倪海云

企業(yè)一談及供應(yīng)鏈，往往就會想到外部的合作伙伴們。對企業(yè)本身內(nèi)部的供應(yīng)鏈運(yùn)作關(guān)注非常少，或是根本就沒有考慮和思索過這個問題。

美國新任總統(tǒng)奧巴馬的幕僚長Rahm Emanuel在2008年11月接受華爾街日報采訪的時候曾這樣說過：面對嚴(yán)峻危機(jī)，你也不應(yīng)放棄任何改變的機(jī)會，而且這樣的改變是你以前不可能做到的。

當(dāng)然這句話在供應(yīng)鏈領(lǐng)域也是萬驗(yàn)靈藥，目前許多企業(yè)想方設(shè)法竭盡全力消減成本、提升效率、減少一切不必要的浪費(fèi)。各家企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一項非常有用的工具——供應(yīng)鏈合作，不光著力于公司之間、上下游之間的合作，在內(nèi)部合作方面也要更上一層樓。

實(shí)際上企業(yè)正在緩慢認(rèn)識到企業(yè)內(nèi)部跨部門之間合作的重要性。部分原因是供應(yīng)鏈專業(yè)人員自身的問題，比如當(dāng)他們和公司CE哄同探討物流方面問題時，他們會談及諸如削減零擔(dān)運(yùn)輸LTL每百公斤成本10％的目標(biāo)，但CEO可能對此并沒有很深的概念。因此物流人員必須證明供應(yīng)鏈績效數(shù)據(jù)是直接和管理層所制定的公司總體目標(biāo)緊密相關(guān)，這樣才能真正打動公司上下的心。

在過去幾年，企業(yè)必須努力精簡外部的供應(yīng)鏈合作伙伴聯(lián)系和流程，這種做法最大的功績是節(jié)省成本。有關(guān)內(nèi)部合作的問題往往是躲在房間的陰暗角落。面對如今千瘡百孔的經(jīng)濟(jì)發(fā)展局面，內(nèi)部合作的重要性日益凸顯。打破內(nèi)部各部門之間的屏障，削減由于組織架構(gòu)問題所帶來的低效率，變革激勵機(jī)制，這些都需要持之以恒的努力。內(nèi)部合作是一本難念的經(jīng)。

英特爾：內(nèi)部流程變革

2008年3月英特爾公司開發(fā)了專用于手機(jī)因特網(wǎng)功能以及目前流行的上網(wǎng)筆記本電腦使用，耗能低價格也相應(yīng)比較低的處理器。新的處理器取名為凌動Atom。英特爾公司放下身價，希望通過這款處理器開辟出全新的市場，在低端電腦市場中建立起自己的競爭優(yōu)勢，獲取一定的份額。這款新處理器同樣帶來物流方面的挑戰(zhàn)。公司一方面要將數(shù)以幾十億計的處理器運(yùn)輸至全球各地市場，其中不能出現(xiàn)差錯，毫無疑問也必須削減成本。

2008年年初，公司成立了專門物流小組具體負(fù)責(zé)操作供應(yīng)鏈方面的事宜。以前公司也有許多供應(yīng)鏈領(lǐng)域的專家，但是基本上都關(guān)注于自己分管的領(lǐng)域。如今公司所采取的做法是從這些具有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專家隊伍中精挑細(xì)選，成立了針對Atom供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的團(tuán)體。

來自各個部門的人員所構(gòu)成的團(tuán)隊首先確定了公司目前供應(yīng)鏈成本，以及評估如何將新產(chǎn)品和目前成本之間實(shí)施匹配。首先公司需要決定在財務(wù)上是否能夠負(fù)擔(dān)Atom處理器的運(yùn)輸問題。第一步是建立供應(yīng)鏈成本和產(chǎn)品總成本之間的關(guān)系。該小組將Atom的具體成本進(jìn)行分解。為什么這一步至關(guān)重要?在低端處理器市場中，英特爾面臨著諸多競爭對手，而且目前市場上上網(wǎng)本的價格幾乎都在3000元人民幣左右，華碩公司所推出的ECC上網(wǎng)本已經(jīng)掀起了一股熱浪，這促成各家公司在低端市場也想分一杯羹，英特爾也不例外。其中的關(guān)鍵就在于價格競爭力——誰的產(chǎn)品好同時價格低，誰就能在市場中站穩(wěn)腳跟。因此英特爾首先對成本進(jìn)行了詳細(xì)分解，包括所有供應(yīng)鏈方面的成本——內(nèi)外物流成本、轉(zhuǎn)運(yùn)成本、工廠內(nèi)貨運(yùn)成本等等。

以前所有這一切成本并沒有統(tǒng)計后呈現(xiàn)在管理層面前。統(tǒng)計數(shù)據(jù)出來后，該小組就明確了新產(chǎn)品生產(chǎn)線的合適成本范圍，以及成本產(chǎn)生的關(guān)鍵因素，并且找到了解決方案，為此組織召開了相關(guān)會議。參會人員都是來自采購、物流、IT并口財務(wù)業(yè)務(wù)的分管副總裁，該小組告訴這些高層領(lǐng)導(dǎo)新產(chǎn)品存在一個很大的成本差距，鑒于Atom本身要求很低的價格以及公司目前的供應(yīng)鏈整體成本，如果按產(chǎn)品單價的比例分?jǐn)?，那么公司不可能接受這么高的成本，因此公司需要決定如何將供應(yīng)鏈成本削減一半。

該小組選擇的做法是成立大約由40人組成更大的跨部門小組——包括來自設(shè)計、業(yè)務(wù)單元制造、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈規(guī)劃、原料和設(shè)備采購以及消費(fèi)者服務(wù)部門。新擴(kuò)大的小組主要任務(wù)就是設(shè)計一條全新的供應(yīng)鏈，以讓Atom產(chǎn)品能夠快速高效地抵達(dá)各個市場。新小組一開始認(rèn)為新產(chǎn)品將在英特爾全球工廠中生產(chǎn)，并設(shè)計了如下問題：“客戶想要得到什么?背后的驅(qū)動力是什么?我們的成本有多少?我們?nèi)绾文軌蛳鳒p成本?”對于第一個問題，客戶想要的是供應(yīng)保證——他們想要的是當(dāng)他們需要的時候就能夠得到合適的產(chǎn)品，以及產(chǎn)品就是按照他們想要的規(guī)格提供的。

對于第二個問題，公司的供應(yīng)鏈成本主要集中在兩個方面——存貨以及應(yīng)對變化的調(diào)整。公司組裝線的測試周期相當(dāng)長，約8到10周。經(jīng)過了10周，客戶預(yù)期值也會發(fā)生變化。因此公司經(jīng)常重新規(guī)劃生產(chǎn)，以更接近客戶需求。英特爾之所以保有過多存貨，主要是因?yàn)樾枰聹y客戶的需求，里面存在著不確定性。畢竟公司永遠(yuǎn)不能生產(chǎn)出正好數(shù)量的產(chǎn)品。

目前英特爾實(shí)施的基本上是推動型的生產(chǎn)模式，該小組認(rèn)為最好的替代方式是計劃和快速建立“訂單變化窗口”。公司能夠在拉動基礎(chǔ)上生產(chǎn)Atom，從而削減存貨。該小組花費(fèi)了4個月的時間來檢驗(yàn)?zāi)Ｊ降目尚行裕簡栴}的關(guān)鍵在于如何縮短整個流程中的時間。比如，如果能夠精簡產(chǎn)品組設(shè)計，那么公司就能儲備比較少的產(chǎn)品，就能夠顯著縮短計劃時間。該小組已經(jīng)設(shè)計出了以拉動為基礎(chǔ)的模式——將各個部門匯集在一起共同解決問題一如何解決不準(zhǔn)確的存貨量問題。

其中的關(guān)鍵問題之一是這種拉動模式是否會不利于組裝線測試設(shè)備的利用率。英特爾一直假設(shè)：在拉動機(jī)制下，工廠的利用率會受到很大影響，因?yàn)榻?jīng)常的變化可能會造成成本高昂。組裝測試工廠投資可不是一筆小數(shù)目，因此保持高利用率至關(guān)重要。但是由于產(chǎn)品組更為簡化，組裝測試點(diǎn)能夠在幾天之內(nèi)對于同類產(chǎn)品訂單進(jìn)行一體化生產(chǎn)，不會影響到利用率。

目前，英特爾正處于供應(yīng)鏈重新設(shè)計項目的第二階段——證明上述理念是行之有效的。該小組的目標(biāo)是通過削減周期時間和建立合適的產(chǎn)品數(shù)量從而降低存貨保有量；同時通過一次成功以及正確做事來消減員工成本。

“人們都知道他們的角色。但是他們不一定知道他們所做的會如何影響到其他人。當(dāng)你坐下來回顧整個產(chǎn)品流程——從概念到設(shè)計，到生產(chǎn)到客戶交流，你會看到你的工作和其他人的工作是密切聯(lián)系的。你會理解他人所做的工作及你們之間是如何相互影響的?！边@就是英特爾公司的看法。畢竟小組由40個人組成，在變革的整個階段，不同的人會表示從來沒有學(xué)到過這些新內(nèi)容。因此從事如此大規(guī)模的供應(yīng)鏈變革需要不斷的溝通和培訓(xùn)，以讓所有方面都理解整個流程，英特爾公司也不例外。該項目為每一個參與其中的人員都帶來了極佳的學(xué)習(xí)機(jī)會。

特別是供應(yīng)鏈的重新設(shè)計在公司財務(wù)和供應(yīng)鏈管理兩個部門之間創(chuàng)立了最佳的合作關(guān)系，這是公司以前不曾見到的。一般而言，財務(wù)部門只是資金支出的“看門人”。在這個項目中，財務(wù)部門幫助項目團(tuán)隊找出以前公司忽視的成本，建立起對這些成本進(jìn)行識別和跟蹤的模型。從一開始，財務(wù)人員就加入了這個項目小組，可謂是大海航行中的“船舵”。

看樣子，內(nèi)部供應(yīng)鏈合作幫助了英特爾公司一直在正確的航道上揚(yáng)帆破浪，勇往直前。

CVS Caremark內(nèi)外部合作性企業(yè)

CVS Caremark公司是美國最大的藥品零售商，在美國的36個州和哥倫比亞特區(qū)運(yùn)營著超過5400家零售藥店和專用藥品店。在2006年，這家美國最大的處方藥提供商經(jīng)過了系列的兼并整合，目前正在對其供應(yīng)鏈進(jìn)行重新評估。新供應(yīng)鏈項目包括三個階段：首先建立一個供應(yīng)鏈路線圖(即總規(guī)劃)：其次，重建內(nèi)部的物流基礎(chǔ)設(shè)施：第三是使用全新的基礎(chǔ)設(shè)施和內(nèi)外部的業(yè)務(wù)伙伴合作，驅(qū)動戰(zhàn)略合作。

公司認(rèn)為：由于已經(jīng)完成了許多規(guī)模很大的兼并，里面存在了許多需要進(jìn)一步改善的非高效領(lǐng)域，公司決定對于不同物流系統(tǒng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，因此正在推廣一套全新的倉庫管理系統(tǒng)。為了全面實(shí)施系統(tǒng)改造，公司必須和信息系統(tǒng)企業(yè)建立起緊密的合作關(guān)系，

在IT合作伙伴的幫助下，這家公司對運(yùn)營進(jìn)行了變革，確保向商店所提供的服務(wù)得以進(jìn)一步改善。2009年，CVS Caremark將開始第三階段的工作——目標(biāo)是和內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商密切合作，共同削減供應(yīng)鏈中的成本。公司專門成立了基礎(chǔ)設(shè)施改進(jìn)項目小組。該小組識別出倉庫和勞動力管理運(yùn)營需求，花費(fèi)大量的時間評估不同解決方案，使用供應(yīng)鏈路線圖指導(dǎo)決策。

在內(nèi)部，物流和零售兩支團(tuán)隊緊密合作，共同確定整個公司的戰(zhàn)略舉措和監(jiān)控公司的每日運(yùn)營。兩個團(tuán)隊探討各種改進(jìn)措施，實(shí)施成本一效益分析。最近兩個團(tuán)隊開會重新思索了如何更有效地向各類商店準(zhǔn)時交付的問題。CVS Caremark通過卡車和合同運(yùn)輸方式將產(chǎn)品運(yùn)至各家商店。公司的運(yùn)輸團(tuán)隊和商店運(yùn)營人員合作共同識別出哪些地方能夠進(jìn)一步削減成本。通過和商店合作，運(yùn)輸團(tuán)隊對公司自身的分撥中心進(jìn)行了運(yùn)輸線路重新安排和覆蓋范圍的重新調(diào)整。比如公司的某一分撥中心一年之內(nèi)砍掉了1900條線路。與此同時，公司能夠在預(yù)計到達(dá)時間的15分鐘前后完成98.9％的交付率。這樣通過削減線路每年減少汽車33萬英里的行駛路程，毫無疑問，這種做法對于環(huán)保和減少車輛磨損都是有益的。為了向商店證明變革的好處，運(yùn)輸團(tuán)隊建立起了全新的交付網(wǎng)絡(luò)模型，并且向商店展示了今后的效果和益處，迄今為止，變革的效果超越了公司上下的預(yù)期。

實(shí)際上，公司正在想方設(shè)法打造成為“內(nèi)外部合作性企業(yè)”。在外部供應(yīng)鏈上，公司已經(jīng)建立起了協(xié)同增效的效應(yīng)。在內(nèi)部，物流是許多業(yè)務(wù)活動必不可少的組成部分，公司的物流和零售兩支團(tuán)隊已經(jīng)開始了緊密合作，公司將在其他部門也依樣畫瓢，共同推動公司發(fā)展。正如同公司物流高層所言：“所有的業(yè)務(wù)單元都需要更加緊密共同合作，共同考慮什么是對整個業(yè)務(wù)發(fā)展有益的。公司必須削減各自為政的現(xiàn)象，為整個公司作出正確的決策?！?/p>

英特爾和CVS Caremark都展示了極佳的內(nèi)部合作帶來效果的案例。但是目前在美國這樣的案例還不多見。真正的供應(yīng)鏈管理是一種拓展邊界的活動，從本質(zhì)上說，這就是一種合作活動。盡管我們已經(jīng)賦予了新的工作名稱，投資了軟件，并且稱之為供應(yīng)鏈，但是只有為數(shù)不多的公司實(shí)踐了真正的供應(yīng)鏈。

眾所周知，目前許多企業(yè)內(nèi)部實(shí)施各種各樣的考核指標(biāo)，為此各個部門就會為完成本部門的目標(biāo)而竭盡全力，根本不管這是否會給其他部門帶來不利影響，從而妨礙了整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。只要我們所建立的考核指標(biāo)是基于部門的，那么我們就會看見各自為政的情形?；蛟S企業(yè)必須變革他們的考核指標(biāo)和評估方式。但是毫無疑問，說起來容易做起來難!