許金晶

在中國(guó),互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)無疑是80后員工最為集中的行業(yè),由IT168、泡泡網(wǎng)、車168、汽車之家等幾家領(lǐng)先的行業(yè)垂直網(wǎng)站整合而成的澳信傳媒集團(tuán)就是這其中的一員。澳信傳媒不僅在高級(jí)管理層中已經(jīng)有了80后成員,而且從HR負(fù)責(zé)人、中層管理層到普通員工,絕大多數(shù)都是由80后構(gòu)成,80后員工在公司中的比例超過了80%。這些80后是如何去管理同屬80后的員工的呢?

創(chuàng)造更符合80后

價(jià)值期望的環(huán)境

澳信傳媒人力資源總經(jīng)理杜宏表示,80后的員工最大的特點(diǎn)莫過于年輕人的活力與干勁,以及其特有的對(duì)待新鮮事物的方式。在澳信傳媒這樣年輕人聚集的公司,他們似乎特別能跟上任何時(shí)尚潮流?！皩?duì)于新鮮事物,80后的年輕人們用其特有的方式去接受和面對(duì)它。他們以快樂為導(dǎo)向,做著他們喜歡做的新新人類,他們熱愛的是旅游、聚會(huì)、消費(fèi)、出其不意的極度搞怪以及強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)。也正是這樣,我們公司才會(huì)更容易獲得快樂的元素和新鮮的空氣?！倍藕暾f。

杜宏告訴《培訓(xùn)》雜志,80后員工的這些特點(diǎn)給HR工作帶來的挑戰(zhàn)是,公司需要?jiǎng)?chuàng)造出更符合80后員工價(jià)值期望的環(huán)境,以更大程度地激發(fā)他們的潛力與干勁,滿足他們的自我實(shí)現(xiàn)。只有這樣,才能將他們的全部潛能轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)和勝勢(shì)。

隨著時(shí)代的發(fā)展,90后也開始走上工作崗位,80后的員工群體也發(fā)生著變化。杜宏認(rèn)為,80后現(xiàn)在比較鮮明地分為了“前80后”和“后80后”,其中“前80后”經(jīng)過時(shí)間的歷練,已經(jīng)開始具備更加成熟的心智,逐漸在類似澳信傳媒這樣的年輕型企業(yè)中開始挑起了大梁;而“后80后”在重新經(jīng)歷“前80后”走過的路途,用快樂去實(shí)踐自己的成長(zhǎng)。

“我個(gè)人認(rèn)為,‘前80后一代在職場(chǎng)成長(zhǎng)的整體速度明顯超越了以往代季職場(chǎng)的成長(zhǎng)速度。這是社會(huì)發(fā)展和進(jìn)步的一個(gè)趨勢(shì)。這種趨勢(shì)也更加鮮明地提出了怎樣滿足年輕人價(jià)值取向的問題,使我們必須更好地直面這一挑戰(zhàn)?！倍藕陱?qiáng)調(diào)。

拒絕論資排輩

為了應(yīng)對(duì)80后員工對(duì)價(jià)值期望的核心需求,澳信傳媒采用的措施比較平滑地涵蓋到人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)。

杜宏介紹說,在招聘階段,公司非常關(guān)注候選人的價(jià)值取向,看它是不是和企業(yè)期望比較吻合。員工加入公司后,公司會(huì)要求各層級(jí)管理者或團(tuán)隊(duì)領(lǐng)帶者隨時(shí)關(guān)注所屬團(tuán)隊(duì)成員的狀態(tài)、反饋。尤其是針對(duì)剛剛進(jìn)入這個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工,公司采取了每半月一次書面評(píng)分報(bào)告的方式實(shí)施監(jiān)控。

與此同時(shí),澳信傳媒鼓勵(lì)所有員工積極發(fā)揮放大自己的價(jià)值和擴(kuò)充自己的知識(shí)內(nèi)涵,比如他們可以以講師的身份分享自己的知識(shí)體系,也可以以學(xué)員的身份參與公司每周組織的各類培訓(xùn)。通過這些活動(dòng),他們可以積極放大自己的價(jià)值覆蓋和價(jià)值內(nèi)涵。

對(duì)于體現(xiàn)出真正能力的80后骨干員工,澳信傳媒會(huì)予以積極的重視和合理的使用,絕不受任何論資排輩的影響。“我本人能夠在公司做比較重要的工作,就是這個(gè)企業(yè)敢于重用年輕人的一個(gè)最好的證明。”杜宏說。

三要素決定80后成長(zhǎng)

為了留住這些80后骨干員工,澳信傳媒主要采取了以下兩種類型的措施:一是通過打造立體的保障體系,盡可能地減少他們的后顧之憂;二是創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)讓他們獲得更多成長(zhǎng)的空間。杜宏比喻道:“好比一個(gè)氣球,在一個(gè)盒子里越吹越大,當(dāng)大到一定范圍都碰到四周的盒壁時(shí),就需要有一個(gè)更大的盒子,否則就難以讓這個(gè)氣球獲得更大的價(jià)值呈現(xiàn)的機(jī)會(huì)?！?/p>

而決定80后員工能夠脫穎而出的,在杜宏的概念中有三個(gè)主要因素:職業(yè)精神、專業(yè)素養(yǎng)、舉一反三的領(lǐng)悟能力?！奥殬I(yè)素養(yǎng)是成為一個(gè)優(yōu)秀職業(yè)人的最低標(biāo)準(zhǔn)。有責(zé)任心、踏踏實(shí)實(shí)做事才可能成為職場(chǎng)的閃耀者。專業(yè)素養(yǎng)則是脫穎而出的必備條件。要在所有認(rèn)真工作的人中間與眾不同,只能是你具有更高的專業(yè)水平和大局觀意識(shí)。舉一反三的領(lǐng)悟能力是決定提升速度的因素,從一些工作的案例中,能很快發(fā)現(xiàn)一個(gè)具有潛力的年輕人的領(lǐng)悟能力有多強(qiáng),相對(duì)強(qiáng)的人自然會(huì)更容易、更快地獲得重要工作的機(jī)會(huì)。這三點(diǎn),就是我眼中的人與人在職業(yè)生涯中產(chǎn)生差別的根本因素?！?/p>

創(chuàng)造坦誠(chéng)、平等的溝通環(huán)境

針對(duì)80后員工個(gè)性張揚(yáng)、偏情緒化的特點(diǎn),澳信傳媒更多的是通過一些潛移默化的方式去疏導(dǎo),通過一些細(xì)碎的事情給大家合理宣泄情緒的渠道。比如建立了包括籃球、足球、羽毛球在內(nèi)的運(yùn)動(dòng)俱樂部,為大家定期組織體育活動(dòng),并開展了聯(lián)賽;比如在不同部門有一些不定期的小活動(dòng)釋放大家的壓力,轉(zhuǎn)移注意力;比如有一些“BT墻”、“展示墻”之類的位置供大家展示自己的一些作品、成果等不同內(nèi)容。杜宏表示,這種措施使得他們能比較自然地宣泄情緒。

除了這種潛移默化的疏導(dǎo),日常的溝通工作也非常重要。杜宏表示:“任何一個(gè)企業(yè)的人力資源部門在工作中遇到的最大問題,可能就是尋找到一個(gè)最恰當(dāng)?shù)馁Y方與勞方的平衡點(diǎn),并保持這個(gè)天平的平衡。對(duì)于80后占大多數(shù)的團(tuán)體,80后員工們對(duì)自身價(jià)值和利益需求的理解更深一步,他們衡量自己的東西不會(huì)局限于薪酬這么簡(jiǎn)單,他們更想知道,自己在這樣的環(huán)境中能得到什么。這個(gè)過程中,資方需要掌握相應(yīng)的信息,人力部門則必然要傾聽員工最真實(shí)的聲音,最迅速反饋雙方的需求與意愿,最適當(dāng)找到解決方案。”

在澳信傳媒這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),溝通已經(jīng)變成了隨時(shí)隨地的事情,公司已經(jīng)擁有一個(gè)相對(duì)立體的溝通模式。澳信傳媒的員工上班都采用了即時(shí)通訊的工作軟件,每一位員工隨時(shí)都能找到自己需要溝通的人?！爱?dāng)溝通的技術(shù)問題不存在問題時(shí),我們的焦點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)移到溝通的質(zhì)量和效率上來,因此人力資源部要去建立的是一個(gè)坦誠(chéng)、平等的溝通環(huán)境,在這里沒有層級(jí)、沒有面具?！倍藕暾f。

作為80后的一員,杜宏坦言,自己與80后的同事之間更加容易互相理解,并且會(huì)有更多共同語言去面對(duì)80后員工的想法和問題。

“其實(shí)對(duì)所有人,無論幾零后也好,只要抱著一個(gè)服務(wù)的心態(tài)去交流,就是正確的姿態(tài)。在人力資源這個(gè)領(lǐng)域更是如此,對(duì)每一個(gè)人,我們要做的就是為他們服務(wù),幫助他們解決困擾他們的問題,從而讓他們每個(gè)人更好地發(fā)揮自己的價(jià)值?！倍藕暾f。

寶潔:彈性化管理80后

數(shù)據(jù)顯示,現(xiàn)在寶潔60% 以上的管理層(包括管理培訓(xùn)生)是80后。在寶潔HR管理者看來,80后普遍比較樂觀,愿意向前看。而他們一進(jìn)公司目的性就很明確,創(chuàng)造能力也特別強(qiáng)。每一年的新生晚會(huì),老員工都會(huì)因?yàn)樾聠T工天馬行空的想象力看得瞠目結(jié)舌。

在工作方面,管理者必須和他們講得非常清楚,對(duì)他們的希望和反饋要及時(shí)。另外,80后員工可能會(huì)覺得積蓄不是很大的問題,也不一定要一直呆在一家公司。

這給原本期待以內(nèi)部提拔制提高員工忠誠(chéng)度、控制流失率的寶潔,提出了新難題。除了繼續(xù)保持優(yōu)厚的薪水福利、公平合理的提拔制度外,寶潔開始注重讓員工更快樂地工作,更具選擇權(quán)地工作,努力給予員工最大程度的自由和彈性。

目前寶潔采取了上下班時(shí)間彈性化管理方式,只要能夠保證從上午十點(diǎn)到下午四點(diǎn)的核心工作階段,具體的上下班時(shí)間并無限制,可以由員工自己彈性安排。這使習(xí)慣晚睡晚起的年輕一代有著情感上的認(rèn)同感和歸屬感。

另外,2007年起寶潔新實(shí)施“在家工作”政策,工作超過兩年的員工,在工作性質(zhì)允許的情況下每周可以選擇一天在家上班,這不僅解決了讓人頭疼的交通問題,也充分節(jié)省上下班時(shí)間,讓工作更有效率,同時(shí)也有了更多的自由支配空間?！皞€(gè)人離開”假期也是寶潔的一大福利。凡在公司工作超過一年以上的職員,可以因個(gè)人的任何理由,每3 年要求1 個(gè)月,或者每7 年要求3 個(gè)月“個(gè)人離開”。

此外,休閑的水果吧、多樣化的健身培訓(xùn)、專業(yè)的按摩室……寶潔盡最大的力量為80后員工創(chuàng)造“快樂工作”的環(huán)境。

(本文來源:《華夏時(shí)報(bào)》)

80后:萬科“新動(dòng)力”

萬科的HR經(jīng)理認(rèn)為,80后有一些很特別的地方,但這是需要大家彼此適應(yīng)的,不應(yīng)有先入為主的觀念。實(shí)際上他們的創(chuàng)意無窮無盡、信息渠道很寬很廣、求知欲望非常強(qiáng)烈,他們愛憎分明,不會(huì)特別圓滑世故。而且當(dāng)你給了80后足夠的信任與輔導(dǎo)教育后,他們的責(zé)任感與使命感會(huì)比前幾代的人更加強(qiáng)烈。

他們認(rèn)為,80后們往往不相信聽到的東西,他們更愿意相信看到和感受到的東西,所以管理80后們很關(guān)鍵的是帶他們的人是不是以身作則,是不是做得很好,真的讓他們心服口服。

萬科把進(jìn)入萬科的80后新員工稱為“新動(dòng)力”。他們進(jìn)入公司做的第一件事就是接受總部為期一個(gè)月的系統(tǒng)培訓(xùn)。該培訓(xùn)的目的就是幫助80后們逐步向社會(huì)人、職業(yè)人轉(zhuǎn)變,讓他們知道,要想成為萬科優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人,需要哪些職業(yè)技能。

培訓(xùn)結(jié)束后,他們將被輸送到全國(guó)各地的子公司。每個(gè)人都會(huì)被指定一個(gè)“入職引導(dǎo)人”,拿到一張卡片,上面印著萬科人通用資質(zhì)模型的各項(xiàng)要求。80后們剛進(jìn)公司,大都不清楚自己應(yīng)該朝哪個(gè)方向發(fā)展,而通用資質(zhì)模型就像一個(gè)按圖索驥的工具。它不僅是定性的描述,還有行為的具體要求和指標(biāo)。在“新動(dòng)力”的招聘中,所有結(jié)構(gòu)化的筆試、面試題目,都是基于這樣的資質(zhì)要求去設(shè)計(jì)的。而這樣的資質(zhì)模型在培訓(xùn)、考核評(píng)價(jià)中也都會(huì)用上。

80后渴望被重視、被尊重,更喜歡從事挑戰(zhàn)性的工作,這也是萬科管理層所考慮的。實(shí)際上萬科的很多一線公司都非常大膽地啟用一些80后,在他們就職幾個(gè)月時(shí)間內(nèi)會(huì)把一些大的項(xiàng)目交給新人。

而為激發(fā)他們的積極性,萬科還建立了創(chuàng)新聯(lián)盟,該聯(lián)盟由無邊界的跨部門小組、不同專業(yè)不同崗位組成,每年要提出一些創(chuàng)新提案。經(jīng)過評(píng)估,這些創(chuàng)新提案一旦被采納變成現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)方式或者管理模式時(shí),可以得到高額的獎(jiǎng)勵(lì)。

根據(jù)業(yè)績(jī)、測(cè)評(píng)結(jié)果,80后新員工中表現(xiàn)出色、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人,可以進(jìn)入“大雁行動(dòng)”的培訓(xùn)計(jì)劃,作為后備梯隊(duì)人群來儲(chǔ)備。這群人被稱為“大雁”,他們可能是專業(yè)方面的好手,或是有發(fā)展?jié)撡|(zhì)、有能力的人。

如果能力達(dá)到要求又有崗位空缺的話,公司就會(huì)從“大雁”中挑選合適的人培養(yǎng)為新經(jīng)理,對(duì)他們進(jìn)行一個(gè)星期培訓(xùn)后上崗。培訓(xùn)內(nèi)容與團(tuán)隊(duì)的溝通技巧、團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)等相關(guān),幫助他們進(jìn)行角色轉(zhuǎn)變。在新經(jīng)理工作兩三年后,萬科會(huì)將他們集中在總部再一次培訓(xùn),培養(yǎng)成資深經(jīng)理,培訓(xùn)時(shí)間變?yōu)橐荒?內(nèi)容也更為豐富。伴著這樣的職業(yè)生涯規(guī)劃,在不同的階段接受相應(yīng)的訓(xùn)練與指導(dǎo),讓員工覺得“不是被掏空,而是不斷地給自己打氣”,從而提升自己的價(jià)值。

(本文來源:《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》)