李　堅

[摘要]為了對艾滋病低流行區(qū)(僅指東北三省和內(nèi)蒙古寧夏甘肅六省區(qū))防艾草根組織發(fā)展狀況特別是發(fā)展模式有一個清晰的認識，探索總結(jié)草根組織的發(fā)展路徑，充分發(fā)揮低流行區(qū)草根組織在防治艾滋病工作中的作用，急需開展相關(guān)的調(diào)查和研究。為此我們在防艾民間組織預(yù)調(diào)查的基礎(chǔ)上，于2008年4月－8月對東北三省、內(nèi)蒙古、寧夏、甘肅等六省區(qū)11個城市的草根防艾組織進行了實地調(diào)查，了解這些地區(qū)草根防艾組織建設(shè)和發(fā)展的基本狀況。

[關(guān)鍵詞]艾滋病；民間組織；發(fā)展現(xiàn)狀；組織結(jié)構(gòu)；趨勢

[中圖分類號]C30

[文獻標識碼]A[文章編號]1672-2426(2009)09-0063-03

一、調(diào)查工作情況

調(diào)查對象、類型、數(shù)目：本次調(diào)查樣本總計為35個民間組織，以男同志組織居多，計17個，接近半數(shù)；感染者組織居次，8個；性工作者關(guān)愛組織3個；其他組織7個。

調(diào)查方法：由于研究對象的敏感性，不便于實行公開的集體性的問卷調(diào)查。主要通過實地考察、個人約談，輔之以電話訪談等方法。對調(diào)查材料進行交互性驗證和描述性分析。

二、調(diào)查的初步認識

1防艾草根組織的發(fā)展現(xiàn)狀。前期對低流行區(qū)防艾草根組織調(diào)查發(fā)現(xiàn)，至2007年8月，防艾草根組織已經(jīng)發(fā)展至94家，相比2006年7月增加了58家。其特點如下：

其一，組織數(shù)量迅速增加，地區(qū)差異明顯。近些年，我國低流行區(qū)防艾草根組織的總體數(shù)量迅速增加。在調(diào)查的七個省(自治區(qū)、直轄市)中。防艾草根組織數(shù)量均有不同程度的增多。其中黑龍江防艾草根組織數(shù)量增加最多，山2006年的8個增加到2007年的30個；寧夏和遼寧防艾草根組織數(shù)量增加最少，分別由2006年的2個和14個增加到2007年的3個和15個。

就發(fā)展水平而言，地區(qū)間也不平衡。有些地區(qū)建立組織較早，發(fā)展的較為成熟，如遼寧、黑龍江；有些地區(qū)則相對落后，即有的組織都是近兩年才成立，尚處在初建階段，如內(nèi)蒙古、寧夏。組織類型發(fā)展也不平衡，相對而言，同志組織發(fā)展領(lǐng)先于其他組織。但總體上表現(xiàn)出良性的發(fā)展態(tài)勢，在防治艾滋病的事業(yè)中發(fā)揮出重要作用。

其二，組織類型不斷豐富，各類型組織所占比例變化不大。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過一年的發(fā)展，防艾草根組織的類型不斷豐富，出現(xiàn)了一些新型組織，例如流動人群組織和男性工作者(MB)組織等。各類型防艾草根組織的數(shù)量變化如下：同性戀(MSM)組織由2006年的24個增加到2007年的60個；感染者組織(PLWHA)由2006年的5個增加到2007年的14個；性工作者(sw)組織由2006年的1個增加到2007年的6個；流動人群組織由2006年的0個增加到2007年的7個：其他由2006年的6個增加到2007年的8個。

其三，組織活動能力增強，對項目依賴程度變大。通過觀察發(fā)現(xiàn)，近幾年在國內(nèi)外相關(guān)項目的大力支持下，我國防艾草根組織在組織資源動員能力上不斷增強，呈現(xiàn)出不同的組織發(fā)展程度。依據(jù)防艾草根組織的年資源動員能力不同，可以將防艾草根組織分為三個發(fā)展層級(如表1)。

此外，相關(guān)調(diào)查顯示，防艾草根組織的收入大部分來自于境外機構(gòu)、企業(yè)和個人捐贈和政府資助，通過收費等活動獲得的收入極少；有時靠組織負責(zé)人的個人出資?？梢?，防艾草根組織自身的生存能力較弱，對外部資助的依賴性比較大。

綜上，雖然近些年我國防艾草根組織在數(shù)量、能力方面均有不同程度的增強，但總體上還處于起步階段。尤其是近一年來，新成立的草根組織數(shù)量增多(調(diào)查中新增組織數(shù)量占現(xiàn)有組織數(shù)量的61.7％)，其發(fā)展時間短、程度低，且對項目的依賴性大?；诖朔N情況，大多數(shù)防艾草根組織還是運作型組織，即自己籌資，自己開展項目。甚至部分組織長期處于間斷運作的狀態(tài)。

2防艾草根組織的共性特征。通過面上調(diào)查和實地訪談，我們確認，作為將防治艾滋病作為組織宗旨和主要活動內(nèi)容的直接面對特殊人群的民間組織，防艾草根組織具有草根組織的共性特征：

其一，注冊組織數(shù)量少，多數(shù)組織未注冊。防艾草根組織注冊方式多為工商注冊，民政注冊的很少，更多的組織尚未注冊。

其一二，組織規(guī)模小，活動范圍以本地為主。調(diào)查顯示，防艾草根組織的核心成員數(shù)量在1－15人。受組織發(fā)展程度的制約，多數(shù)防艾草根組織的組織活動范圍以組織所在市為主，少數(shù)組織擴展到組織所在省或相鄰省。

其三，組織活動對項目的依賴性大，多數(shù)組織開展活動的資金來源以項目經(jīng)費為主。

3防艾草根組織的組織結(jié)構(gòu)。針對不同目標人群的防艾草根組織按照發(fā)展程度可分為三類：即自助型組織、服務(wù)型組織和政策倡導(dǎo)型組織。不同發(fā)展程度的防艾革根組織在組織構(gòu)建和人力資源構(gòu)成上都柯不同程度的差異。

其一，雛形期的組結(jié)構(gòu)。該類組織結(jié)構(gòu)極其簡單、不成熟，為多數(shù)組織能力小，社區(qū)基礎(chǔ)薄弱的自助型組織所采用。組織成員一般由組織負責(zé)人和個別的志愿者構(gòu)成，領(lǐng)導(dǎo)者向下直接面對志愿者，運行方式通常為組織負責(zé)人的決策制定和組織志愿者的具體執(zhí)行。

其二，發(fā)展期的組織結(jié)構(gòu)。與雛形期的組織結(jié)構(gòu)相比，發(fā)展期的組織結(jié)構(gòu)是其發(fā)展的方向，也是許多被調(diào)查的防艾草根組織現(xiàn)在使用的組織結(jié)構(gòu)形式。在該類組織結(jié)構(gòu)中，組織負責(zé)人改變了直接面對志愿者的狀況，可以通過少數(shù)固定的核心成蹦執(zhí)行自己的決策。志愿者在組織中的主要任務(wù)是輔助核心成員執(zhí)行組織負責(zé)人決策，進行相關(guān)的活動。

其三，成熟期的組織結(jié)構(gòu)。政策倡導(dǎo)型組織多采用成熟期的組織結(jié)構(gòu)進行管理。對于政策倡導(dǎo)型組織，其經(jīng)過了起步階段和發(fā)展階段后組織能力不斷增強，也吸引了一定數(shù)量的專職人員加入組織，并參與組織的管理工作。從組織調(diào)查和相關(guān)人員訪談信息來看，該類組織的管理結(jié)構(gòu)也是目前比較完善且受到較多認可的組織結(jié)構(gòu)形式。在該類組織結(jié)構(gòu)中，組織負責(zé)人不再直接面對具體的活動執(zhí)行人員，而是在組織專職人員中選出一名綜合能力較強的人作為協(xié)調(diào)員，由其具體負責(zé)向成員下達組織負責(zé)人決策并組織實施。同時，組織負責(zé)人也指派了專人負責(zé)組織信息和經(jīng)費管理。

4人員構(gòu)成與利益相關(guān)者。從前述組織結(jié)構(gòu)可見，防艾草根組織的人員構(gòu)成主要有=三類：組織負責(zé)人、項目組核心成員和志愿者。

其一，組織負責(zé)人。組織負責(zé)人是防艾草根組織的靈魂，多為組織的發(fā)起者，其領(lǐng)導(dǎo)能力和綜合素質(zhì)對防艾草根組織項目管理具有決定性影響。

其二，項目組核心成員。項目組織核心成員指負責(zé)人之外在組織中承擔(dān)一定管理職務(wù)的人員，包括專職和兼職管理人員，如協(xié)調(diào)員、信息管理員和經(jīng)費管理員等。由于防艾草根組織不能利

用高薪來吸引人才，且工資的提供又有很大的彈性(收入往往以固定補助或具體活動補助的形式發(fā)放)，所以組織中的專業(yè)人員和專職人員的比例也小大。

其三，志愿者。志愿者是防艾草根組織開展項目的重要支柱。所有組織均是志愿者的數(shù)量比組織自身成員數(shù)量多，志愿者在組織內(nèi)部扮演的角色多是具體任務(wù)的執(zhí)行者的角色，且流動性大。與組織(尤其是組織負責(zé)人)間發(fā)生矛盾的情況也時有發(fā)生，影響了防艾草根組織管理工作的正常進行。這也是很多防艾草根組織在志愿者管理方面的困擾所在。

防艾草根組織的利益相關(guān)者主要是：

其一，政府機構(gòu)。政府機構(gòu)與防艾草根組織的關(guān)系應(yīng)該是補充與互助的關(guān)系。政府機構(gòu)作為社會管理的主體，為防艾草根組織提供政策和資源，尤其是以疾病預(yù)防控制中心和醫(yī)療機構(gòu)為代表的衛(wèi)生部門為防艾草根組織提供可靠的、高治療的技術(shù)支持；當然，防艾草根組織也會在一定程度上影響和加速政府的政策制定和態(tài)度轉(zhuǎn)變過程。

其二，目標人群。目標人群是指在疾病檢測、預(yù)防或控制中，為達到預(yù)期目標而對其進行檢測、預(yù)防或干預(yù)的靶人群。在艾滋病防治中，目標人群主要包括HIV感染者和艾滋病病人、受HIV／AIDS影響的人群以及HIV／AIDS易感人群。

其三，資助方。資助方通常有國家、省市等各級政府、國際機構(gòu)(如聯(lián)合國艾滋病規(guī)劃署、世界銀行和不同國家的政府)、國際非政府組織(如樂施會、救助兒童會)、國內(nèi)基金會和研究機構(gòu)等。資助方與民間組織應(yīng)當是平等合作的關(guān)系，資助方通過提供資金、技術(shù)等方式為防艾草根組織提供各種資源，防艾草根組織通過相應(yīng)的項目活動實現(xiàn)資助方的組織意愿，但事實上雙方并不平等，資助方往往更為強勢。

其四，合作方。防艾草根組織的合作方為組織發(fā)展提供了多方面的支持，包括進行項目申請、實施、評估等工作。例如酒吧老板、教育研究機構(gòu)等。合作方通過參與防艾草根組織管理活動實現(xiàn)自己的目標，例如間接提高經(jīng)濟效益、滿足資源需求等。

其五，競爭伙伴，對于某一特定的防艾草根組織而言，其競爭伙伴通常指與該組織處于同一地區(qū)、服務(wù)人群相同或相近的其他組織。當面對相同的潛在資源時，防艾草根組織與競爭伙伴之間表現(xiàn)為競爭關(guān)系，一個組織對資源的占有必然意味著對其他組織可利用資源的剝奪；當面對政府、市場時，防艾草根組織與競爭伙伴之間表現(xiàn)為合作關(guān)系，彼此通過經(jīng)驗交流、信息共享等可以相互促進、共同發(fā)展，以實現(xiàn)提升服務(wù)人群的整體生存狀況。

其六，組織成員和志愿者。

三、防艾草根組織的發(fā)展路徑與模式

1生成路徑。從革根組織成立的機緣與生成路徑看，可以大體概括出幾種模式：一是社群人士自發(fā)組建或由其他組織分化而來，可稱內(nèi)生模式，如心連心，陽光家園，愛心天空網(wǎng)站等。二是社群外愛心人士或公益機構(gòu)組建，可稱外生模式，如向日葵工作組、愛心島等。三是疾控(項目辦)或衛(wèi)生機構(gòu)出于工作或項目考慮出面組建，可稱疾控模式，如真愛家園，牧人敖包工作室。疾控模式亦屬外生模式，但自己的特點明晰，與其他外生組織有很大區(qū)別，所以作為單獨一種模式。

不同生成模式對后來的發(fā)展與活動開展有很大影響。內(nèi)生模式，有較大的社群號召力，環(huán)境適應(yīng)性，可持續(xù)發(fā)展能力強，適于開展干預(yù)工作，工作的滲透力和效果亦強，但相對封閉，社會認知度不高。疾控模式與疾控等資助機構(gòu)親近，關(guān)系和諧，得到專業(yè)技術(shù)支持和項目資金比較直接，活動條件和組織發(fā)展的資源在防艾專項領(lǐng)域和特定時間周期內(nèi)較有保證，但組織目標集中。對疾控和項目的依附性和依賴性強，工作的自主性低，往往受制于疾控人員和項目方的干預(yù)控制。社群外模式與社會公益力量更近，開放性強透明度高，易于得到社會的理解認同，但在社群開展活動的深度有限，往往為配合疾控工作或社群組織的項目而開展活動。適于從事一般性的宣傳工作和倡導(dǎo)活動，做社群與社會之間的溝通。

不論何種生成模式，這些組織在建立、發(fā)展過程中都得到疾控或其他衛(wèi)生機構(gòu)如醫(yī)院、醫(yī)學(xué)院等的支持幫助，專業(yè)衛(wèi)生醫(yī)務(wù)人員直接或間接發(fā)揮作用。在社群人士未及參與之時，甚至直接出面建立組織。這些組織與特定社群及服務(wù)對象建立了相應(yīng)的工作關(guān)系，在一定范圍內(nèi)取得了社群和社會的理解、認同，具備進一步發(fā)展的基礎(chǔ)。

2地方特征。值得注意的是，在不同地區(qū)，組織發(fā)展模式呈現(xiàn)明顯的差別，模式與地區(qū)有很強的關(guān)連性。

東北三省的草根組織發(fā)展模式，主要是“自下而上”的內(nèi)生式。以同志草根組織為例，早期成立的組織是由社群中經(jīng)常接觸的一些活躍分子發(fā)起的，他們大多自我認同良好、性格開朗、交往能力強、富于同情心。成立組織的目的是為了保護這個社群成員的健康?；趯Ρ救后w的了解、理解和關(guān)懷，起初他們自籌資金搞防艾工作，逐漸地在防艾領(lǐng)域有了聲望，常常配合疾控和紅會完成一些工作。由于工作范圍和組織規(guī)模的擴大，依靠組織成員自籌資金是不現(xiàn)實的，很難維持組織的繼續(xù)運行。這就促使草根組織從其他方面尋找資金，如申請項目支持。

在內(nèi)蒙古、甘寧地區(qū)，草根組織發(fā)展模式的特點是“自上而下”的疾控式。從組織的成立到組織的運行，大都在疾控的促進領(lǐng)導(dǎo)下進行的。具體體現(xiàn)在：

首先，該地區(qū)的防艾工作是隨著有關(guān)項目的出現(xiàn)而開始的。據(jù)了解，2006年國家有關(guān)防艾項目覆蓋到內(nèi)蒙古自治區(qū)，促使當?shù)丶部丶哟笤诜腊I(lǐng)域的關(guān)注與投入。如內(nèi)蒙古自治區(qū)疾控、呼和浩特市疾控分別設(shè)立了專門的辦公室，安排專人負責(zé)防艾項目。

其次，該地區(qū)的草根組織是在疾控的動員和支持下成立的。為了能利用項目資金開展防艾工作，疾控深入調(diào)查并挖掘潛在的草根組織，以及有意愿成立組織的特殊群體中的人員，鼓勵和支持他們成立小組。如陽光工作組就是在疾控的動員和支持下成立的，主要從事MSM人群的防艾工作。至今已經(jīng)運行兩年多了，組織規(guī)模在不斷擴大，艾滋病的干預(yù)范圍在擴大，在防艾領(lǐng)域發(fā)揮的作用越來越明顯了。

第三，該地區(qū)草根組織是在疾控主導(dǎo)下運行的。這一點在財務(wù)上體現(xiàn)的最為明顯。在訪談中我們了解到，有些項目資金是由疾控托管的，草根組織執(zhí)行防艾工作所需要的資金經(jīng)常要自己先行墊付，之后拿票據(jù)去疾控報銷，而且財務(wù)報銷流程相當繁瑣，常常阻礙工作的進行。就連外展所需要的資料與物品，也都由疾控全權(quán)代理辦置。用小組人員的話說，就是“項目從開始到最后，我們都看不到錢。我們需要什么，就跟疾控申請，由它們代購代辦?！逼鋵?，在項目的執(zhí)行過程中，很多環(huán)節(jié)都是機動靈活的，小組應(yīng)該根據(jù)具體情況做適當?shù)卣{(diào)整。然而，如此硬性的資金管理制度，無疑造成了項目執(zhí)行的效率低下，

不利于小組工作的順利開展。

從上述的發(fā)展模式中，我們可以看到主觀和客觀兩個方面的因素在共同起作用。首先是社群中的人員有成立組織服務(wù)于本社群的意識，這種主動性是組織發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素之一。其次是客觀條件促進。僅有艾防意識并不夠，還須有資金支持。像GF5(即全球基金第五輪防艾項目)項目、疾控和國家的一些項目都為草根組織提供了有利條件。比如內(nèi)蒙古自治區(qū)位于北部邊疆，其經(jīng)濟發(fā)展相對落后，人們的思想意識也相對保守。這應(yīng)該是內(nèi)蒙古沒有自發(fā)成立的草根組織的主要原因。由于GF5項目覆蓋到內(nèi)蒙古自治區(qū)，疾控才動員社群人員成立草根組織來申請并執(zhí)行項目?？梢哉f是項目推動了草根組織的產(chǎn)生，為了項目而成立組織。為項目而項目，為項目而組織，這樣的主觀認知顯然不具有可持續(xù)性，但這又是內(nèi)蒙古革根組織發(fā)展的必經(jīng)階段。草根組織將來發(fā)展如何，關(guān)鍵取決于觀念的轉(zhuǎn)變，就是要正確理解組織存在目的和意義。

另外，組織發(fā)展還有一種增值一分裂增長模式。如呼市同心工作組的負責(zé)人不到30歲，很善談，思想前衛(wèi)。他曾是陽光工作組的志愿者，后來因為做事意見不合，分道揚鑣成立了自己的同心工作組。沈陽的愛之援助工作組與陽光工作組；鞍山的同志社區(qū)工作組與鞍山好兄弟工作組。它們的負責(zé)人原來都是同一個工作組的，后來因意見不合，各立門戶。

這種分裂模式是否是防艾草根組織增值的主要模式呢?這有待于我們考察更多的草根組織來驗證。

3共性問題。不論何種模式，草根組織目前存在的較為普遍的共性問題是：

(1)這些組織在經(jīng)費和辦公場所等方面存在缺陷，一般沒有專門的辦公場所，有些要么是在負責(zé)人的家中或單位，要么即便租有專門的辦公場所也是相當簡陋。在經(jīng)費上多沒有固定的來源，資金缺乏，開展活動比較困難。目前大多組織生存與防艾活動已經(jīng)形成對特定防艾項目的強依賴性，能夠開展經(jīng)常性工作的組織往往仰賴球五項目的經(jīng)費支持，有的組織也有來自紅十字會的項目支持。有人表示，如果沒有了球五項目則很難保證它們還能很好地維持下去，可見組織的自我生存能力薄弱是一個嚴峻的問題。

(2)組織內(nèi)部建設(shè)與管理不規(guī)范，如財務(wù)制度不健全，經(jīng)費有限卻管理粗放，不夠透明，資金安全性缺乏保證，由此常常引起社群與志愿者的誤解與議論，甚至紛爭不斷。

(3)組織志愿者不穩(wěn)定。此點是目前各類草根組織的共性，不贅述。

(4)項目開展水平低，不規(guī)范。如監(jiān)督不足，很多防艾草根組織在成功申請到項目后便進入放任階段，很少對項目實施過程給予監(jiān)督。又如評估工作只重形式不重內(nèi)容，只重成功經(jīng)驗推廣不重失敗教訓(xùn)吸取。

(5)組織分化，地區(qū)內(nèi)和地區(qū)間的遠近關(guān)系背反。組織協(xié)作機制醞釀建立，努力與愿望強烈；同地區(qū)和同類型組織間的競爭大于合作，矛盾普遍。

解決如上問題，從內(nèi)部管理角度看，需要夯實組織社群基礎(chǔ)、提升服務(wù)的專業(yè)水平、改善人力資源現(xiàn)狀、完善組織的相關(guān)制度規(guī)范。從外部管理的角度看，必須提升組織公信力、豐富資助方、合作伙伴、競爭伙伴關(guān)系網(wǎng)。歸結(jié)起來，就是加強組織的能力建設(shè)，這是一個大家有許多共識的話題。

責(zé)任編輯杜福洲