李連友　楊衛(wèi)平

[摘要]保險業(yè)是社會經(jīng)濟的免疫系統(tǒng)，其成功運作是經(jīng)濟體中其他行業(yè)發(fā)展的推動力。著眼于保險公司的組織績效，以績效管理理論為基礎，擬構建一個以經(jīng)濟增加值為財務績效度量，以平衡計分卡為主要框架，以作業(yè)成本核算體系為信息支撐的整合的績效評估體系，為我國保險業(yè)經(jīng)營者的績效管理提供借鑒。

[關鍵詞]保險公司；整合績效評估；經(jīng)濟增加值(EVA)；平衡記分卡(B5C)；作業(yè)成本法(ABC)

[中圖分類號]F840.32[文獻標識碼]A[文章編號]1008-1763(2009)02-0044-04

績效是一個含義豐富的概念，在不同的情況下，有不同的含義。在管理學上績效可以分為員工績效和組織績效。本文著眼于組織績效，即組織在某一時期內，組織任務完成的數(shù)量、質量、效率及盈利狀況。但組織績效與員工績效又相互關聯(lián)，績效管理就是將集體和個人的努力與公司戰(zhàn)略目標相連接，并通過計劃、組織、指揮、協(xié)調與控制的手段以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的過程，績效評估是其中的關鍵組成部分。

我國傳統(tǒng)的績效管理模式已經(jīng)不適應保險業(yè)經(jīng)營環(huán)境的快速變化，如何使用一種全面的績效管理工具來代替以往片面、短期的衡量尺度，使戰(zhàn)略目標的達成處于管理體系的核心地位，提高我國保險企業(yè)的綜合競爭力，已成為迫切需要解決的問題。國外的保險企業(yè)自90年代以來大多都采用平衡記分卡(BSC)這一先進的戰(zhàn)略性績效管理方法，為保險企業(yè)全方位的平衡發(fā)展奠定了基礎，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和戰(zhàn)略執(zhí)行作出了重要貢獻。圍繞平衡計分卡，國內外學者已經(jīng)在積極關注并研究綜合性的全面的績效管理方法，如英國的加里·阿什沃思(2002)倡導企業(yè)實施以平衡計分卡為基礎的整合績效管理方法，即將戰(zhàn)略實施過程與價值管理的工具結合起來，通過五個關鍵的管理過程將戰(zhàn)略、衡量整合在一起，以建立一個全新的衡量和信息框架為核心，使得企業(yè)能夠在變動的商業(yè)環(huán)境下有效地實施控制活動，并創(chuàng)造最大的股東價值。他提出的“全新的衡量和信息框架”就是以平衡計分卡為核心，以經(jīng)濟利潤樹為財務目標，以作業(yè)成本法提供的信息為支撐。但他的研究沒有涉及保險行業(yè)的特性，只是一般企業(yè)的績效評估框架設計。閆梅(2002)初步探討了平衡記分卡與經(jīng)濟增加值(EVA)、作業(yè)成本法(ABC)的有機結合。她主要側重于三者結合的可行性研究，沒有構建出具體的評估框架，更沒有涉及到保險業(yè)的特性研究。梁靜(2007)研究了EVA綜合計分卡在我國保險公司績效評價中的應用，她的綜合計分卡結合了EVA和平衡計分卡，但基本沒有涉及作業(yè)成本法。有鑒于此，筆者認為以EVA為財務績效度量，以平衡計分卡為主要框架，以ABC為信息支撐的整合的績效評估體系，是有科學理論基礎的，如何將這種整合績效評估體系運用到保險企業(yè)，為我國保險業(yè)的持續(xù)高效發(fā)展提供借鑒與參考，是本文要探討的問題。

一我國保險公司的財務績效度量——EVA

股東價值的衡量可以基于內部資源，也可基于外部或以市場為基礎的衡量標準。在科尼利厄斯和戴維斯所著的《股東價值》一書中，他們把重要的衡量標準進行了分類：基于外部或市場的衡量標準如市值增加、市值與賬面價值的比率、股東總收益、企業(yè)總收益等；內部衡量標準則有：股東價值分析、經(jīng)濟利潤(EP)／經(jīng)濟增加值(EVA)、投資的現(xiàn)金收益等。

EVA的原形是西方經(jīng)濟學中的經(jīng)濟利潤。EVA等于稅后凈營業(yè)利潤減去債務和資本成本，是所有成本被扣除后的剩余收益。EVA是對真正“經(jīng)濟”利潤的評價。其最大的和最重要的特點就是從股東角度重新定義企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本(包括權益資本)的成本。EVA由于在計算上考慮了企業(yè)的權益資本成本，能夠更加真實地反映一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。根據(jù)EVA的定義，其計算公式可以表示為：

EVA=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本＝NOPAT－WACC*TC，

其中：EVA為經(jīng)濟增加值；NOPAT為稅后凈營業(yè)利潤：WACC為加權資本成本；TC為資本總額。

EVA計算關系式看似很簡單，但其組成要素需要經(jīng)過一系列的調整過程才能達到計算的基本要求。EVA的一個重要優(yōu)勢在于它可以利用來源于傳統(tǒng)會計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，僅需要對傳統(tǒng)的利潤和損失賬目進行一個重大的調整——也就是減去一個合適的資本費用，調整所耗費的成本和時間不會太大。

我國保險企業(yè)的EVA值計算公式可以設計為：

EVA值＝損益表中的“凈利潤”+/-調整事項-資本成本率*經(jīng)過調整的投入資本

其中資本成本率的計算方法可考慮選擇可操作性較強的股利增長模型或投資者所實現(xiàn)的平均收益率來估算。根據(jù)保險公司經(jīng)營的特點，稅后凈營業(yè)利潤的調整項目主要包括研發(fā)費用資本化處理、員工培訓費資本化處理、保險保障基金從費用中扣除以及其他因素的調整等。投入資本的調整公式為：經(jīng)過調整的投入資本=資產(chǎn)負債表中的期初資產(chǎn)總額-當期未投入實際生產(chǎn)經(jīng)營的資產(chǎn)＋會計上視為費用在經(jīng)濟意義上視為投資的資產(chǎn)＋資產(chǎn)負債表外的投入實際生產(chǎn)經(jīng)營的資產(chǎn)+/-其他根據(jù)EVA投入資本確認原則需要調整的項目。保險公司的其他調整項目主要有壞帳準備、遞延稅款和存出資本準備金等。

二ABC在績效管理中的作用及我國保險公司作業(yè)成本核算體系的基本思路

ABC法是以為產(chǎn)品和顧客所提供的服務數(shù)量不同為標準，分配間接費用的管理模型。它改進了傳統(tǒng)成本分配方法采用僅以數(shù)量作為分配基礎的弱點，根據(jù)資源消耗與成本對象之間的因果關系進行分配，從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。

作業(yè)成本在企業(yè)中的應用主要有進行生產(chǎn)成本或贏利能力分析、客戶盈利能力分析、過程或單位成本分析、作業(yè)預算、假設分析、過程改進識別與追蹤、內部基準尺度和績效衡量標準等。ABC本身就可以作為一種績效管理工具，它抓住了企業(yè)的關鍵要素，說明在企業(yè)中為了執(zhí)行多組復雜的行動應如何使用資源，而這些行動是用來向客戶提供產(chǎn)品和服務的。它成為一個豐富的成本數(shù)據(jù)來源能夠用來有效地支持各方面的需要，適用于需要實施收益性產(chǎn)品戰(zhàn)略、改善業(yè)務、改善預算體系的企業(yè)。其局限在于只能作量化數(shù)據(jù)的分析，不能從整體上對企業(yè)進行深入的變革。

根據(jù)ABC的基本原理，可以對我國保險公司價值鏈與作業(yè)進行分析，并設計出我國保險公司作業(yè)成本核算體系。作為績效管理體系的基本條件，保險公司作業(yè)成本管理的關鍵步驟如下：

首先，應該商定公司的主要作業(yè)清單，如果需要的話，可以在關鍵領域中作進一步細分。

接下來對承保、營銷、保險精算、行政管理、投資管理、綜合管理等關鍵業(yè)務領域進行作業(yè)分析，把各個業(yè)務領域的作業(yè)以及在各個作業(yè)上所花費的工時進行具體化。

然后，對作業(yè)進行界定和分類，劃分基本作業(yè)或

自主作業(yè)，將自主作業(yè)按照每項活動對于保險公司戰(zhàn)略目標的重要性進行價值排序，建立一個成本效益矩陣。以確定下來的作業(yè)作為分析的核心，對各個作業(yè)都要進行成本核算和分類。將保險公司內部的費用根據(jù)經(jīng)營部門確認，進一步分配到經(jīng)營領域內實施的作業(yè)中。

最后，在生成的作業(yè)成本分析的基礎上，采取成本削減行動。在成本削減行動中，最重要的步驟之一就是考核在成本效益矩陣中確定的作業(yè)，并發(fā)現(xiàn)降低成本、提高效率、實現(xiàn)自動化、以及剔除、促進和增加作業(yè)的機會。整個管理工作組都應該積極識別改變基本及自主作業(yè)的機會，并確保對實施建議負起責任。

三我國保險公司整合績效評估體系設計

平衡計分卡是圍繞企業(yè)的長遠規(guī)劃，制定與企業(yè)目標緊密聯(lián)系，體現(xiàn)企業(yè)成功關鍵因素的財務指標和非財務指標而組成的平衡型業(yè)績衡量系統(tǒng)。經(jīng)典的平衡記分卡模式由財務、客戶、內部流程、創(chuàng)新與學習四個部分組成。哈佛商學院的卡普蘭和諾頓教授發(fā)明的平衡記分卡是“過去80年來最具影響力的十大管理理念”，世界500強中有80％的企業(yè)在應用。

無形資本對企業(yè)經(jīng)營貢獻比重愈大的公司，平衡計分卡的效能就能得到愈大發(fā)揮，保險公司屬于金融服務行業(yè)，完全可以適用。國外的保險企業(yè)自90年代以來大多采用平衡記分卡這一先進的戰(zhàn)略性績效考核方法。平衡計分卡于2001年開始引入我國壽險公司，中國平安保險公司已經(jīng)在運用，其他保險公司也正在積極探索，如太保集團已將引入“平衡記分卡管理方法”作為2006年工作任務。

(一)平衡記分卡與EVA、ABC有機結合的有效性及三者有機結合的模型設計

EVA評價體系的最大缺陷就是容易使經(jīng)營者的投資項目短期化，它不像平衡記分卡那樣能夠將公司的目標和戰(zhàn)略有機結合，從而使銷售額得以長期增長。因此，二者的結合，即在平衡記分卡的框架結構中應用EVA，既能考慮短期內增加銷售額方案，同時也能從企業(yè)長期發(fā)展角度考慮銷售額的持續(xù)增長，并從中選出最佳的組合，這對保險企業(yè)的持續(xù)價值創(chuàng)造將起到重要作用。

卡普蘭(2001)認為將消耗的資源分配到作業(yè)中，正是平衡記分卡和ABC的關聯(lián)所在。這種關聯(lián)性特別體現(xiàn)在平衡記分卡四個基本方面的財務和內部流程方面。對平衡記分卡而言，采用作業(yè)成本不僅提高了財務方面關聯(lián)信息的精確度，而且也為在內部業(yè)務活動中采用作業(yè)管理、進行成本降低活動、提高產(chǎn)品和服務質量等提供了保障；但是，單純的作業(yè)成本管理仍然很有局限，對于難以計量的信息如學習與創(chuàng)新方面很難發(fā)揮作用，這正是ABC與平衡記分卡有機結合的意義所在。

ABC法與EVA法也能有效結合，EVA法不僅適用于企業(yè)全體，對部門乃至客戶同樣有效。ABC法是根據(jù)合理的作業(yè)活動來計算產(chǎn)品的真實價值，利用ABC法的成本信息，將使EVA的計算結果更具有可信性。

綜上所述，平衡記分卡是為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而采用的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，EVA是站在股東立場，以創(chuàng)造企業(yè)價值為目標，而ABC法是通過測定成本原價，為分析和改善產(chǎn)品戰(zhàn)略所提供的評價體系，三者是可以有效結合的，其有機結合模型如圖l所示：

(二)我國保險公司整合績效評估指標體系的構建

平衡計分法的核心是設計指標體系，由財務評價指標與非財務評價指標組成，財務指標可以根據(jù)經(jīng)濟利潤樹分析，而非財務指標由于外延廣泛，應以可計量為原則，從客戶、員工、市場、內部業(yè)務流程、創(chuàng)新、社會責任等方面進行選取。指標的數(shù)量以20～25個為宜，財務指標以經(jīng)濟利潤為目標，建立財務指標體系，以可計量為原則，根據(jù)我國保險公司的價值鏈與作業(yè)清單，確定關鍵業(yè)績指標KPI，設計非財務指標體系，從而構建如下整合ABC與EVA的平衡計分卡指標體系表：

四小結

本文所倡導的保險公司整合績效評估體系以平衡計分卡為基本框架，EVA作為核心財務評價指標，ABC著眼于提供客戶和內部流程的成本控制系統(tǒng)，是一種理想而且全面的平衡型績效評估體系。當然，任何最先進的管理方法，對企業(yè)來說未必就是最合適而且最有效的?，F(xiàn)實中，保險企業(yè)績效管理會受到內外各種因素的影響和制約。整合的績效評估體系的實施涉及到戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、內部流程、競爭環(huán)境等多方面的因素，需要摒棄傳統(tǒng)的觀念和方法，從整體上對保險企業(yè)進行深入的變革。因此，整合績效評估體系只適合那些需要為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而制定戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，或需要為滿足客戶需求而變革企業(yè)組織管理方式的保險公司。