陳春華

金融危機(jī)帶給我們的最大問題是什么?就是我們進(jìn)入了一個不確定性的年代。在不確定性的危機(jī)中，我們能做什么，選擇什么是對的，就顯得非常重要。

1．大家都害怕危機(jī)，但是危機(jī)并不都是有害的，危機(jī)中的增長也并不是神話。

危機(jī)和增長是一對孿生兄弟，危機(jī)讓市場富有變化，而變化正是增長的機(jī)遇。在危機(jī)中，信念是獲得增長的動力之源。任何行業(yè)、企業(yè)、任何人都會遇到危機(jī)，第一個發(fā)現(xiàn)危機(jī)的人，往往有機(jī)會創(chuàng)造出屬于自己的增長，并開拓一個全新的市場。

2．我們必須要看顧客要什么東西，而不是我們能做什么東西。

如今的市場進(jìn)入產(chǎn)品過剩、顧客不足的時代。這是一個徹底的改變。企業(yè)時代結(jié)束了，顧客時代開始了，現(xiàn)在是顧客決定企業(yè)價(jià)值，而不是由企業(yè)來決定。

在危機(jī)的時候，只有提供低價(jià)格、高品質(zhì)的產(chǎn)品的企業(yè)才有可能獲得發(fā)展機(jī)會。因此，企業(yè)需要圍繞產(chǎn)品力來打造行動：以質(zhì)量取勝；知道如何以適當(dāng)?shù)姆绞缴a(chǎn)；讓產(chǎn)品成為必需；為顧客節(jié)省每一分錢。在使顧客滿意的同時使企業(yè)贏利，這是一個老生常談的觀點(diǎn)，卻是衡量商業(yè)成功的基本標(biāo)準(zhǔn)。

3．當(dāng)我們今天很難預(yù)測更遠(yuǎn)的方向和未來，必須要解決最近的問題的時候，我們其實(shí)更需要依靠的是一線員工。

因此，在危機(jī)的過程中，企業(yè)要學(xué)會激發(fā)員工，只有把員工的潛力激發(fā)出來，才能真正解決危機(jī)。一個企業(yè)真正的資源，是一線員工。一線員工為什么重要?因?yàn)樗麄兪钦嬲龓砀偁幜Φ某蓡T，他們決定企業(yè)的成本、品質(zhì)、效益。

我很欣賞德魯克的話：

“一個企業(yè)家最大的特點(diǎn)是視變化為健康的標(biāo)準(zhǔn)。通常，他們自己并不引起變化。但企業(yè)家總是尋找變化(這一點(diǎn)也定義了企業(yè)家和企業(yè)家精神)，對其作出反應(yīng)，并將其視為機(jī)遇而加以利用?！?/p>

一把手應(yīng)該具備的四個能力

孫振耀《IT時代周刊》

總結(jié)我近30年的職業(yè)生涯，我認(rèn)為，如果想成為一個全面的經(jīng)理人，應(yīng)該具備四種能力：

第一，運(yùn)營能力。每個人都要數(shù)數(shù)字，每個人要看這個公司的哪個角落不干凈，你要負(fù)責(zé)弄干凈，這是運(yùn)營能力。

第二，管理能力。制度設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)是管理能力。在外企分公司當(dāng)老總，即使我做到全球副總裁，70％～90％的時間都是在做這兩件事情。

還有兩個能力是我沒有機(jī)會去歷練的，一個是制定戰(zhàn)略的能力，一個是資本運(yùn)作的能力。

以上四種能力，企業(yè)的一把手尤其應(yīng)該具備。如果你自己不具備，也必須找人幫你做你不足的地方。因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營這四個都需要。資本運(yùn)作、制定戰(zhàn)略、管理制度、運(yùn)營，四個缺一不可。

天底下沒有一個人能在上述四個能力方面都可以考100分。在企業(yè)的每個階段，這幾個能力的要求強(qiáng)度都不一樣。

創(chuàng)業(yè)階段資本運(yùn)作跟制定戰(zhàn)略最重要。要真正創(chuàng)業(yè)的基本條件，是你對某種行業(yè)、某種業(yè)務(wù)有一種說不出來的直覺，你覺得這樣做是有機(jī)會成功的，而且你愿意投入，那就是某種戰(zhàn)略的感覺。這個強(qiáng)度要很高，如果是一到十分，這兩個起碼要八九分。管理和運(yùn)營在企業(yè)創(chuàng)始階段只要及格就好了。

但如果你的戰(zhàn)略已經(jīng)成熟了，成為可行的商業(yè)模式，而且是可以獲利的。接下來你最需要的就是把管理和運(yùn)營做好。所以，企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)在這里面交錯。

可是我們的能力是沒有辦法交錯發(fā)展的。我們沒辦法做到今天我管理很強(qiáng)，明天我戰(zhàn)略很強(qiáng)，這很難。所以，我想你在每個階段都要知道，哪個階段企業(yè)最需要什么。你評估一下自己，如果你的能力和特質(zhì)跟這有差距的時候，你回頭看你的團(tuán)隊(duì)，里面是否有人可以幫你彌補(bǔ)這些差距。整個團(tuán)隊(duì)可以做到四個都100分。

從1995到2006年，公司的CEO因?yàn)榭冃栴}被迫離職的比例增加了318％。我的個人總結(jié)是，一把手的失敗絕大多數(shù)是用人的失敗。他沒能讓自己的團(tuán)隊(duì)在上面四個方面都考100分。

不要害怕你的產(chǎn)品被“網(wǎng)評”

Jessica Twentyman

Econsultancy首席執(zhí)行官兼聯(lián)席創(chuàng)始人阿什利·弗里德萊因(Ashley Friedlein)表示：“人們喜歡分享購物體驗(yàn)，不管是正面的還是負(fù)面的?！彼麄儫嶂杂趯Ξa(chǎn)品發(fā)表評論、分享經(jīng)驗(yàn)和討論品牌，如果他們無法在零售商的網(wǎng)站上發(fā)表評論，他們會在互聯(lián)網(wǎng)的其他地方發(fā)表。這意味著，品牌商無法因?yàn)楹ε露芙^網(wǎng)評。

1．網(wǎng)評幫你了解消費(fèi)者。

聰明的零售商或品牌商發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)評是了解消費(fèi)者是誰，了解消費(fèi)者的選擇行為的一個絕佳機(jī)會。因此，許多電子零售商選擇主持這種論壇、將其網(wǎng)站向“用戶原創(chuàng)內(nèi)容”(UGC)開放。這可以采取多種形式：產(chǎn)品評論、論壇或公司主導(dǎo)的博客，消費(fèi)者可以在上面發(fā)表評論。

2．網(wǎng)評能增加信任度。

一項(xiàng)民意調(diào)查中，研究者發(fā)現(xiàn)，78％的美國消費(fèi)者和53％的英國消費(fèi)者都認(rèn)為，提供產(chǎn)品評論的品牌更值得信任。信任度上升進(jìn)而提高了消費(fèi)者的忠誠度和參與度，并增加了網(wǎng)站回訪率。“當(dāng)一位消費(fèi)者寫下評論，他們往往會返回該網(wǎng)站三次，看他的言論是否發(fā)表——這給零售商提供了增加銷量的機(jī)會?！?/p>

3．網(wǎng)評幫助你改進(jìn)產(chǎn)品。

提供產(chǎn)品評論的在線零售商還發(fā)現(xiàn)，他們處理的退貨減少了，因?yàn)橄M(fèi)者對于他們所購買的東西更為清楚。更重要的是，產(chǎn)品評論可以作為一個“預(yù)警體系”。如果某款產(chǎn)品總是招來惡評或負(fù)面評論，這說明此產(chǎn)品可能需要改進(jìn)；如果評價(jià)很高，則可能需要增加庫存，并更大力度推銷這種產(chǎn)品。

多數(shù)顧客會善意地評論，但總會有一些無禮、誹謗、甚至瘋狂的評論。但弗里德萊因堅(jiān)稱，不管怎樣，都用不著害怕負(fù)面評論——它們只會增強(qiáng)對話的可信度。當(dāng)然，前提是你自己做得已經(jīng)足夠好。

創(chuàng)業(yè)中七大險(xiǎn)境

袁岳BLOG

創(chuàng)業(yè)者勇氣最為重要，因?yàn)閷?shí)際的創(chuàng)業(yè)不得善終的可能性遠(yuǎn)大于成功的可能性。簡而言之，以下七大險(xiǎn)境讓絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者馬失前蹄。

1．沒有獲得實(shí)際市場。只思考與推理了理論的市場空間，到了開業(yè)，發(fā)現(xiàn)沒有自己的市場。初次創(chuàng)業(yè)者常犯此錯，建議學(xué)習(xí)浙商親自實(shí)地了解市場或者先在同業(yè)機(jī)構(gòu)工作一段時間以感知市場，確定自己的細(xì)分市場空間。

2．資金緊張。絕大多數(shù)資金緊張都是因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者一開始設(shè)計(jì)了做大做強(qiáng)的模式。實(shí)際上，我們可以做的大部分創(chuàng)業(yè)不需要很多的資金，即使以后需要復(fù)制，在一開始也應(yīng)該從小規(guī)模操作開始。

3．違約。創(chuàng)業(yè)企業(yè)的信用建立不容易，毀壞卻很容易。同樣，創(chuàng)業(yè)企業(yè)遭遇違約的可能性也很大，但借助于常規(guī)的法律保護(hù)途徑，其時間、財(cái)務(wù)成本很高。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要慎打官司。慎打官司的前提就是害人之心不可有，防人之心不可無。

4．員工跳槽。企業(yè)的魅力還沒那么大，業(yè)務(wù)也沒那么穩(wěn)定，運(yùn)行也沒那么規(guī)范，遭遇員工跳槽自然是正常現(xiàn)象。因此，創(chuàng)業(yè)者本人與創(chuàng)業(yè)者群體的身體要非常好，要隨時能沒日沒夜地頂上去，使自己不因員工跳槽而被跳垮。

5．分錢。很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)艱苦奮斗時還可以，日子好一點(diǎn)就出了問題。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在沒掙錢的時候就說怎樣分錢，否則就會成為分裂與紛爭的主要來源之一。核心創(chuàng)業(yè)者應(yīng)注意多照顧其他團(tuán)隊(duì)成員的利益，以贏得和加強(qiáng)自己的威信。

6．回扣與品牌。在B2B與B2G(政府)市場上，這是個不小的問題?；乜鄱唐趯τ谏猥@得有幫助，中長期則不利于管理規(guī)范與生意發(fā)展。因此要特別重視發(fā)展C2C(公司與公司)間業(yè)務(wù)關(guān)系，而不是P2P(公司業(yè)務(wù)人員)之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。

7．元老。在企業(yè)的每一輪成長周期中，原來的創(chuàng)業(yè)元老就可能成為倚老賣老的人，阻礙企業(yè)成長。企業(yè)要給予元老學(xué)習(xí)的資源與壓力，使得其不斷進(jìn)步，也要在早期就講好讓不進(jìn)步的元老出列的機(jī)制。

編輯：陳恩廷