伍萬洪

一、企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略中存在的問題

(一)財務(wù)管理目標存在著不統(tǒng)一性

我國目前對企業(yè)的評價主要以企業(yè)實現(xiàn)的利潤多少作為考核指標,加之一些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)承包制所帶來的短期行為,致使企業(yè)把財務(wù)管理目標確定為企業(yè)利潤最大化。上級主管部門對下屬進行考核,首先考核利潤完成情況,往往忽略貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬率。

財務(wù)管理目標的不統(tǒng)一性和不確定性給財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定造成很大影響。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的短期行為造成了企業(yè)財務(wù)管理目標的不統(tǒng)一,大部分企業(yè)將財務(wù)管理目標確定為企業(yè)利潤最大化,而忽略了企業(yè)財富最大化,只考慮利潤發(fā)生的時間,沒有考慮資金的時間價值及資產(chǎn)的風(fēng)險因素,單純追求目前的利潤最大值。這勢必使企業(yè)財務(wù)決策帶有短期行為的傾向,不顧企業(yè)長遠發(fā)展。如:企業(yè)在投資決策時不考慮其資產(chǎn)或權(quán)益的潛在效益,只顧當(dāng)前短期利益,很容易形成不良資產(chǎn)。不難理解財務(wù)管理目標上存在的不統(tǒng)一性既有其存在的理由,也給企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定帶來一定的困難,造成諸多不利影響。

(二)財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位沒有確立

目前財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營中的中心地位還沒有確立起來,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)管理工作重視程度不夠,從而使財務(wù)管理沒能起到反映、監(jiān)督、控制和管理作用。企業(yè)管理亂,首先是財務(wù)管理亂,企業(yè)效益差,首先是財務(wù)管理差。這已從企業(yè)管理的實踐中得到證明。目前一些企業(yè)管理亂、效益差,原因是多方面的,但與企業(yè)財務(wù)管理的中心地位沒有確立是分不開的。

由于企業(yè)經(jīng)營者對財務(wù)管理地位的認識程度不夠,表現(xiàn)在實踐中,不少企業(yè)未能充分發(fā)揮財會部門在經(jīng)營決策中的參謀作用,而把財務(wù)僅僅看作專司“薄記”的職能部門;重視規(guī)模、產(chǎn)量和帳面利潤而忽視資金流動性、盈利性,大量資金占壓在應(yīng)收款或基建項目上,其結(jié)果反而引起利潤和產(chǎn)量大幅下降;在機構(gòu)及其職能上仍是生產(chǎn)、供銷、投資、財務(wù)等部門各自為政,中心不明確,導(dǎo)致各部門相互扯皮,各項工作質(zhì)量下降,嚴重削弱了企業(yè)的競爭力。使財務(wù)管理機制起不到應(yīng)有的調(diào)控作用,財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位沒有建立起來。

(三)資產(chǎn)、負債比例不夠合理

近年我國國有企業(yè)的負債率已經(jīng)遠遠超出30%國際標準,企業(yè)負債已進入中等偏高的風(fēng)險程度。負債經(jīng)營風(fēng)險控制和負債經(jīng)營指標控制沒有引起足夠的重視,企業(yè)盲目負債,缺乏對企業(yè)負債經(jīng)營的戰(zhàn)略設(shè)計,不能使企業(yè)的資產(chǎn)保證其安全性、流動性、盈利性。我國國有銀行自有資金與各項存款余額的比例,1979年為31.9%,到1995年初下降到7.02%,這說明經(jīng)營中的負債比例已大大提高,風(fēng)險也隨之加大;負債比例也超過一般要求,一些金融企業(yè)該比率高達90%左右,財務(wù)風(fēng)險很大;流動比例一般不足一倍,說明企業(yè)短期償債能力很差。對于現(xiàn)有企業(yè)這種資產(chǎn)、負債比例不合理,負債經(jīng)營風(fēng)險如此之大的情況,必須加強財務(wù)管理,制定相應(yīng)的財務(wù)管理戰(zhàn)略,解決經(jīng)營中存在的問題。

(四)財務(wù)管理戰(zhàn)略在制定上存在的問題

在商品經(jīng)濟條件下,企業(yè)要在競爭中生存和發(fā)展,必須加強企業(yè)的經(jīng)營管理,向管理要效益。財務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)鍵所在。如何加強企業(yè)財務(wù)管理,首先應(yīng)從制定財務(wù)管理戰(zhàn)略入手。財務(wù)管理戰(zhàn)略是現(xiàn)代財務(wù)管理的新領(lǐng)域,具體包括籌資、投資、成本控制、收益分配、業(yè)績考評、經(jīng)濟獎懲、組織管理等方面。在財務(wù)管理戰(zhàn)略中,筆者認為融資戰(zhàn)略和投資戰(zhàn)略的制定尤為重要,因為融資是企業(yè)經(jīng)營所需資金主要來源。隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展,企業(yè)的籌資渠道越來越多。企業(yè)可利用的金融工具和手段也越來越多,有股票、債券、租賃、銀行信用、商業(yè)信用等。但是由于企業(yè)缺乏財務(wù)管理的意識,在籌資時不對各種融資工具和手段進行全面對比分析,不制定籌資策略,計劃性較差,導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢,融資成本高,盈利能力減弱。

二、制定企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略方法

(一)制定財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)考慮的因素

制定財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)考慮多方面的因素,但從企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀來看,首先應(yīng)考慮怎樣解決財務(wù)管理中存在的問題,然后再考慮其他諸如時機、地點、條件等方面的因素,因為財務(wù)管理中存在的問題,嚴重影響了財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定和實施。對企業(yè)財務(wù)管理當(dāng)前存在的問題,應(yīng)考慮從以下方面解決:

第一、首先應(yīng)明確財務(wù)管理目標

明確財務(wù)管理目標是制定財務(wù)管理戰(zhàn)略的前提。對財務(wù)管理目標,不僅目前企業(yè)對其認識不一致,而且在財務(wù)管理理論界也有一定分歧。主要觀點有二種:一種觀點認為企業(yè)財務(wù)管理目標是使企業(yè)利潤最大化;另一種觀點認為企業(yè)財務(wù)管理目標應(yīng)為企業(yè)財富最大化。

利潤最大化目標是指通過對企業(yè)財務(wù)活動的管理,不斷增加企業(yè)利潤,使利潤達到最大。而財富最大化是指通過企業(yè)財務(wù)上的合理經(jīng)營,采用最優(yōu)的財務(wù)政策,在考慮貨幣時間價值和風(fēng)險報酬的情況下,不斷增加企業(yè)財富,使企業(yè)的價值達到最大。

筆者認為,企業(yè)的財務(wù)管理目標應(yīng)是企業(yè)財富(價值)的最大化。盡管利潤最大化作為財務(wù)管理目標有其合理的一面,但存在以下缺點:

①、利潤最大化沒有考慮利潤發(fā)生的時間,沒能考慮資金的時間價值。

②、利潤最大化沒能有效地考慮風(fēng)險問題,會使管理人員不顧風(fēng)險的大小去追求最多的利潤。

③、利潤最大化往往會使企業(yè)財務(wù)決策有短期行為的傾向,不顧企業(yè)的長遠發(fā)展。

一般來說,報酬與風(fēng)險共存,報酬越大,風(fēng)險越大,報酬的增加是以風(fēng)險的增加為代價的,而風(fēng)險的增加將直接威脅企業(yè)的生存。企業(yè)的價值只有在風(fēng)險和報酬達到比較好的均衡時才能達到最大。

財富最大化的財務(wù)管理目標能克服利潤最大化的缺點。原因是:

①、財富最大化目標考慮了取得報酬的時間,并用時間價值的原理進行了科學(xué)的計量。

②、財富最大化能克服企業(yè)的短期行為,因為不僅目前的利潤影響企業(yè)的價值,未來預(yù)期利潤對企業(yè)價值的影響所起的作用更大。進行企業(yè)財務(wù)管理,就是要正確權(quán)衡報酬增加與風(fēng)險增加的得與失,努力實現(xiàn)二者之間的最佳平衡,達到企業(yè)價值最大目的。所以企業(yè)應(yīng)將企業(yè)財富(價值)最大化做為財務(wù)管理目標,只有明確這一目標才能合理、有效地制定財務(wù)管理戰(zhàn)略。

第二、應(yīng)確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位

財務(wù)管理在企業(yè)各項管理中應(yīng)居于中心地位,這是由企業(yè)自身的性質(zhì),企業(yè)在市場經(jīng)濟體制中的作用,以及企業(yè)的財務(wù)管理與其它管理的關(guān)系所決定的。

因為企業(yè)是作為一種以盈利為目標的經(jīng)濟組織而存在的。企業(yè)追求價值增值的結(jié)果,就是整個社會財富最大化。在市場經(jīng)濟條件下,企業(yè)盈利目標的實現(xiàn)是以良好的財務(wù)狀況為基礎(chǔ)的。如果企業(yè)不是以財務(wù)管理為中心,而是以產(chǎn)量、規(guī)?；蚱渌鼉r值目標為中心,結(jié)果必然使市場機制失靈,資源配置扭曲,資源浪費。各項工作的優(yōu)劣成敗都將最終表現(xiàn)為不同的財務(wù)成果上。

可見企業(yè)的經(jīng)營管理應(yīng)以財務(wù)管理為中心,要制定企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略,充分發(fā)揮財務(wù)管理對經(jīng)營管理的決策參與作用,就必須確立財務(wù)管理在企業(yè)管理中的中心地位。

從企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)者的角度來說,首先要消除“財務(wù)就是記帳、算帳”這一思想認識上障礙,充分認識財務(wù)管理對經(jīng)營決策的分析、預(yù)測和全面規(guī)劃作用。在經(jīng)營管理決策中以客觀的財務(wù)分析結(jié)論為核心依據(jù)制定企業(yè)的發(fā)展經(jīng)營規(guī)劃。在進行專項管理決策如籌資、投資時,詳細參考財務(wù)管理的有關(guān)分析報告,改變財務(wù)分析報告必須適應(yīng)決策需要的觀念,以實際財務(wù)分析報告作為決策是否可行的依據(jù)。

從企業(yè)財務(wù)管理自身角度出發(fā),以提高財務(wù)管理的參與意識和管理水平為首要目標,改被動的事后核算、統(tǒng)計、總結(jié)為能動的分析、預(yù)測、加強對經(jīng)營管理中存在問題的分析研究;用科學(xué)的技術(shù)方法對企業(yè)的發(fā)展前景進行預(yù)測;建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的財務(wù)管理指標體系,以現(xiàn)代財務(wù)管理理論為指導(dǎo),結(jié)合企業(yè)自身的實際情況,對企業(yè)的經(jīng)營管理過程進行全面規(guī)劃。從而使企業(yè)財務(wù)管理成為經(jīng)營管理的核心。

第三、調(diào)整資產(chǎn)、負債比例至較合理水平

較高的負債比例已成為提高企業(yè)經(jīng)營管理的“短板”,財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定也受其影響。因此,應(yīng)從增強企業(yè)資源的使用效益、調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、提高資金營運能力等方面出發(fā),將企業(yè)的資產(chǎn)負債比例調(diào)整至較為合理的水平。

在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整上,增加獲利資產(chǎn)所占的比重和它們的流動性,一方面能提高企業(yè)的資產(chǎn)增值能力,另一方面也能降低因負債比例過高帶來的經(jīng)營風(fēng)險。提高資金營運能力同樣能增加企業(yè)的資金獲利能力,直接補分經(jīng)營所需資金,對降低企業(yè)的負債比例具有最顯著的直接作用。

第四、制定財務(wù)管理戰(zhàn)略應(yīng)考慮的其他因素

制定企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略,在考慮解決上述問題的基礎(chǔ)上,還應(yīng)考慮時機、地點、條件等客觀因素。

(三)制定企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略和程序

制定企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略首先應(yīng)對企業(yè)可能擁有的機會進行分析,以此來確定企業(yè)所處的環(huán)境機會,并設(shè)法將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的發(fā)展機會;根據(jù)機會的分析情況來確定企業(yè)的長遠目標、制約目標和風(fēng)險目標,目標體系確立以后選擇適合自己的戰(zhàn)略方法制定本企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略。制定企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略按照上述“分析機會——確定目標體系——選擇戰(zhàn)略方法制定管理戰(zhàn)略”的流程進行是比較切合實際而又具有實際操作價值的。下面就三個環(huán)節(jié)進行詳細的分析:

第一、分析機會

分析機會是指企業(yè)管理當(dāng)局在制定財務(wù)管理戰(zhàn)略之前,對企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、社會經(jīng)濟環(huán)境等因素進行綜合分析,以確定企業(yè)能得到何種發(fā)展機會,按照所處的發(fā)展機會選擇最為適合的發(fā)展模式。

企業(yè)在制定財務(wù)管理戰(zhàn)略時首先要分析機會,是因為分析機會是選擇目標的前提。分析機會有誤,勢必影響到其后的一系列步驟和理財策略的合理性、正確性。只有準確地把握機會并選擇與之相適應(yīng)的發(fā)展模式,才能為企業(yè)的發(fā)展制定了出切實可、行之有效的財務(wù)管理戰(zhàn)略。

第二、確定目標體系

確定目標體系是指企業(yè)管理當(dāng)局根據(jù)分析機會的結(jié)果,在選擇適當(dāng)?shù)陌l(fā)展模式之后,在經(jīng)營目標體系中確定與本企業(yè)發(fā)展相關(guān)的各項具體目標,構(gòu)成企業(yè)自身的經(jīng)營目標體系,并以此作為企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的服務(wù)目標。

在目標體系中各目標均包括若干具體目標。如下圖:

(1)長遠目標

長遠目標構(gòu)成如下圖:

(2)制約目標

制約目標構(gòu)成如下圖:

(3)風(fēng)險目標。

風(fēng)險目標構(gòu)成如下圖:

制定企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略的程序之所以要在分析機會后確定目標體系,是因為企業(yè)所處的發(fā)展機會不同,目標體系所包括的內(nèi)容也有所不同。而在目標體系中,并非所有的目標對任何企業(yè)都是相關(guān)的。即使是對同一企業(yè),也會因所選擇的發(fā)展機會不同而使目標發(fā)生變化。企業(yè)只有根據(jù)自身的實際情況,結(jié)合所選擇的發(fā)展機會和確定的總體發(fā)展目標,確定與實現(xiàn)總體目標相關(guān)聯(lián)的經(jīng)營管理目標,構(gòu)成適合企業(yè)發(fā)展需要的目標體系,才能為財務(wù)管理戰(zhàn)略的制定提供明確的服務(wù)對象。

確定目標體系應(yīng)包括選定目標和量化目標兩個方面的內(nèi)容,具體從以下幾個方面進行:

(1)從長遠目標中選擇與企業(yè)相關(guān)的各項目標。對其中的定量目標按科學(xué)的方法確定其量化值,對定性目標分析各自的定性標準。

(2)確定企業(yè)管理中的制約目標和風(fēng)險目標。全面考慮它們對所選定的長遠目標產(chǎn)生的影響及產(chǎn)生影響的可能性。

(3)將所確定的各個目標構(gòu)成一個企業(yè)經(jīng)營管理目標體系,分析各目標實現(xiàn)的可能性和對其他目標可實現(xiàn)性的影響。

(4)平衡各目標的量化值和定性標準,以整個指標體系最優(yōu)并能實現(xiàn)總體經(jīng)營目標為標準,確定目標體系的合理性。

第三、財務(wù)管理戰(zhàn)略方法的選擇及財務(wù)戰(zhàn)略的制定

制定財務(wù)戰(zhàn)略是指在確定目標體系后,將各具體目標按不同的特性歸類并逐一分解為相應(yīng)的具體指標值,以系統(tǒng)工程的方法綜合制定各個目標的實施策略。財務(wù)戰(zhàn)略的制定依不同層次參與戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇工作的程度不同,戰(zhàn)略形成方法也不同,主要方法有:戰(zhàn)略家主導(dǎo)法、授權(quán)方法、合作協(xié)同法、優(yōu)選方法。

制定財務(wù)戰(zhàn)略首先應(yīng)選擇財務(wù)管理戰(zhàn)略方法。結(jié)合企業(yè)財務(wù)管理所具備的條件,根據(jù)中國企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀,筆者認為應(yīng)以授權(quán)方法為首選方法,輔助選用優(yōu)選方法。

企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略具有十分豐富的內(nèi)容,主要包括籌資、投資、成本控制、收益分配、業(yè)績考評、經(jīng)濟獎懲、組織管理等方面。

以上通過對企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀介紹和分析,找出在財務(wù)管理及其戰(zhàn)略制定上存在的問題,對財務(wù)管理目標的確定、財務(wù)管理在經(jīng)營管理中中心地位的確立、制定財務(wù)管理戰(zhàn)略的程序等問題進行了探討。

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(作者單位:海南山潤實業(yè)有限公司)