江　麟

新產(chǎn)品的成功不僅僅是一個(gè)追求的目標(biāo)，更應(yīng)該是腳下的路徑。

在金融危機(jī)帶來(lái)的陣痛面前，我們不得不反思，為何我們提了多年的管理創(chuàng)新、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，以及“以客戶(hù)為中心”仍然離我們相當(dāng)遙遠(yuǎn)?在我們一直以來(lái)非常關(guān)注的產(chǎn)品方面，我們是否還有新的文章可做?

一個(gè)典型的案例

銘遠(yuǎn)咨詢(xún)?yōu)樵S多家國(guó)內(nèi)外制造型企業(yè)提供過(guò)各類(lèi)咨詢(xún)服務(wù)，其中T公司的情形代表了經(jīng)濟(jì)低迷、行業(yè)不景氣情況下中國(guó)制造型企業(yè)的典型遭遇。這是一個(gè)相對(duì)封閉的行業(yè)，總體市場(chǎng)容量較小，行業(yè)前三名分別是兩家日本企業(yè)和T公司，正常年份的銷(xiāo)售額(人民幣)分別為40億、20億、10億元左右。作為在這個(gè)完全競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)中僅存的國(guó)有企業(yè)，T公司沒(méi)有壟斷性的資源，同時(shí)還受到思維、體制等諸多因素的制約。在金融危機(jī)的影響下，T公司2008年銷(xiāo)售額下降了60～70％。

T公司為市場(chǎng)提供全系列的產(chǎn)品，而且每一系列型號(hào)眾多。在市場(chǎng)需求最大A線產(chǎn)品上，T公司的銷(xiāo)售量居于行業(yè)第一，但產(chǎn)品的檔次和附加值不高；其B線和C線產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，只有個(gè)別型號(hào)產(chǎn)品針對(duì)局部市場(chǎng)和部分低端客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售。

銘遠(yuǎn)咨詢(xún)和T公司雙方人員組成的聯(lián)合項(xiàng)目組，主要目標(biāo)就是對(duì)T公司的戰(zhàn)略進(jìn)行重新定位和規(guī)劃，并建立以細(xì)分市場(chǎng)和客戶(hù)為導(dǎo)向、以合作網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的新型的營(yíng)銷(xiāo)組織體系，以促成T公司經(jīng)營(yíng)思路由銷(xiāo)售向營(yíng)銷(xiāo)的轉(zhuǎn)變。

不可否認(rèn)，理想的營(yíng)銷(xiāo)組織體系以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。我們把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的提升作為連接現(xiàn)在和未來(lái)的一個(gè)橋梁。其原因在于，包括T公司在內(nèi)的很多中國(guó)制造型企業(yè)，即使被灌輸了許多關(guān)于創(chuàng)新以及從產(chǎn)品向服務(wù)轉(zhuǎn)型的思想，但當(dāng)其發(fā)現(xiàn)這樣做是如此困難的時(shí)候，就主動(dòng)放棄了。

聯(lián)合項(xiàng)目組認(rèn)為，T公司產(chǎn)品線存在的最大問(wèn)題在于產(chǎn)品型號(hào)過(guò)多。A線產(chǎn)品是公司銷(xiāo)售收入的重要來(lái)源，但型號(hào)眾多的產(chǎn)品不僅定位不清楚，而且未能覆蓋主要的細(xì)分市場(chǎng)和客戶(hù)群，也就是說(shuō)產(chǎn)品線并不完整，給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下了巨大的市場(chǎng)空間。B線和C線的眾多不同型號(hào)產(chǎn)品更是浪費(fèi)了公司大量的研發(fā)資源，卻沒(méi)有在市場(chǎng)上取得相應(yīng)的效果。

在研發(fā)資源(包括人、財(cái)、物、信息等方面)比較匱乏的情況下，T公司的研發(fā)部門(mén)也未能將精力完全投入到新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)上。比如，生產(chǎn)部門(mén)要求改進(jìn)老型號(hào)的產(chǎn)品、銷(xiāo)售人員要求解決售后服務(wù)問(wèn)題、質(zhì)量部門(mén)要求解決產(chǎn)品可靠性問(wèn)題、采購(gòu)部門(mén)還要求研發(fā)部門(mén)協(xié)助確定供應(yīng)商和控制零部件質(zhì)量。營(yíng)銷(xiāo)視角的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)

提到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，許多人首先想到的是研發(fā)部門(mén)。銷(xiāo)售部門(mén)認(rèn)為研發(fā)部門(mén)的工作存在問(wèn)題，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅周期長(zhǎng)、而且缺乏創(chuàng)新，在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。而研發(fā)部門(mén)也有很多抱怨，與外資公司和民營(yíng)企業(yè)相比，研發(fā)人員在薪酬和激勵(lì)上與市場(chǎng)定價(jià)相距甚遠(yuǎn)，自然留不住、也引不進(jìn)人才；況且，在公司對(duì)研發(fā)投入偏于保守的情況下，研發(fā)部門(mén)已經(jīng)推出了許多新型號(hào)的產(chǎn)品，是銷(xiāo)售部門(mén)銷(xiāo)售不力。

以上現(xiàn)象不僅表明T公司部門(mén)間壁壘尚未打破，更重要的是，整個(gè)公司尚未形成市場(chǎng)導(dǎo)向的思維。從營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)不僅僅是研發(fā)部門(mén)的責(zé)任，也是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)中長(zhǎng)期計(jì)劃中的一個(gè)重要課題。

1、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)和客戶(hù)需求的結(jié)合

在T公司，我們發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)于隨意，往往是根據(jù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的想法和意見(jiàn)就匆匆上馬一個(gè)新項(xiàng)目。由此產(chǎn)生眾多型號(hào)的產(chǎn)品，不僅缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，而且在采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)等各環(huán)節(jié)給公司帶來(lái)極大的壓力。

因此，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的方向上，項(xiàng)目組的建議是提高市場(chǎng)研究水平，強(qiáng)化市場(chǎng)細(xì)分，壓縮產(chǎn)品線寬度，減少產(chǎn)品型號(hào)數(shù)量；而在具體的實(shí)施方面，則要求優(yōu)化市場(chǎng)與研發(fā)流程，加強(qiáng)市場(chǎng)與研發(fā)的溝通，這必須通過(guò)建立和完善公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)步驟和流程來(lái)實(shí)現(xiàn)。

如圖1所示，在一個(gè)完整的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)承擔(dān)了大量的職責(zé)，從產(chǎn)品理念的開(kāi)發(fā)到策略的檢討。而以往的情況是，T公司的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)往往始于第6個(gè)步驟：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這直接導(dǎo)致了T公司對(duì)國(guó)外公司的高端產(chǎn)品進(jìn)行單純仿制、低價(jià)銷(xiāo)售，對(duì)于國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品概念全盤(pán)抄襲，只關(guān)注產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)而忽視產(chǎn)品發(fā)展。

根據(jù)聯(lián)合項(xiàng)目組提供的方案，T公司在最近一次的機(jī)電一體化產(chǎn)品(A線產(chǎn)品)的開(kāi)發(fā)上采用了全新的模式。僅以產(chǎn)品理念的開(kāi)發(fā)(圖1中步驟3)為例，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用于搶占市場(chǎng)的某款產(chǎn)品(概念)，T公司在產(chǎn)品會(huì)議上，并沒(méi)有像以往那樣僅僅決定要不要做這款產(chǎn)品，而是從眾多產(chǎn)品構(gòu)想中發(fā)掘可行的構(gòu)想，并結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研信息形成全新的、多樣化的產(chǎn)品理念，不僅包括新產(chǎn)品(概念)的多種實(shí)現(xiàn)方式，也包括現(xiàn)有產(chǎn)品的退出、更新和升級(jí)等產(chǎn)品線調(diào)整和完善的措施。同時(shí)，各職能部門(mén)分別對(duì)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)周期和難度，零部件替換、生產(chǎn)線負(fù)荷及調(diào)整難度，加工質(zhì)量保證，以及采購(gòu)、試制、生產(chǎn)等各類(lèi)成本變化進(jìn)行了可行性分析，最終確定了新產(chǎn)品的理念和開(kāi)發(fā)計(jì)劃。

聯(lián)合項(xiàng)目組還協(xié)助T公司引入新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的實(shí)施流程，確定了研發(fā)、質(zhì)量、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等職能部門(mén)在流程中的職責(zé)，并引入了產(chǎn)品管理委員會(huì)(包括決策層和專(zhuān)業(yè)層)，對(duì)流程中各項(xiàng)關(guān)鍵決策點(diǎn)進(jìn)行嚴(yán)格的審批。

在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，我們強(qiáng)調(diào)完整、完善的實(shí)施步驟和流程，其原因在于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)是一件非常重要的事情，關(guān)系到企業(yè)在市場(chǎng)上的表現(xiàn)和未來(lái)的發(fā)展。因此，從營(yíng)銷(xiāo)的視角來(lái)看：對(duì)外，我們要保證新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的正確方向；對(duì)內(nèi)，我們要保證新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程和質(zhì)量。

2創(chuàng)新的門(mén)檻能否降低一新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與產(chǎn)品策略的結(jié)合

談到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不得不談的就是創(chuàng)新。事實(shí)上，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一個(gè)重要特征就是產(chǎn)品的差異性。中國(guó)的制造型企業(yè)以往在創(chuàng)新方面走了許多彎路，一個(gè)主要的原因就在于我們給創(chuàng)新罩上了一個(gè)巨大的光環(huán)，使之神秘化，從而成為一個(gè)追求的目標(biāo)、而不是腳下的路徑。

對(duì)于中國(guó)的制造型企業(yè)真正有意義的事情，就是降低創(chuàng)新的門(mén)檻。從市場(chǎng)和企業(yè)兩個(gè)維度來(lái)看，產(chǎn)品創(chuàng)新的含義遠(yuǎn)比我們以往理解的來(lái)得廣泛。

仍以T公司為例，如圖2所示，如果其對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新的理解僅僅局限于對(duì)公司和市場(chǎng)而言都是全新的突破性產(chǎn)品，那么它就可能會(huì)忽略其他走向產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)實(shí)道路。正如前面提到的T公司的產(chǎn)品會(huì)議，其實(shí)探討的是現(xiàn)有產(chǎn)品線所增加的新產(chǎn)品項(xiàng)目，這類(lèi)產(chǎn)品可以加強(qiáng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品線的競(jìng)爭(zhēng)能力，提供更完整的產(chǎn)品選擇。在A線產(chǎn)品上，T公司作為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，可以借此彌補(bǔ)產(chǎn)品線的空隙，避免競(jìng)爭(zhēng)者伺機(jī)而入。

對(duì)于T公司在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)力不足的B線和c線產(chǎn)品，公司可以考慮對(duì)其進(jìn)行改良和更新，或者降低成本，以提升個(gè)別產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。又如，對(duì)于在部分市場(chǎng)的淘汰產(chǎn)品，T公司可以將其重新定位，將其在新的市場(chǎng)或市場(chǎng)區(qū)隔推出。

綜上所述，我們強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新必須要和公司的產(chǎn)品策略結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)創(chuàng)新的可行性和實(shí)用性，以取得公司期望的市場(chǎng)效果。

戰(zhàn)略層面產(chǎn)品觀點(diǎn)

以上，我們探討了營(yíng)銷(xiāo)視角的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，這是中國(guó)制造型企業(yè)目前亟需重視和提升的方面。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，我們還應(yīng)關(guān)注戰(zhàn)略層面的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

1產(chǎn)品的三層面

T公司的核心產(chǎn)品過(guò)于單一，極有可能受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的影響導(dǎo)致現(xiàn)金流不穩(wěn)，而未來(lái)增長(zhǎng)的新興產(chǎn)品積累不足，因此增長(zhǎng)潛力受限。國(guó)內(nèi)眾多的制造型企業(yè)也面臨類(lèi)似的情況，因此從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，關(guān)鍵是要形成產(chǎn)品上面的三層面分布。

1)核心產(chǎn)品的擴(kuò)張與防守

·我們是否能保持并提高市場(chǎng)的占有率?

·我們?nèi)绾翁岣咴趪?guó)際市場(chǎng)上的占有率?

·我們應(yīng)集中滲入哪個(gè)客戶(hù)群?

2)發(fā)展新興的產(chǎn)品

·我們應(yīng)該進(jìn)入／擴(kuò)張哪些新產(chǎn)品?

·我們什么時(shí)候進(jìn)入或加速擴(kuò)張選定的產(chǎn)品?

·新產(chǎn)品成長(zhǎng)速度如何?

3)建立可行方案

·制定可行性方案的最佳途徑是什么?

·我們將如何安排有限的資源?

無(wú)獨(dú)有偶，哈佛商學(xué)院教授史蒂文·惠爾賴(lài)特與金·克拉克教授在其著作Revolutionizing Product Development：Quantum Leaps in Speed，Efficiency and Quality一書(shū)中闡述了不同類(lèi)型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目(如圖3所示)，從戰(zhàn)略角度對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)、確定重點(diǎn)，從而合理分配資源，在此不再贅述。

2研發(fā)的層次——現(xiàn)在和未來(lái)

任何一家制造型企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，最終都取決于其成功開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的能力。T公司的戰(zhàn)略定位于全系列產(chǎn)品和服務(wù)的提供商，因此必須提升研發(fā)的檔次，并形成多層次的結(jié)構(gòu)：

·產(chǎn)品轉(zhuǎn)化／機(jī)械部分

·機(jī)電研發(fā)體系

·高端及特種產(chǎn)品研發(fā)

以此為框架，聯(lián)合項(xiàng)目組為T(mén)公司進(jìn)行了研發(fā)體系建設(shè)的規(guī)劃，在不同地區(qū)設(shè)立相應(yīng)的研發(fā)機(jī)構(gòu)，充分利用當(dāng)?shù)氐募夹g(shù)和人才優(yōu)勢(shì)，打造完善的戰(zhàn)略研發(fā)體系。

國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè)應(yīng)重新審視我們的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，從客戶(hù)需求的角度出發(fā)，結(jié)合公司戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略，切實(shí)提升產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)度過(guò)難關(guān)、取得未來(lái)的長(zhǎng)足發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。