團體利益的陋習(xí)。許多員工包括部分管理層領(lǐng)導(dǎo)把自己定位在打工者的位置上，這種錯誤的定位導(dǎo)致員工缺乏大局觀念和責(zé)任感。他們往往會產(chǎn)生失去原有職位的恐懼和失去原有權(quán)力的擔(dān)憂等，出于個人或小團體的利益，他們對企業(yè)變革產(chǎn)生抵觸行為或謀權(quán)活動等，從而阻礙了企業(yè)變革。

3.傳統(tǒng)企業(yè)文化的特有慣性。企業(yè)文化是在一定的歷史環(huán)境中，在企業(yè)經(jīng)濟活動和各種文化因素的影響下，在生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐中逐漸形成的具有企業(yè)特點的共同思想、作風(fēng)、價值觀念和行為準(zhǔn)則。傳統(tǒng)企業(yè)文化的特有慣性是指企業(yè)文化具有穩(wěn)定性，它存在于組織中的每個員工的信仰、價值觀和規(guī)范之中，一旦形成，不容易變化。它是特定內(nèi)、外環(huán)境下的產(chǎn)物，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)、外環(huán)境發(fā)生變化的時候，企業(yè)文化也應(yīng)隨之變革，否則，傳統(tǒng)的企業(yè)文化就會變?yōu)槠髽I(yè)生存和發(fā)展的阻力。

4.傳統(tǒng)企業(yè)文化中創(chuàng)新文化的缺乏。由于企業(yè)文化的形成本身就是觀念和思維方式的同一化，新聘任的員工在同事的影響、要求或者約束下，會逐漸適應(yīng)或者效仿企業(yè)共同的思維及行為方式等，這種同一化會扼殺員工個性的發(fā)揮和創(chuàng)新精神。這實際上就是企業(yè)共同價值觀與個性理念文化的沖突。如果企業(yè)文化缺乏這樣的創(chuàng)新精神，就會直接導(dǎo)致企業(yè)的固步自封和落后。

5.跨文化沖突。經(jīng)濟全球化使企業(yè)越來越多地開展跨國經(jīng)營活動，跨文化管理已經(jīng)成為中國企業(yè)管理的新趨向。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)也在向跨地區(qū)跨行業(yè)的橫向聯(lián)合方面發(fā)展，同樣存在跨文化管理問題。在跨文化企業(yè)中，員工的觀念、態(tài)度和行為上存在差異，這些差異無形中就會導(dǎo)致企業(yè)管理中的混亂和沖突，使決策和執(zhí)行活動變得更加困難。

6.企業(yè)文化建設(shè)方面的落后思想。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在文化建設(shè)方面的落后思想，許多企業(yè)在文化變革中存在許多問題，這些問題的表現(xiàn)有：

（1）對企業(yè)文化建設(shè)缺乏正確的理解與認(rèn)識，與企業(yè)形象混為一談，缺乏企業(yè)文化建設(shè)的主動性，還有的企業(yè)只有自發(fā)的企業(yè)文化；（2）沒有認(rèn)識到企業(yè)文化與企業(yè)變革之間的關(guān)系，在企業(yè)變革中缺乏企業(yè)文化建設(shè)的配套建設(shè)，或者認(rèn)識到了企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但沒有認(rèn)識到與企業(yè)改革的相互影響，顧此失彼；（3）企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)管理相脫離，水平低，許多企業(yè)把企業(yè)文化建設(shè)成一種文藝娛樂型文化，沒有與企業(yè)的發(fā)展有效結(jié)合；（4）企業(yè)文化的內(nèi)容一般化，未能反映知識化、信息化、全球化對企業(yè)文化新的要求；（5）忽視企業(yè)文化傳播體系的建立，導(dǎo)致企業(yè)高層和中、基層之間的溝通障礙，使企業(yè)上下對企業(yè)文化變革及其他變革難以達(dá)成共識，等等。

由于變革意味著引入與當(dāng)下組織文化迥異的新鮮事物，文化創(chuàng)新往往比文化維系更為艱難。當(dāng)變革發(fā)生時，新的事物就會覆蓋或取代舊的事物，而人們常常會對此變化采取抵抗行為，所以，文化變革或文化創(chuàng)新要想取得好的效果，則需要進行以下八方面的考量：

1.選擇有利時機。如財務(wù)表現(xiàn)極差時，讓員工感到變革確有必要、勢在必行。

2.既謹(jǐn)慎又樂觀。對變革前景要持有樂觀態(tài)度。

3.了解變革阻力。要從個體與組織兩個層面來了解文化變革的阻力。

* 個體層面的阻力有：對未知事物的恐懼感、利己主義、選擇性注意力與保持力、舊有習(xí)慣、依賴感、安全感，等等；

* 組織層面的阻力有：權(quán)力和影響力的威脅、誠信缺失、不同的認(rèn)識與目標(biāo)、社會分裂、資源有限、固定投資、跨組織合作，等等。

4.大刀闊斧變革的同時，保持有關(guān)成分的連續(xù)性。原有的一些原則仍然有效實用的話，可以保持不變。

5.充分認(rèn)識貫徹執(zhí)行的重要性。只有口頭認(rèn)同與滿腔熱情是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，推動變革必須要有切實行動：

* 采取變革方案；

* 貫徹執(zhí)行方案；

* 形成制度化、專門化。

6.選擇、修改乃至創(chuàng)造適當(dāng)?shù)奈幕问剑喝绶?、語言、故事、比喻、禮儀、禮節(jié)或慶典等。

7.調(diào)整衍化策略。員工從進入企業(yè)的那一刻開始，就潛移默化地學(xué)習(xí)了解企業(yè)文化，因此，如果這一學(xué)習(xí)過程發(fā)生了變化，企業(yè)文化也會做出相應(yīng)變化。

8.發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)。員工往往不會主動放棄既有的穩(wěn)定感和安全感，追隨領(lǐng)導(dǎo)走向新的征途，除非領(lǐng)導(dǎo)有強有力的人格魅力與自信，并能夠運用雄辯的口才和表演技巧，向他們展示變革的美好愿景。

消除企業(yè)變革中各種文化障礙的正確選擇就是推行文化管理模式，以下三個方面至關(guān)重要：

1.塑造支持改變的新價值觀

當(dāng)今世界瞬息萬變，與20年前相比，今天的任何事情都變得不穩(wěn)定和難以預(yù)測。企業(yè)要保持生命力，要把隨時做出改變這一觀念融入到公司的價值觀中。

聯(lián)想為了提升員工的忠誠度曾經(jīng)倡導(dǎo)的“家文化”給員工以安逸永久的錯覺，一旦企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境進行業(yè)務(wù)調(diào)整而發(fā)生的改變則難以為員工所接受，發(fā)出了“聯(lián)想不是家”的感嘆。但隨時改變也并不意味著動蕩不安，只是讓公司所有的員工隨時保持敏銳的觸覺，從平時工作中的任何一件小事做起，保持創(chuàng)新的頭腦，讓員工知道任何事情都是有可能改變的。一旦由于環(huán)境的劇烈變動公司必須做出重大改變之時，也更加容易為人們所接受。

為了倡導(dǎo)隨時準(zhǔn)備做出改變的企業(yè)文化，最高層領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理層應(yīng)該把這一文化貫徹到日常的管理中。要想在企業(yè)中建立一種強勢的文化，一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將基本價值觀反復(fù)灌輸?shù)絾T工的日常行動中去。大多數(shù)人在大多數(shù)時間中都并不是企業(yè)文化變革熱心者或真正的信仰者，也并非強烈的反對者。人們通常拒絕任何類型的變革只不過是因為它打亂了他們生活中的禮儀和秩序。

最高層領(lǐng)導(dǎo)者為塑造文化所采取的第一步，往往是與他們最親密的同事談?wù)撐幕捌鋬r值觀。并探討共享的價值觀在公司中所能起的作用，公司現(xiàn)行價值觀的狀況，以及應(yīng)該以何種方式對它們進行加強、說明或修訂。而經(jīng)理們必須關(guān)心文化變革，給以足夠的注意，把文化置于議事日程和意識的中心，而不是“盡可能早日安排”之類。對變革感興趣的經(jīng)理們強烈地意識到他們自身在形成工作場所的儀式方面的作用。這些經(jīng)理們總是設(shè)法通過他們自己的行為來樹立某種適當(dāng)?shù)臉影?，他們也并不恥于告訴別人，后者的行為已經(jīng)越出了可接受的文化界限。

強化企業(yè)文化的另一個方法是通過獎勵。獎勵或拔擢推動變革有功的員工，可以帶動員工的影響力，進而強化文化。因為它會形成一個循環(huán)，獎勵可以鼓勵改善，進而影響其他員工擁抱這種新文化，帶動對的行為，最后，這種價值就會深植在企業(yè)文化里。

2.塑造信任的企業(yè)文化

組織中的信任是指群體中的共同信念，是成功的文化變革的基礎(chǔ)。文化變革帶來了不確定性。所以，在變革過程中，開誠布公和信任影響到能否產(chǎn)生變革和如何變革。

而要營造開誠布公和坦誠的文化氛圍，選定一位正直的領(lǐng)導(dǎo)者引領(lǐng)變革至關(guān)重要。韋爾奇說，具備正直品行的人要說真話、守信，他們要對所做過的事情負(fù)責(zé)，勇于承認(rèn)錯誤并改正。他們了解自己國家的法律、行業(yè)的規(guī)范以及公司的制度——既包括書面的規(guī)定，也包括法規(guī)的精神，此外，還要自覺遵守，并用光明正大的手段來競爭到勝利。

然而，僅僅選定一位正直的領(lǐng)導(dǎo)者還不夠，因為組織中的主導(dǎo)成員或團體總是會努力鞏固和提升現(xiàn)有的文化，從而忽視或者抵制關(guān)于文化變革的建議。唯一可能打破這種局面的力量是來自外界的生存危機，比如增長率的急速下降、銷售量和利潤的損失、重大的產(chǎn)品失敗或者其他一些不容忽視的事件。這些危機有可能使領(lǐng)導(dǎo)者本身失去員工的信任。

在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該預(yù)見信任的衰退并且著力于信任的修復(fù)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該就變革的目的、新的愿景與目標(biāo)、中層管理者和員工作充分的交流，這種交流必須是坦誠務(wù)實的，包括讓員工對現(xiàn)實抱有切合實際的期待一種影響許多人的錯誤的信念是，領(lǐng)導(dǎo)者必須先于其他人而改變，他們要充當(dāng)“先知者”，計劃好完美變革的每個步驟并將其傳達(dá)給其他人。而現(xiàn)實是，變革需要所有參與者進行一種新的學(xué)習(xí)與交流。領(lǐng)導(dǎo)不可能獨自改變游戲，而且他們也需要有時間進行學(xué)習(xí)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者讓管理人員和員工參與變革，了解變革的目的以及通過哪些步驟達(dá)到變革的目的，這些步驟對各方面利益的可能的影響是什么，這同時也是在修復(fù)組織的信任，信任修復(fù)的過程包括大家都愿意為了新的目標(biāo)投入時間和精力，即使未來仍然是具有很大的不確定性，所有的付出可能是一種冒險。但人們認(rèn)識到了變革對長期或短期利益的影響，認(rèn)為投入的額外精力是值得的，并且愿意承擔(dān)所冒的風(fēng)險。當(dāng)然，在這一過程中，肯定會有因信任破裂而選擇離開的人員，這也是在組織變革中信任演化的一部分結(jié)果，而留下來的人員則會達(dá)到一種新的互相信任的平衡狀態(tài)。

3.塑造強調(diào)溝通的企業(yè)文化

溝通是成功文化變革的橋梁。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。然而，溝通并不只是將信息傳達(dá)出去，好的溝通還包含解決員工因變革而產(chǎn)生的焦慮、包含他們的憤怒，以及激發(fā)他們對愿景的信賴。企業(yè)最基本要做的是，準(zhǔn)備“問題與答案”。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須先思考過，變革對員工所產(chǎn)生的影響是什么，提供清楚而明確的解答，同時也提供坦誠的解答，如果變革對部分員工的確會產(chǎn)生利益損害或者變革的結(jié)果仍然存在風(fēng)險和不確定性，那這也是“答案”的一部分，并且要盡早將這一信息傳達(dá)給員工，讓員工抱有切合實際的期望。

為了塑造新的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能利用與組織中別的成員的每一次接觸、一次會面、一次電話、在前廳中的一次接觸機會、內(nèi)部信箱中的一份備忘錄，以表達(dá)強化某種價值觀主題的意圖。即使在與局外人打交道時，他們也不放過強化主題的機會。對顧客、投資者或是對傳媒記者說些什么，往往能夠?qū)M織內(nèi)部的人員產(chǎn)生很多有分量的影響。它是進一步證明，管理階層對新的文化是“來真的”。

管理者應(yīng)深入到企業(yè)的各個部門之中。他們在“現(xiàn)場”要花費很大一部分時間，盡可能多地與組織中的人員接觸。通過頻繁的溝通讓員工理解新的文化并且何以適時地改變不符合新文化的行為和制度。

總而言之，符合企業(yè)現(xiàn)實情況的變革才是成功的變革，核心策略主要包括以下四個方面：

1.理通。變革推進人要把變革的原因和道理充分的與員工溝通和交流明白，爭取大家的支持。尤其要培育和創(chuàng)造一種符合企業(yè)實際、催人向上的企業(yè)精神。而厲溫是“一向不會做太多的解釋”，造成員工“感覺如墜云霧之中”，變革內(nèi)容大都也是負(fù)面效果。

2.情順。除了讓員工理解變革的意圖以外，企業(yè)變革更要顧及員工的感受。而經(jīng)常的警告和責(zé)罵只能讓員工產(chǎn)生更大的反感情緒和抵制心理。

3.法到。無論如何，員工在變革中肯定會有一些抵制情緒存在，所以，恰當(dāng)?shù)闹贫缺ＷC是必須的。

4.人正。企業(yè)文化變革的推進實施，領(lǐng)導(dǎo)人以身作則非常重要。要求員工做到的自己首先做到，要求員工不做的自己堅決不做，用良好的形象帶動廣大員工做好企業(yè)文化創(chuàng)新和變革。

主導(dǎo)策略確定下來，再談?wù)劤晒Φ钠髽I(yè)文化變革應(yīng)該遵循的步驟，主要在如下方面：

1.構(gòu)建清晰的變革愿景和戰(zhàn)略。變革推進者要確立合理、明確、簡單而振奮人心的變革愿景及相關(guān)戰(zhàn)略，并將它傳達(dá)給所有員工，用“理通”的策略讓所有人員形成共識，建立責(zé)任感和信任感。

2.組織變革團隊。成功的變革領(lǐng)導(dǎo)者，會在變革伊始就召集那些有著一定的可信度、技能、關(guān)系、聲譽和權(quán)威的人員，組成一支指導(dǎo)團隊來擔(dān)任變革過程中的推進工作。

3.營造危機意識。既然變革對于企業(yè)的發(fā)展來說是歷史發(fā)展的必須，那么，除了因客觀危機造成的不得不變革以外，企業(yè)還要學(xué)會營造危機緊迫感，改變員工對待變革的態(tài)度，引發(fā)他們追求變革、適應(yīng)變革的內(nèi)在動因。

4.創(chuàng)造短期成果。變革推進者要盡可能在變革實施后的最短時間里創(chuàng)造業(yè)績和突現(xiàn)成果，這樣不僅可以使參與者得到激勵，更能讓員工產(chǎn)生信心和動力。

5.鞏固提升戰(zhàn)果。取得一些短期成效后，團隊的信心已經(jīng)被調(diào)動起來，變革措施也開始得到理解和認(rèn)可。這時，變革領(lǐng)導(dǎo)絕不能放松努力，更要加緊推進，直到徹底實現(xiàn)組織變革的愿景。

6.穩(wěn)固變革成果。變革取得成功后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要用相對較長的一段時間來鞏固成果，整個組織還需要不斷取得新的成功，以證實變革措施的有效性。

總之，企業(yè)文化變革不是輕而易舉的，組織在一段時間內(nèi)會蒙上一層“外殼”而不易改變，人們的觀念也會穿上“鎧甲”而不愿改變，所以，組織文化的變革會經(jīng)歷陣痛?？缭搅诉@個階段之后，企業(yè)就會形成與新業(yè)務(wù)和新發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的組織文化。

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