魯懿春

企業(yè)尋找適宜的績效管理體系,不但是圍繞科學(xué)績效考核指標(biāo)的一個確立過程,而且是找出問題,深刻剖析,研討解決方案,逐步形成管理體系的過程。目標(biāo)管理方法是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與部門目標(biāo)、員工個人目標(biāo)相結(jié)合的活動,運(yùn)用目標(biāo)管理的方法,可以幫助企業(yè)找到關(guān)鍵績效指標(biāo),并將績效指標(biāo)的建立、目標(biāo)分解、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程及需要 解決問題等環(huán)節(jié)緊密相聯(lián),從而找對績效管理的正確方向。

對于績效管理方案的設(shè)計,應(yīng)該有一個長遠(yuǎn)和系統(tǒng)的考慮,需要確定一個明確的方向和長遠(yuǎn)的目標(biāo),即績效管理的出發(fā)點和落腳點。為此,在績效管理的設(shè)計之初,必須明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),它所體現(xiàn)的是績效管理帶動企業(yè)整體綜合管理水平,也是企業(yè)的競爭力所在。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)對績效管理具有導(dǎo)向作用。將總體戰(zhàn)略目標(biāo),作為績效管理考核的設(shè)置方向,實際上就是通過戰(zhàn)略導(dǎo)向的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)計,把公司的整體目標(biāo)合理地分解為每個業(yè)務(wù)單元、每個部門、每個團(tuán)隊、每個崗位的績效目標(biāo),通過層層績效目標(biāo)的實現(xiàn)來確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。因此,必須建立全面平衡的績效指標(biāo)體系,并及時根據(jù)公司經(jīng)營情況的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。

我們可以將績效管理按PDCA四個過程來完成,在具體實施中,加入準(zhǔn)備過程和引導(dǎo)過程。這六個過程分別為:1.準(zhǔn)備過程:解決如何推行績效管理的問題——績效管理觀念導(dǎo)入;2計劃過程:解決如何確定有效的績效目標(biāo)問題——績效目標(biāo)制定;3.討論過程:解決如何使目標(biāo)在考核部門與被考核單位之間達(dá)成共識問題——績效目標(biāo)分解;4.引導(dǎo)過程:解決如何引導(dǎo)基層單位、員工朝著既定的績效目標(biāo)發(fā)展的問題——標(biāo)準(zhǔn)制定;5.檢查過程:解決如何實現(xiàn)績效目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控問題——績效目標(biāo)審核;6.改進(jìn)過程:解決如何對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)問題——績效目標(biāo)達(dá)成。

績效管理觀念導(dǎo)入

企業(yè)新引入績效管理體系,說明該企業(yè)真正了解績效管理的人很少,對于引進(jìn)績效管理可能帶來的效益和存在的風(fēng)險預(yù)期都會估計不足。所以,第一件事就是與企業(yè)的高層進(jìn)行溝通,讓高層領(lǐng)導(dǎo)對推行績效管理可能帶來的效益和風(fēng)險預(yù)期有一個清晰的了解,在高層領(lǐng)導(dǎo)下定決心之后,再開始分析企業(yè)核心的工作流程與職能設(shè)置,在整個分析過程中,盡量多地接觸企業(yè)中層管理人員,一方面能夠更加準(zhǔn)確地把握企業(yè)當(dāng)前的實際情況,另一方面初步地查探企業(yè)中層管理者對于推行績效管理的態(tài)度,并且做一些前期溝通,盡量解除他們心中的顧慮。而后根據(jù)企業(yè)的實際情況,提出績效管理的整體思路,詳細(xì)地解釋給企業(yè)的決策層,在這個溝通過程中,進(jìn)一步了解高層對績效管理的期望,并對績效管理思路進(jìn)行必要的修改,使之能夠更加切合企業(yè)的實際和決策層的期望。在績效管理思路獲得高層的理解與支持之后,組建績效管理推行小組。推行小組由高層人員掛帥,目的是給績效管理的推行營造一個最有力的環(huán)境。

在績效管理的宣導(dǎo)階段,本人所在企業(yè)采用以職代會報告的形式進(jìn)行宣貫,通過由高層出面,把公司建立績效管理的決心傳達(dá)給全公司。績效管理制度的宣導(dǎo)分為兩種模式:一是集中培訓(xùn);二是個別溝通。集中培訓(xùn)是讓大部分人了解績效管理制度,包括思路,操作步驟,以及所需的配合;采取的方式為召開各個層次的座談會,職代會、工作研討會、專業(yè)管理考核調(diào)度會等溝通交流,推動基層單位對績效管理的目的達(dá)到一致認(rèn)同,并闡明每個部門、單位應(yīng)達(dá)到什么績效目標(biāo)與如何達(dá)到目標(biāo)。在推行績效考核管理的宣傳發(fā)動階段,還可以通過個別溝通,了解員工的關(guān)心點、素質(zhì)水平,為績效績效管理考核的推行奠定基礎(chǔ)。

對于新引入績效管理的企業(yè),在準(zhǔn)備階段,還可以采用績效管理“兩步走”的實施方案,即試推行階段和正式推行階段。這是因為新引入績效管理,大家都沒有養(yǎng)成績效管理考核的習(xí)慣,而“兩步走”方案,就是讓大家養(yǎng)成這個習(xí)慣,在試推行階段,可以從相對量化指標(biāo)比較明顯的部門,比如業(yè)務(wù)部門進(jìn)行試點,從生產(chǎn)量、收入、應(yīng)收賬款等易于考核的指標(biāo)入手,同時在此階段,績效管理推行小組要盡心盡力地給予輔導(dǎo)和幫助,以實現(xiàn)大家績效管理考核習(xí)慣的養(yǎng)成。當(dāng)然,在績效管理體系中會有關(guān)于各績效管理流程明確的時間設(shè)置和限制程序。試推行階段也是一個驗證績效管理體系科學(xué)性的過程。在這個階段,考核結(jié)果與薪酬的相關(guān)性可以設(shè)置比較低(比如掛鉤50%),但必須要有一定的相關(guān)性,這樣才能促使大家認(rèn)真地去對待績效管理的推行。

考核正式推行階段就需要嚴(yán)格遵循兩個原則:一是嚴(yán)格按照制度執(zhí)行,任何人都無權(quán)打破績效制度;二是執(zhí)行過程注意溝通。經(jīng)過試推行階段的輔導(dǎo),大家對于績效管理考核的操作步驟基本上已經(jīng)養(yǎng)成習(xí)慣,所以,在正式推行階段,最主要的工作是維護(hù)績效管理體系的權(quán)威性和公正性,盡量使績效管理體系的執(zhí)行到位,不偏離。

績效目標(biāo)制定

目標(biāo)制定是績效考核過程中最初始的一個環(huán)節(jié),指標(biāo)設(shè)計是否合理,決定公司上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。把公司戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通,是績效管理很重要的增加值?？冃Ч芾淼闹匾瓌t是對企業(yè)目標(biāo)的充分共識,如果對預(yù)期的商業(yè)結(jié)果,企業(yè)上下不能達(dá)成一致,不同層級的經(jīng)理對下級的績效考核往往會更多地從自身理解出發(fā),必然南轅北轍。沒有清晰明確的方向,部門之間和崗位之間不能發(fā)揮協(xié)同作用,從而使公司高管喪失對績效考核的信心;沒有清晰明確的方向,中層經(jīng)理對普通員工的績效考核,往往會演變成盡量避免得罪人的變相平均獎金;沒有清晰明確的方向,員工們?yōu)闋幦「呖冃И劷鸬呐?也往往會演變成在對上層經(jīng)理好惡的主觀判斷基礎(chǔ)上,投其所好。所以,績效考核的前提在于,對公司目標(biāo)的充分宣傳和一致性前提下的分解。從最高管理者到普通員工,都應(yīng)有清晰明確的自身目標(biāo),績效管理才能夠做到有的放矢。

通過應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI方法,將年度目標(biāo)分解成可操作的子目標(biāo)。得出員工工作的具體目標(biāo),這既保證了公司前進(jìn)的方向被廣大員工所接受和認(rèn)同,也為公司績效管理打下基礎(chǔ)。就各個層面而言,企業(yè)需要控制成本,提高市場份額,提高技術(shù)創(chuàng)新水平,提高專業(yè)管理水平,提高整體勞動生產(chǎn)率,持續(xù)提高員工技能水平,提高質(zhì)量、提高客戶滿意度等等,所有的這些都需要建立在科學(xué)的管理體系上。

在績效目標(biāo)制定過程中,要掌握一個關(guān)鍵點:就是盡量平衡和公正,而一旦制定了目標(biāo),則不允許隨意修改。即使因特殊原因需要修改,也必須有嚴(yán)格的程序要求,并且對可更改的情況做出明確具體的規(guī)定。為此企業(yè)可以按照年度目標(biāo),將主體管理目標(biāo)分解為兩大類,一是實物類指標(biāo),二是專業(yè)管理指標(biāo)。

(1)實物類目標(biāo)——生產(chǎn)量、收入、應(yīng)收帳款和可變成本?？梢愿鶕?jù)各單位、部門所承擔(dān)的責(zé)任來進(jìn)行分解,每個單位都有一項或者幾項指標(biāo),每月的績效工資總額都根據(jù)完成情況提取,超獎欠罰,隨績效浮動。

(2)專業(yè)管理目標(biāo)——由企業(yè)制定獎勵標(biāo)準(zhǔn),職能部門根據(jù)分工去組織實施。企業(yè)可根據(jù)管理需要確定相應(yīng)的專業(yè)管理指標(biāo),包括綜合管理、班組建設(shè)、生產(chǎn)組織、安全質(zhì)量、財務(wù)管理、設(shè)備技術(shù)、物資管理、環(huán)境衛(wèi)生、治安保衛(wèi)和精神文明等。每項專業(yè)管理由一個職能部門負(fù)責(zé),每季度進(jìn)行一次考核,對考核成績優(yōu)秀單位,按每人多少元的標(biāo)準(zhǔn),增加績效工資總額。

績效目標(biāo)分解

由上至下進(jìn)行績效目標(biāo)的設(shè)定和績效指標(biāo)的分解,由下至上進(jìn)行信息的反饋收集,通過反復(fù)的溝通,確認(rèn)各單位部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)及專業(yè)管理考核評價標(biāo)準(zhǔn),將企業(yè)年度目標(biāo)以目標(biāo)責(zé)任書的形式下發(fā)到基層單位和職能部門,為浮動薪酬的發(fā)放提供客觀依據(jù),充分賦予了各單位、部門自主管理的權(quán)利和責(zé)任,這是績效目標(biāo)分解的基本要求。

為確?？冃е笜?biāo)的科學(xué)、公正評定,同時得到各層級各崗位人員的認(rèn)可,首先是合理確立分配指標(biāo),在目標(biāo)分解過程中,一要針對每個單位的實際確定其指標(biāo)和工作目標(biāo),不能搞一刀切;實物類目標(biāo)可以根據(jù)承擔(dān)責(zé)任大小,將目標(biāo)分解給各單位部門,給予相應(yīng)的掛鉤比例;專業(yè)管理由各職能部門根據(jù)工作分工實施再分解和考核;二要實現(xiàn)與工作績效緊密掛鉤的激勵機(jī)制;在試推行階段,專業(yè)管理可以采用只獎不罰的激勵機(jī)制,專門設(shè)立一定數(shù)額的獎勵基金作為專項獎勵,及時獎懲,絕不滯后拖欠。在正式推行階段,才正式實施獎前罰后。

專業(yè)管理目標(biāo)分解要擺脫定性為主的傳統(tǒng)做法,盡量保證:指標(biāo)具體,可以量化,不能量化達(dá)到程序化;責(zé)任到人;管理不漏項;階段性評審及調(diào)整。通過將目標(biāo)管理的方法引入專業(yè)管理之中,各職能部門在明確專業(yè)管理改進(jìn)方向的基礎(chǔ)上,可以設(shè)定階段性目標(biāo);對階段性目標(biāo)進(jìn)行再分解,形成若干支持目標(biāo)達(dá)成的小項目;對每個項目確定具體的工作標(biāo)準(zhǔn)和評價標(biāo)準(zhǔn),并組織實施。在階段性目標(biāo)實現(xiàn)以后,再提出新的階段性目標(biāo),進(jìn)入下一輪改進(jìn)。

標(biāo)準(zhǔn)制定

企業(yè)職能部室工作重點就是在各自目標(biāo)實現(xiàn)過程中進(jìn)行對基層站隊的引導(dǎo),基層站隊再結(jié)合本部門崗位情況進(jìn)行員工績效管理的引導(dǎo),我們通過對專業(yè)目標(biāo)分解,完善相關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)一步保證目標(biāo)的實現(xiàn)。在標(biāo)準(zhǔn)的制定過程中,強(qiáng)調(diào)六個體現(xiàn),符合該企業(yè)實際。

1.體現(xiàn)公司管理要求。設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)主要體現(xiàn)企業(yè)設(shè)置本部門或崗位的目的,目標(biāo)的達(dá)成與否直接關(guān)系公司專業(yè)管理的水平。

2.體現(xiàn)為被考核單位“作業(yè)指導(dǎo)書”。專業(yè)管理工作涉及面廣、項目多且工作缺少定性,為達(dá)到管理目標(biāo)考核項目指標(biāo)量化、評價科學(xué)、可操作性強(qiáng)的目的,可以將專業(yè)管理工作按企業(yè)職能管理角度分解成專業(yè)目標(biāo),再將專業(yè)目標(biāo)具體分解成考核項目,然后針對考核項目的要求,結(jié)合崗位職責(zé),分解成具體的工作標(biāo)準(zhǔn),使考核的內(nèi)容與實際工作完全融合,真正成為各單位、部門、崗位管理的“作業(yè)指導(dǎo)書”。

3.體現(xiàn)責(zé)任到崗、到人的具體要求。各項工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解,明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、考核者、工作程序、質(zhì)量記錄、工作頻次,從而做到的每件事都有專人負(fù)責(zé),使目標(biāo)考核有據(jù)可循。

4.體現(xiàn)目標(biāo)具體量化的要求。明確目標(biāo)促進(jìn)工作改善的指導(dǎo)方向;明確部門專業(yè)目標(biāo)與基層站隊目標(biāo)保持一致性,避免目標(biāo)重復(fù)或斷層。具體目標(biāo)還明確了目標(biāo)完成期限;目標(biāo)的可對比性,不但與不同的單位、班組相對比,而且與自身的進(jìn)步程度相對比,體現(xiàn)公平,既堅持考核標(biāo)準(zhǔn)的“標(biāo)桿”引導(dǎo)的方向性,也根據(jù)各基層站隊組建時間長短不一,保證各單位的努力程度有相應(yīng)的認(rèn)可,并對基層單位有明確的指導(dǎo)作用。

5.體現(xiàn)輕重緩急要求:標(biāo)準(zhǔn)分出基本要求和較高要求,突出階段目標(biāo),循序漸進(jìn)引導(dǎo)基層站隊的管理提升。 考核標(biāo)準(zhǔn)一要體現(xiàn)職能管理的要求,引導(dǎo)基層單位按照考核標(biāo)準(zhǔn)逐項落實管理工作,二要通過標(biāo)準(zhǔn)不斷提高基層單位工作的自主管理。在擬定考核標(biāo)準(zhǔn)時,我們注重考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)的選定和提煉,使標(biāo)準(zhǔn)在切合當(dāng)前工作實際狀況的前提下,分出基本要求和較高要求。

6.體現(xiàn)基層實際需求?？己藘?nèi)容的擬定既從職能專業(yè)化管理的角度去設(shè)定,又充分滿足基層單位的實際工作需求,我們重點將職能要求與基層實際工作中出現(xiàn)的問題有機(jī)的結(jié)合在一起,目標(biāo)、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)呈現(xiàn)可控性、針對性、多樣性的特點,充分調(diào)動基層單位積極參與目標(biāo)考評的積極性。對基層反映的由于員工數(shù)量、文化層次、工作范圍、工作性質(zhì)等內(nèi)容導(dǎo)致的管理實際情況,設(shè)置了權(quán)值考核,根據(jù)被考核單位考核項目重要程度不同分設(shè)不同的權(quán)值。

績效目標(biāo)審核

在績效檢查過程中,掌握的關(guān)鍵點是考核推行小組重點做好公司最高一層參與考核人員的監(jiān)督和敦促過程,同時帶動他們?nèi)ヒ患壖壷鸺壎卮贆C(jī)制的形成。每個人的管理能力都是有限的,不能奢求一個人管到全公司,最大程度的發(fā)揮公司組織架構(gòu)的作用。

在考核執(zhí)行過程,發(fā)揮人力資源部門的作用:一是建系統(tǒng),出政策;二是管數(shù)據(jù),建立完善的績效考核過程中的數(shù)據(jù),讓數(shù)據(jù)公開;三是不斷改進(jìn),并對各部門單位協(xié)調(diào)指導(dǎo)。

績效目標(biāo)達(dá)成

對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)要突出三點:

一是實行管理責(zé)任評價。建立有效改進(jìn)提高的反饋機(jī)制。對存在問題與難題處理以及責(zé)任制落實情況及時反饋,既推廣亮點,又指出不足。日常工作與最后結(jié)果結(jié)合,注重過程控制;保證目標(biāo)按計劃進(jìn)度執(zhí)行并完成;約束各部門、單位嚴(yán)格按程序?qū)嵤┠繕?biāo)。二是突出各專業(yè)管理年度主要措施。三是改變考核只是單純負(fù)面處罰的考核方式。各種獎項可以與企業(yè)原有的獎懲制度相結(jié)合,保證了制度建設(shè)的連續(xù)性和嚴(yán)肅性。及時兌現(xiàn),既是對當(dāng)前工作狀況的確認(rèn),同時也是對以后的努力方向形成一種目標(biāo)明確的激勵導(dǎo)向,使考核上升為公司日常管理的一項基本內(nèi)容。

我們采取以下考核反饋方式:一是及時通報考核結(jié)果。生產(chǎn)、安全考核在公司日調(diào)會上及時通報反饋,季度生產(chǎn)調(diào)度會上通報各單位專業(yè)考核排序,并下發(fā)文件至各單位;二是考核面談。根據(jù)考核評價結(jié)果,實施公司總經(jīng)理特別談話,公司總經(jīng)理對中層管理人員的工作進(jìn)行分析,從理念、思路、措施和方法上查找問題,研究制定改進(jìn)工作,提高管理效能的措施。直接上級將最終考核結(jié)果反饋給被考核人,雙方就考核結(jié)果面談。直接上級明確指出被考核人的成績、優(yōu)點及需改進(jìn)的地方,聽取被考核人的意見并詳細(xì)記錄;三是各專業(yè)管理考核以書面方式反饋,盡量程序化,形成記錄。書面反饋的范圍,要做出明確的規(guī)范。分為:前一考核周期中的整體表現(xiàn);前一考核周期中的進(jìn)步;前一考核周期中的不足;改進(jìn)績效的建議。

(作者單位:日照港集團(tuán)第三港務(wù)公司)