黃青峰

摘要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭逐漸走向“渠道為王”的時代，如何提高渠道運行的效率，降低渠道成員之間的沖突是每個企業(yè)所面臨的問題。首先介紹了渠道、渠道沖突的概念以及渠道沖突的分類，接著分析了渠道沖突的起因，最后從渠道成員溝通、渠道成員選擇以及渠道成員激勵等方面提出了解決渠道成員沖突的方法。

關鍵詞：渠道，渠道沖突

中圖分類號：F035.4文獻標識碼：A文章編號：1672-3198(2009)04-0272-02

在當今的市場經(jīng)濟中，各個企業(yè)為了在競爭中取得優(yōu)勢。需要建立一個高效的分銷渠道。但在實際運營過程中，存在著各級分銷商、代理商、零售商與企業(yè)本身利益的沖突，這直接影響到產(chǎn)品的價格、企業(yè)的利潤及品牌形象，因此，能否有效降低渠道沖突將是能否提高渠道效率的關鍵。在企業(yè)的分銷過程中，渠道沖突在所難免，渠道沖突將會降低渠道系統(tǒng)的穩(wěn)定性，不利于廠商營銷目標的實現(xiàn)。因此，我們要高度重視渠道沖突，積極尋求有效降低渠道沖突的方式和方法，確保渠道的高效運作。

1渠道和渠道沖突

這里的渠道是指營銷渠道，即產(chǎn)品從制造者手中轉(zhuǎn)至消費者手中所經(jīng)過的各個中間商連接起來形成的通道，它由位于起點的生產(chǎn)者和位于終點的消費者，以及位于兩者之間的各類中間商組成。

渠道沖突是指渠道成員發(fā)現(xiàn)其他渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身目標，進而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。按照沖突產(chǎn)生的主題類型，可分為水平渠道沖突、垂直渠道沖突和不同渠道間的沖突。

水平渠道沖突，也稱為橫向沖突，是指處于同一渠道模式中，同一層次渠道成員之間的沖突；垂直渠道沖突也稱為縱向沖突，是指同條渠道、不同層次的渠道成員之間的沖突；不同渠道間的沖突主要是指不同渠道的渠道成員之間的沖突。

2渠道沖突的原因

渠道沖突的實質(zhì)是渠道成員之間的利益沖突，對利益的分配和追求是產(chǎn)生沖突的根源所在。渠道成員追求各自利益最大化，但市場容量有限，這必然導致一些渠道成員為了追求自己的利益，而忽視或損害其他渠道成員的利益及渠道整體目標，最終導致渠道沖突的產(chǎn)生。具體原因包括：

2.1目標分歧

目標不一致是造成渠道沖突的一個重要原因，同一渠道系統(tǒng)中的所有成員被認為有著共同的目標，都是要實現(xiàn)渠道效率和效益的最大化。企業(yè)的管理人員也通過各種努力來幫助整個渠道共同體實現(xiàn)該目標。然而每個渠道成員都有各自的一系列目標，這些目標之間的差別很大，這種差異往往會導致渠道沖突的出現(xiàn)。企業(yè)能否在實現(xiàn)整體目標的同時也促進個體目標的實現(xiàn)，將決定著渠道整體能否實現(xiàn)效率和效益的最大化。

2.2渠道成員之間力量對比發(fā)生變化

傳統(tǒng)的營銷渠道是制造商為中心的渠道模式，在這種模式下，制造商是渠道的領導者，中間商盡管擁有重要的渠道資源，但也只能處于從屬地位。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和營銷觀念的轉(zhuǎn)變，分銷渠道在營銷中的地位變的越來越重要，這種重要性使得渠道新貴要求重新分配渠道權力，然而制造商長期以來形成的“惟我獨尊”的思維定勢決定了企業(yè)很難接受分銷商的權力分配要求，于是，在廠商與分銷商之間便展開了控制與反控制的斗爭，沖突由此產(chǎn)生。

2.3大客戶制度

大客戶往往在企業(yè)的運營中占有非常重要的地位，根據(jù)80＼20原則，20％的大客戶所銷售的產(chǎn)品占企業(yè)總銷量的80％，因此，廠家通常會直接與這些大客戶交易而把余下的市場份額交給渠道中間商，同時大客戶還會享受企業(yè)的各種特殊優(yōu)惠政策，使大客戶與別的渠道中間商相比更具有市場競爭力，這就客觀上加劇了企業(yè)與渠道中間商的矛盾。

3渠道沖突治理

3.1加強與渠道成員的溝通

企業(yè)與各渠道成員之間的良好溝通能夠保證渠道運行的效率和效益，因此，營銷管理的一個重要方面就是推動企業(yè)與渠道成員在經(jīng)營運作方面相互理解，密切配合，從而為雙方的有效溝通提供良好的基礎。企業(yè)和渠道成員屬于不同的利益方，所處的立場不同，設定目標、分析問題、制定決策的出發(fā)點必然會有所區(qū)別，沖突不可避免，但雙方更多的是一種合作關系，有著更多共同的利益，只有不斷弱化渠道沖突帶來的不利影響，促進渠道成員之間的相互信任，才能夠全面提高整個分銷渠道的效率和效益，實現(xiàn)雙贏。加強雙方的溝通，主要在于加強雙方的信息溝通，使企業(yè)和渠道成員都能夠在信息充分的情況下，綜合考慮，做出科學的決策。

3.2慎重選擇渠道成員

渠道成員的素質(zhì)直接影響著分銷渠道的質(zhì)量和效率，因此，企業(yè)要提高其分銷渠道的競爭優(yōu)勢，必須嚴格選擇渠道成員。首先，企業(yè)要先分析自身的實際情況。比如，企業(yè)的目標市場是什么；企業(yè)目前的實力如何，行業(yè)地位怎樣；企業(yè)的產(chǎn)品有什么特點，有什么優(yōu)勢等。其次，根據(jù)上述分析的內(nèi)容，制定選擇渠道成員的標準，使這些標準全面綜合地反映企業(yè)的要求。最后，根據(jù)選擇標準對將要選擇渠道成員進行評估，選出優(yōu)秀的渠道成員。

3.3激勵渠道成員

由于制造商和渠道成員是兩個相互獨立的法人，它們都有追求自身利益的權利，所以，要調(diào)動渠道成員的積極性，制造商就必須設計出一個有效的激勵機制，可通過以下方式進行激勵：①給予價格折扣，即制造商把商品賣給經(jīng)銷商時，針對經(jīng)銷商的銷售情況給予一定的折扣；②設立獎項，即制造商利用各種形式的獎勵激勵經(jīng)銷商；③給予技術支持，幫助經(jīng)銷商解決商品在售中或售后出現(xiàn)的各種技術問題；④召開經(jīng)銷商大會，加強廠商溝通與交流，促進相互間的合作。

3.4建立共同的愿景和發(fā)展目標

共同的發(fā)展目標不僅有利于加強渠道合作，而且有利于提高渠道成員的忠誠度，當發(fā)生利益沖突時，矛盾更容易得到解決。因此，生產(chǎn)商應該建立企業(yè)與各渠道分銷商的共同愿景和發(fā)展目標，讓他們明白他們是互相依賴、互相促進的雙贏關系。

3.5差異化策略

對于渠道沖突而言，差異化策略是比較有效的解決方法，差異化的方式有多種，可以是產(chǎn)品的差異化，也就是不同的渠道分銷商可以通過經(jīng)銷不同的產(chǎn)品減少沖突；可以是區(qū)域的差異化，即不同的渠道分銷商可以通過在不同區(qū)域銷售減少沖突；也可以是目標顧客的差異化，通過對目標顧客細分，不同的渠道分銷商可以通過向不同顧客銷售產(chǎn)品減少沖突。

總之，只要我們?nèi)嫦到y(tǒng)的了解造成渠道沖突的原因，并采取科學合理的方法加以治理，一定能將渠道沖突所帶來的負面影響降到最低，一定能夠使分銷渠道更加暢通更加高效。